【正文】 創(chuàng)造顧客利益 ／ 獨特性 ／ 一致性 ／ 創(chuàng)造企業(yè)利潤 顧客利益 構(gòu) 造 公司界線 價值網(wǎng)路 供應(yīng)商 合夥人 聯(lián)盟 顧客介面 顧客服務(wù)與行銷 資訊與洞察力 顧客關(guān)係 價格結(jié)構(gòu) 核心策略 事業(yè)使命 產(chǎn)品及市場定位 差異化基礎(chǔ) 策略性資源 核心能力 關(guān)鍵資產(chǎn) 核心流程 商業(yè)模式的設(shè)計架構(gòu) Leading the Revolution, Gary Hamel 結(jié)論 ? 研發(fā)創(chuàng)新能力攸關(guān)企業(yè)的競爭優(yōu)勢 ? 研發(fā)創(chuàng)新將成為越來越重要的企業(yè)功能 ? 企業(yè)對於研發(fā)創(chuàng)新投資報酬的要求必然越來越高 ? 如何提升研發(fā)創(chuàng)新的效率將成為關(guān)鍵的管理議題 ? 開放式創(chuàng)新管理的觀念與作法已逐漸成為主流趨勢 ? 技術(shù)知識不但是產(chǎn)權(quán)，而且還是有價值的商品，不過技術(shù)本身並不具有價值，因此如何使之產(chǎn)生價值，將是為來創(chuàng)新管理最重要的議題 END！ Wish you all have a wonderful day! 。還需要具備維持競爭優(yōu)勢（ sustainable petitive advantage）的能力，包括運用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與學(xué)習效益，來擴大領(lǐng)先差距，或能夠鎖住顧客，製造先進者的優(yōu)勢。 設(shè)計商業(yè)模式不可忽視的六個重要內(nèi)涵： ? 建構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)的競合關(guān)係 (Coopetition in Value Network) ：需要先清楚認識這些潛在競合者 (Coopetitors)，然後運用五力分析與競合分析的架構(gòu)，一方面採取策略聯(lián)盟手段建立伙伴關(guān)係；另一方面採取專注策略，依據(jù)自身的核心能力尋求最佳的定位，以求在價值網(wǎng)絡(luò)中建構(gòu)有利於創(chuàng)造競爭優(yōu)勢與實現(xiàn)利益的競合關(guān)係。 設(shè)計商業(yè)模式不可忽視的六個重要內(nèi)涵： ? 建構(gòu)價值鍊與掌握核心能力 (Competence within Value Chain） :一個好的商業(yè)模式能將企業(yè)定位在有利於創(chuàng)造利潤的地位，並使企業(yè)本身所擁有的核心能力與價值鍊中最重要的環(huán)節(jié)緊密搭配，明確顯示企業(yè)創(chuàng)造利潤的能力 。 商業(yè)模式（又可稱為營運模式、經(jīng)營模式） 是指能將各項投入轉(zhuǎn)化為利潤的一種經(jīng)營方式 ? 創(chuàng)造市場與顧客的價值 ? 區(qū)隔市場掌握顧客需求 ? 設(shè)計能實現(xiàn)利潤目標的成本與收入結(jié)構(gòu) ? 建構(gòu)價值鍊與掌握核心能力 ? 建構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)的競合關(guān)係 ? 形成競爭優(yōu)勢與維持競爭優(yōu)勢 ? 市場機會發(fā)掘 ? 可行性分析 ? 創(chuàng)新與創(chuàng)意成果 ? 團隊與資源 ? 事業(yè)願景 ? 環(huán)境與時機 ? 為顧客所創(chuàng)造的價值 ? 實現(xiàn)利潤目標 ? 建立事業(yè)價值 ? 創(chuàng)造股東利益 商業(yè)模式的內(nèi)涵 投入端 產(chǎn)出端 Intel開發(fā)的 WiMax技術(shù)的案例 優(yōu)異的技術(shù)並不等同一定獲得利潤，而英代爾要將 WiMax轉(zhuǎn)化為利潤還涉及到極多有待解決的問題，例如：顧客是誰？為何顧客要採購這項新技術(shù)產(chǎn)品？英代爾只是開發(fā)、生產(chǎn)、銷售 WiMax系統(tǒng)晶片，或者要自主建構(gòu) WiMax全部的基礎(chǔ)建設(shè)？如何建立與競爭者（如光纖業(yè)者、傳統(tǒng)通訊業(yè)者）、周邊配套廠商（如軟體、電腦硬體開發(fā)商、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)）的競合關(guān)係？許多顧客已經(jīng)決定要採取 3G的系統(tǒng)，如果轉(zhuǎn)換為 WiMax的系統(tǒng)，對他們有何好處？ WiMax在市場上與 WiFi、 3G等如何區(qū)隔？ WiMax應(yīng)如何發(fā)揮其產(chǎn)品技術(shù)的差異化特色，以結(jié)合區(qū)隔市場客戶的特定需求？