【正文】 企業(yè)在招聘高級(jí)管理人員時(shí)，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試和情景模擬測(cè)驗(yàn)等招聘技術(shù)。 在實(shí) 際的人才招聘工作中這些步驟會(huì)有一定的變化，如在我國(guó)大部門(mén)企業(yè)在招聘人才時(shí)，就采用籌劃與準(zhǔn)備階段、宣傳與報(bào)名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀、合理等。 ③ 招聘總結(jié)及檢驗(yàn)效度階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過(guò)心理測(cè)驗(yàn)和測(cè)評(píng)等技術(shù)來(lái)進(jìn)行嚴(yán)格的篩選。 ② 選擇階段。 一般來(lái)說(shuō)，人才的選拔主要有三個(gè)階段： ① 準(zhǔn)備階段。對(duì)新一代年輕人培訓(xùn)其對(duì)民族文化的興趣，使之認(rèn)識(shí)到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。在選拔人員時(shí)，從多角度多側(cè)面選出具有真才實(shí)學(xué)的人，同時(shí)對(duì)每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個(gè)人能頂幾攤事， 既避免了部門(mén)繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。不能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。為了求得優(yōu)秀人才，避免 “ 武大郎開(kāi)店 ”的不良心態(tài)作用，樹(shù)立一種 “ 能者上，平者讓?zhuān)拐呦?” 的觀念是十分必要的。 為了解決這一 “ 致命問(wèn)題 ” ，我們認(rèn)為 ，企業(yè)在選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作： ⑴ 企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹(shù)立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。這也是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè) “ 致命的問(wèn)題 ” 。 12． 飛龍集團(tuán) 的案例 案例分析要點(diǎn)： 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合 。員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化 。強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性 。最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核， 并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資 (PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。即 :首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位 (POST)職責(zé) 。在這里有兩層 含義 : (1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即 :認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投人來(lái)看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。 案例分析要點(diǎn)： 這套方案是比較合理的。(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步；第四，方案制定的方法是 :（ 1）根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額 。業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng) 懲是結(jié)果。不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn) 。工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性 。 11．薪 酬發(fā)放方案 : 一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施首先擬訂這套薪酬方案的原則是 :保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。 總之，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類(lèi)型，因而需要收集和分析各種信息并 且預(yù)測(cè)人力資源的有效供給和未來(lái)的需求。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。 因此，為了適應(yīng)組織環(huán)境的變化和技術(shù)的不斷更新，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就必須加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，這對(duì)正 在走向市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)尤其重要，否則必然是一方面不合要求的人員大量過(guò)剩，另一方面則是某些具有特殊技能和知識(shí)人才的緊缺，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和效益就會(huì)難以提高，以致在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中失敗。為了保證企業(yè)的效率，內(nèi)部也必然要進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，除了自然減員和組織調(diào)動(dòng)外，人員的流動(dòng)似乎是不可思議的。比如，離退休、自然減員、招聘人員以及企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的工作崗位調(diào)動(dòng)、晉升等導(dǎo)致的人員結(jié)構(gòu)變化。而這種適應(yīng)環(huán)境的變化一般都要帶來(lái)人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)的改變。首先，任何組織和企業(yè)都處在一定的外部環(huán)境之中，而這外部大環(huán)境的各種因素均處于不斷地變化和運(yùn)動(dòng)狀 態(tài)。 案例分析要點(diǎn)： 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，這是亙古不變的真理。如高于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的各種福利待遇，獎(jiǎng)金多少等，各個(gè)企業(yè)不盡相同。 3. 具有相對(duì)自主權(quán)。中資企業(yè)制定當(dāng)?shù)貑T工管理人事政策時(shí)，必須遵守當(dāng)?shù)氐姆梢?guī)定，并且必須根據(jù)法律規(guī)定的修改或變動(dòng)，隨時(shí)修訂企業(yè)的人事政策，如果違反了法律規(guī)定，公司或員工可以隨時(shí)投訴。根據(jù)華潤(rùn)、中銀、中旅集團(tuán) 人事部的負(fù)責(zé)人介紹，這幾家大的中資企業(yè)員工的工資水平屬于同行業(yè)的中上等，在其他福利待遇、培訓(xùn)教育和工作環(huán)境上優(yōu)于同行業(yè)，這一點(diǎn)正好適應(yīng)了當(dāng)代香港人做工不僅講工資，而且講發(fā)展、講環(huán)境的就業(yè)觀點(diǎn)。人才競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最突出的表現(xiàn)，在總體規(guī)劃下的具體人事政策必須適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。業(yè)務(wù)不好的公司，即使總公司在規(guī)劃時(shí)多給編制數(shù)，他們也不會(huì)要。在制定具體的人事政策時(shí)，必須考慮到 公司的經(jīng)濟(jì)承擔(dān)能力，人員編制、工資福利、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、招聘、辭退等各個(gè)方面都必須根據(jù)需要和可能來(lái)決定。根據(jù)這一總的規(guī)劃指導(dǎo)思想，各單位制定的具體政策內(nèi)容非常廣泛，幾乎涉及到員工的衣、食、住、行、康、樂(lè)等各個(gè)方面。企業(yè)與員工的關(guān)系是雇主與員工的雇傭關(guān)系。同時(shí)，組織可以采取兼職、顧問(wèn)或其他方式聘用他們，延長(zhǎng)他們的職業(yè)生涯，使他們有機(jī)會(huì)繼續(xù)為組織發(fā)揮余熱。（ 2）到了職業(yè)后期階段，必須要考慮到退休問(wèn)題。組織中的職業(yè)發(fā)展通道應(yīng)該是多重的，以便使不同類(lèi)型的員工都能尋找到適合自己的職業(yè)發(fā)展途徑。要達(dá)到雙贏的局面，就要讓每個(gè)人的才能充分地發(fā)揮，要有個(gè)人的發(fā)展空間。 從其具體運(yùn)行 17 情況來(lái)看，我認(rèn)為可以從兩個(gè)方面作進(jìn)一步的改進(jìn)：（ 1）應(yīng)該按照員工的類(lèi)型考慮員工的發(fā)展問(wèn)題。 9． 阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng) 案例分析要點(diǎn)： 阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng) 屬于中、后期的 職業(yè)管理系統(tǒng) 。根據(jù)我國(guó)法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在所在國(guó)公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國(guó)駐該國(guó)領(lǐng)事館認(rèn)證方才有效，所以須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。由于 梁某 屬 因工死亡，應(yīng) 按正式員工的待遇處理 ， 設(shè)計(jì)院的主管單位 應(yīng) 該 對(duì) 這起事故 負(fù)連帶責(zé)任，所以該 設(shè)計(jì)院 應(yīng) 補(bǔ)發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費(fèi)差額 11000 元，差額一年期利息 1000 元 。所以 設(shè)計(jì)院的主管單位 應(yīng) 該 對(duì) 這起事故 負(fù)連帶責(zé)任。 所以 梁某 屬 因工死亡，應(yīng)享受 正式員工的待遇 。 按照我國(guó)現(xiàn)行的工傷認(rèn)定資格條件，員工因公出差期間發(fā)生意外事故，可以比照工傷處理，所以應(yīng)認(rèn)定為 因工死亡 ，屬于比照工傷類(lèi)。 問(wèn)題：申訴人的申訴和仲裁機(jī)構(gòu)的裁決是否合理 ?請(qǐng)用勞動(dòng)保障的有關(guān)理論分析。這些人應(yīng)享受撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)。該設(shè)計(jì)院及其主管單位共同對(duì)梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長(zhǎng)女曹某到市社會(huì)保險(xiǎn)管理局按退休員工死亡的保險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取撫恤金 4338 元，喪葬補(bǔ)助費(fèi) 2037 元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi) 10091． 6 元；第三，給梁某親屬補(bǔ)助 12021 元，并扣除已墊付的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)，實(shí)付其親屬補(bǔ)助 200O 元。當(dāng)月梁某因公到廣州出差，遇車(chē)禍死亡。 8．退休人員返聘后因工死亡待遇爭(zhēng)議 案例簡(jiǎn)介：死者梁某原在深圳市某設(shè)計(jì)院任高級(jí)工程師， 1994 年 7 月退休，同年 9 月由該設(shè)計(jì)院返聘繼續(xù)工作，她的丈夫還是該設(shè)計(jì)院的副總 工程師。績(jī)效工資制有以下優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工工資與績(jī)效直接掛鉤，能調(diào)動(dòng)員工特別是優(yōu)良員工的勞動(dòng)積極性；由于工資成本隨銷(xiāo)售額、利潤(rùn)等指標(biāo)的 變動(dòng)而變動(dòng)，因此能防止工資成本過(guò)分膨脹；按勞分配直觀透明，簡(jiǎn)便易行，開(kāi)發(fā)成本和執(zhí)行成本均較低。提成工資是績(jī)效工資制的一種形式。 （ 2）績(jī)效工資制是根據(jù)員工的實(shí)際勞動(dòng)成果或工作績(jī)效來(lái)決定勞動(dòng)報(bào)酬的一種工資形式。 柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員：營(yíng)業(yè)員工資＝營(yíng)業(yè)員銷(xiāo)售額工 資＋營(yíng)業(yè)員利潤(rùn)工資－柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，營(yíng)業(yè)員銷(xiāo)售額工資＝個(gè)人實(shí)際完成銷(xiāo)售額 提取比例 。其中，技能工資是效益工資一部分，即年終考核達(dá)標(biāo)，拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。 ③提拔應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開(kāi)。 ②量化考評(píng)。羅蕓 還擔(dān)心給老馬評(píng)高了， 老馬 就更認(rèn)為該提升他 ，所以 羅蕓給老馬考績(jī)總體分評(píng)了個(gè) 偏低的分?jǐn)?shù)。公司應(yīng)做的以下改進(jìn)： ①考評(píng)是對(duì)過(guò)去工作的反映，與提拔無(wú)關(guān)。所以 羅蕓給老馬考績(jī)總體分評(píng)了個(gè) 6 分 ，說(shuō)明 羅蕓 太主觀，以偏概全，犯了 暈輪效應(yīng)。 羅蕓 就犯了這樣的錯(cuò)誤。老馬不服 氣是有令人信服的理由的。 （ 2）羅蕓對(duì)老馬的考評(píng)合適嗎？不合理。這種方法就是先打總分，然后分項(xiàng)，顯然是印象考評(píng)法。然后他開(kāi)始考慮給老馬各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟 老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績(jī)結(jié)果。他覺(jué)得這是有充足理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)來(lái)月。他為自己學(xué)歷不高但成績(jī)斐然而自豪，覺(jué)得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過(guò)程中的又一臺(tái)階而已。跟羅蕓談過(guò)幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無(wú)巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天兩三次，不過(guò)他還是想讓他知道自己干的每項(xiàng)成績(jī)。 老馬自我感覺(jué)良好，覺(jué)得跟別的主任比，他是鶴立雞群。羅蕓不知道該評(píng)老馬幾分。公正地講，老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)，是干得挺不錯(cuò)的。但羅蕓覺(jué)得老馬若來(lái)當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理 風(fēng)格太懸殊；再說(shuō)，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。由于營(yíng)業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過(guò)另 9 位主任的電話數(shù)總和。其實(shí)醫(yī)生早給過(guò)他警告，他置若罔聞。他的客戶都是 “鐵桿 ”，三年來(lái)沒(méi)一個(gè)轉(zhuǎn)向天龍的對(duì)手去訂貨的；他招來(lái)的部下，經(jīng)過(guò)他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)。 羅蕓手下的 10 名主任中資歷最老是馬伯蘭。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。天龍公司雇請(qǐng)所有需要的廚房工作人員，采購(gòu) 全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購(gòu)的食品。他分管 10 家供應(yīng)站，每站有 1 名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷(xiāo)售和服務(wù)。 落實(shí)培訓(xùn)設(shè)施：確定講座地點(diǎn)、落實(shí)計(jì)算機(jī)輔助教學(xué)設(shè)備、書(shū)籍等。 確定培訓(xùn)時(shí)間：時(shí)間緊張，所以要安排的緊湊。 （ 4）這個(gè)計(jì)劃應(yīng)該包括： 明確培訓(xùn)對(duì)象：零部件部門(mén)所有的 700 名雇員。 （ 3）應(yīng)該是兩者相結(jié)合，以自已為主，并充分利用舊金山的咨詢公司的長(zhǎng)處。 （ 2）培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)該有兩個(gè)：一是要掌握新系統(tǒng)運(yùn)行的技術(shù)。部件部門(mén)的職工接受的何種培訓(xùn)，它是職工的培訓(xùn)，有在職、離崗、自學(xué)等培訓(xùn)方式，顯然對(duì) 700 名員工的培訓(xùn)，應(yīng)該有一半的數(shù)量人數(shù)做在崗培訓(xùn)，還有一半要做離崗培訓(xùn)，所有的人鼓勵(lì)自學(xué)。另一方面就是內(nèi)部提拔，由于內(nèi)部員工對(duì)生產(chǎn)線非常了解 ，可以選擇一些人才送到相應(yīng)的部門(mén)培訓(xùn)，培訓(xùn)回來(lái)之后上任中層干部工作，這樣也能解決問(wèn)題。我們所采取的措施可以是兩方面的，從外部招聘來(lái)看，可以采用直接到社會(huì)招聘，直接聘用既懂專(zhuān)業(yè)又懂管理的人，基本上可以來(lái)之即用。因此我們要做工作分析，首先分析那些中層干部需要什么樣的資質(zhì)、技能，做一崗位分析，把標(biāo)準(zhǔn)要定下來(lái)。這樣往往只是我們的一個(gè)理想狀況，但在這種狀態(tài)下，我們往往找不到合適的人才。這就是這家公司面臨的問(wèn)題。于是內(nèi)部不行就想到外部招聘，從外部招聘到的大學(xué)生盡管從知識(shí)素質(zhì)方面是滿意的，但最后還沒(méi)到中層崗位就走了，說(shuō)明還是存在問(wèn)題。一開(kāi)始就沒(méi)想到從外部進(jìn)一些素質(zhì)較高的慢慢培養(yǎng)，而是搞內(nèi)部提拔，有點(diǎn)兒?jiǎn)我弧? 案例分析要點(diǎn)： （ 1）這個(gè)案例要應(yīng)用員工的招聘理論分析。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開(kāi)了該公司。通過(guò)一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生作候選人。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)新職位的技能。公司的高層管理層相信這些部門(mén)的經(jīng)