需要採取怎樣的行銷服務(wù)策略，才能為顧客創(chuàng)造明顯的加值效果？如何促使 WiMax新市場能持續(xù)成長？如何維護英代爾的優(yōu)勢競爭地位與高額利潤率？如何面對無限通訊市場新標準 WAPI對於WiMax進入中國市場的挑戰(zhàn)？ 顯然英代爾還需要一套能夠?qū)?WiMax技術(shù)轉(zhuǎn)化為營業(yè)利潤的商業(yè)模式，而這套商業(yè)模式必須能回應(yīng)上述問題，才可能實現(xiàn)所期待的利潤目標。 Millennium認為不會進入農(nóng)業(yè)生物的市場，讓 Monsanto擁有這項核心關(guān)鍵技術(shù)，對自己不會有負面影響?！顾€說：「關(guān)鍵技術(shù)平臺雖然是 Millennium的核心能力，但高超技術(shù)本身並不等同價值，技術(shù)必須結(jié)合有效運用才能創(chuàng)造價值，這是為何 Millennium對於技術(shù)應(yīng)用的商業(yè)模式如此花費功夫的原因。Millennium運用這項的模式與 Roche、 Eli Lilly、 Monsanto、Bayer等許多大藥廠進行合作，並在委託研究案中為自己積累了大量的知識產(chǎn)權(quán)。第二部份則是Millennium在每一項顧客委託研究案中，將堅持保留與顧客利益無關(guān)的知識產(chǎn)權(quán)。因此，他決定要採取不同的經(jīng)營策略。 ? 在美國西岸舊金山與聖地牙哥有許多這類小型生物科技公司，他們專門為大藥廠提供技術(shù)諮詢與研究服務(wù)，主要依靠專案委託研究的經(jīng)費收入，由於無法掌握成就成果的知識產(chǎn)權(quán)，因此發(fā)展相當有限。這家公司在 2000年時上市（ IPO），而後又兩次增資，目前他的的市場價值已經(jīng)超過 110億美金。因此，企業(yè)需要為技術(shù)尋求適當配套的商業(yè)模式，然後尋求最適的買主，這樣才能創(chuàng)造技術(shù)的最高價值。 ? 我們可以這樣來看，技術(shù)出售等同將技術(shù)結(jié)合購買者的商業(yè)模式，因此技術(shù)出售的價格完全要看該商業(yè)模式能夠創(chuàng)造出來的成果。也就是說，如果公司能夠存活四年，那麼 Xerox就才可能獲得這一百萬元。 Xerox的技術(shù)交易經(jīng)驗 ? 不過買方卻有完全不同的想法，自商業(yè)模式的角度來看，還需要投入許多資金從事後續(xù)的商品化工作，市場需求也不是十分明確，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為利潤還有很高的風險。 Xerox在這個技術(shù)開發(fā)專案前後投入了五百多萬的資金，因此估計這項技術(shù)交易應(yīng)該有 8百到 1千萬的價值。但 PARC所經(jīng)歷的許多技術(shù)交易案例，最後價格卻往往都大幅低於原來的預(yù)期。 Xerox的技術(shù)交易經(jīng)驗 ? 1997年 Xerox找了一家著名的諮詢公司來評價 PARC所擁有知識產(chǎn)權(quán)的價值，經(jīng)過甚密評估後，該公司估計價值大約超過十億美金。 不同的使用者（ who ： resource and capability）， 以不同的方式 (how ： process and strategy)， 將技術(shù)用在不同地方 (where ： market segment and customer），當會創(chuàng)造不同程度的價值。不過這三種方法最大的瑕疵，就是都沒有真正的考慮到商業(yè)模式這一項關(guān)鍵因素。 3. 類比市場交易價格法 ：由市場上相似技術(shù)交易性質(zhì)的價格，做為推估知識產(chǎn)權(quán)計價的基準。 2. 機會成本法： 買方如果完全由自己來研發(fā)這項技術(shù)所需要的成本，來估算技術(shù)的價值。至於合理的交易價格，產(chǎn)生方式大約有三類： 1. 成本估算法： 賣方依據(jù)技術(shù)所投入的研發(fā)成本，來估算技術(shù)價值。 技術(shù)專利的價值幾何？ 一般而言，只有在交易的過程中才能凸顯一項技術(shù)的市場價值。 ? ICT產(chǎn)業(yè)的專利侵權(quán)糾紛極多，因此 Dell、 Cisco等大廠寧願付出較高價格採購 IBM的關(guān)鍵零件，主要原因是不會有侵權(quán)糾紛的疑慮。因此， Tensilica如果將芯片交由 IBM來生產(chǎn)製造，就可享受 IBM所提供的專利保護，產(chǎn)品當然也不會有任何侵權(quán)的風險。 IBM在微電子產(chǎn)業(yè)亦擁有非常多的技術(shù)專利，因此在 IBM、Intel、 TI… 等大廠間，就會有交叉授權(quán)的協(xié)議。 ? 例如， Tensilica是一家從事低功率微處理器開發(fā)的芯片設(shè)計公司，但他的產(chǎn)品經(jīng)常會受到競爭對手 Intel的侵權(quán)控訴。過去 IBM的微電子製造技術(shù)只供自己的產(chǎn)品使用，現(xiàn)在 IBM願意廣泛的提供給其他芯片設(shè)計公司使用。 IBM產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)「棚架」 服 務(wù) 應(yīng) 用 軟 體 中 介 軟 體 硬 體 與 系 統(tǒng) 資 訊 科 技 諮 詢 顧 問 系 統(tǒng) 整 合 委 外 教 育 訓(xùn) 練 融 資 維 護 個 人 生 產(chǎn) 力 工 程 與 設(shè) 計 顧 客 關(guān) 係 管 理 企 業(yè) 智 慧 網(wǎng) 址 電 子 商 務(wù) 供 應(yīng) 鏈 人 力 資 源 系 統(tǒng) 管 理 應(yīng) 用 與 交 易 伺 服 器 協(xié) 同 工 作 與 傳 訊 資 料 庫 記 憶 體 處 理 器 儲 存 網(wǎng) 路 化 顯 示 器 作 業(yè) 系 統(tǒng) IBM利用 IP服務(wù)創(chuàng)造商業(yè)價值 ? IBM芯片廠雖然採取 IDM的經(jīng)營模式，但是也積極的提供代工服務(wù)（ foundry），目的是將 IBM的產(chǎn)品與工藝技術(shù)的價值做出最高的發(fā)揮。一項技術(shù)如果能被更廣泛的使用，那麼技術(shù)所創(chuàng)造出來的價值一定會更高。 IBM的 IP經(jīng)營戰(zhàn)略 IBM對於知識產(chǎn)權(quán)的觀念 ? IBM之所以大量申請 IP，主要目的並不是為了要阻止他人的跟進，反而 IBM將 IP當作一個可以創(chuàng)造財富的新事業(yè)來經(jīng)營。所以創(chuàng)新知識技術(shù)不一定要採取獨佔的手段，方能創(chuàng)造最大的利益。 Intel 就經(jīng)常利用本身的刊物 Technical Journal將最新的研發(fā)成果加以公開發(fā)表，以影響微電子產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的方向，進而鞏固其在微處理器的壟斷地位。這個網(wǎng)站與美國、歐洲等國家的專利事務(wù)局緊密連結(jié)，在這些國家提出的專利申請案件，都要先經(jīng)過 ，看看這項專利的知識是否已經(jīng)被發(fā)表了。因此將新知識加以公開，可以防止他人在以後利用專利來壟斷這項知識。在這種情況下，將創(chuàng)新知識加以公開發(fā)表，是防止他人利用專利來壟斷市場的最佳手段。這在一些技術(shù)快速變遷的產(chǎn)業(yè)，技術(shù)生命週期的時間也往往不到兩年的時間，因此申請專利並無法為自己帶來獨佔的利潤。顯示充分利用技術(shù)交易的機制，將可為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利益。如果包括國內(nèi)外的技術(shù)授權(quán)收益， 1996年美國廠商的技術(shù)授權(quán)收入高達 660億美金。這種專利價值分佈偏頗的現(xiàn)象，在歐洲主要大學(xué)的專利調(diào)查中，也同樣的呈現(xiàn)。顯示，企業(yè)經(jīng)理人在知識產(chǎn)權(quán)管理是似乎只是焦聚在申請專利與累積知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)量規(guī)模。其中的缺失除了歸因於經(jīng)理人對於運用 IP的短視外，只是將 IP單純視為財務(wù)資產(chǎn)，也是其中的一大迷失。」總之， NVGs為 Bell Lab的研發(fā)成果提供了另一條商業(yè)化的道路，他採取顯著不同於 Lucent的商業(yè)模式，擴大Lucent在新事業(yè)開發(fā)的外部資源網(wǎng)絡(luò)，帶進新的資金、人才、技術(shù)、以及市場機會。 ? NVGs擴大 Bell Lab研發(fā)成果商業(yè)化的機會，提供技術(shù)商業(yè)化市場競爭的機制，確實也大幅提昇 Bell Lab研發(fā)成果的市場價值。 ? NVGs所推動的技術(shù)商業(yè)化，顯示許多 Bell Lab的研發(fā)成果不但具有高度的市場價值，而且對於 Lucent具有策略性價值。不過自從有 NVGs的競爭與採取主動推動技術(shù)商業(yè)化的策略，這使得 Lucent內(nèi)部形成技術(shù)取得的競爭。 案例分析 NVGs對於 Bell Lab最大的貢獻就是提升研發(fā)成果的市場價值 ? 在過去， Bell Lab的研發(fā)成果僅限於內(nèi)部採用，如果各事業(yè)部對於一項技術(shù)沒有興趣，則技術(shù)就將被束之高閣。當然內(nèi)部的策略需求應(yīng)該是優(yōu)先被考慮的，因此 Lucent自 NVGs的手中在購併回這項新事業(yè)。而外界投資