【正文】 51 目標(biāo)管理與方針管理 參考文獻(xiàn)： 目標(biāo)管理實務(wù) ……………… ..黃憲仁 憲業(yè)企管顧公司 目標(biāo)管理實務(wù) ………………… 東芝電氣株式會社 清華管理科學(xué)圖書中心 目標(biāo)管理 ……………………… 陳照明 世茂出版社 方針管理 ……………………… 原著 納谷嘉信 前程企業(yè)管理公 司 方針管理 ……………………… 鍾朝嵩 和昌出版社 。八十七年代表性專案 二例： A. 承保／財務(wù)流程一元化。 （２）舉辦方針策略展示會 為讓同仁確實參予分局改善活動，於八十七年七月十五日舉行方針策略展示會，由經(jīng)理率行政部門、幕僚人員共同赴組室現(xiàn)場，一方面實地觀看方針策略之操作執(zhí)行情形，一方面隨機(jī)抽問基層同仁對於分局管理活動了解、策略實地參予程度、對改善活動之具體意見、及對目前推動之管理活動觀感，期將員工確實納入品質(zhì)改善過程中。 （２） 實施目視看板管理 利用目視看板管理方式，由各組室定期載錄業(yè)務(wù)執(zhí)行績效，期使同仁就表現(xiàn)優(yōu)異處能激發(fā)同仁之成就感，就未達(dá)目標(biāo)項目能再接再勵。 （３） 以經(jīng)理、幕僚與一級主管之例行晨會形成決策共識 為增進(jìn)主管彼此間溝通，培養(yǎng)分局管理階層間默契， 49 目標(biāo)管理與方針管理 訂於每星期二、五上午九點(diǎn)，由經(jīng)理、幕僚及一級主管共進(jìn)早餐，於餐會中迅速傳遞重要訊息，溝通解決跨組室問題，及提供主管對事件看法溝通機(jī)會，以形成共識。 B. 以「醫(yī)療體系運(yùn)作小組」協(xié)調(diào)醫(yī)療部門共同合作 為促使本分局醫(yī)療業(yè)務(wù)作業(yè)流程更為順暢，縮減中間各組室作業(yè)重疊，提高行政效率，進(jìn)而實施專案管理，推動醫(yī)療作業(yè)品質(zhì)改革方案，由李副理召集醫(yī)務(wù)管理組、門診費(fèi)用組、住院費(fèi)用組、醫(yī)審分組、資訊室指定專人參加，定期召開此一協(xié)調(diào)會議。 A. 以「承保財務(wù)協(xié)調(diào)小組」協(xié)商收入面跨組室作業(yè)合作事宜 為增進(jìn)收入面業(yè)務(wù)作業(yè)之順暢、增加組室間的良好溝通，以提高行 政效率，進(jìn)而實施跨組室之專案管理，以「收入面協(xié)調(diào)小組」會議推動收入面作業(yè)改革方案，提升業(yè)務(wù)品質(zhì)。此外，為追蹤方針目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度及對策實施狀況，於八十 七年四月舉行方針發(fā)表會，由各組室主管依目標(biāo)方策檢討執(zhí)行情形，會中並邀請外界專家學(xué)者進(jìn)行評核工作，對本分局方針執(zhí)行現(xiàn)況給予寶貴意見。本分局為 達(dá)成全員共同一致的目標(biāo)，運(yùn)用方針管理籌畫工作目的的藍(lán)圖，為激發(fā)管理階層共同經(jīng)營品質(zhì)，藉用品經(jīng)體管理進(jìn)行日常維實管理及運(yùn)用品管圈促使基層員工進(jìn)行改善活動，經(jīng)由品經(jīng)體轉(zhuǎn)動 PDCA循環(huán)，貫徹分局方針，以達(dá)成品質(zhì)、成本、效率之最佳經(jīng)營成果。 30 總資本轉(zhuǎn)率 １ .３次 （上年度１ .２次） ，應(yīng)收帳款，謀求資金有效運(yùn)用。 。 30 營業(yè)額 的增加 較 前 一年 提高１０％ 有率。方針設(shè)定流程 與部屬共有 45 目標(biāo)管理與方針管理 實 例 （總裁）目標(biāo)說明書 比 重 目 標(biāo) 方 針 目 標(biāo) 項 目 達(dá) 成 基 準(zhǔn) 40 提高營 業(yè)額經(jīng)常利益率 ３％ （上年度２％） ，各經(jīng)費(fèi)的節(jié)減。若有必要，利用目標(biāo)、方針矩陣來整理。針對問題，使用箭頭時間表，或 PDPC（ Process Decision 43 目標(biāo)管理與方針管理 Program Chart 決定過程計畫圖）。 步驟６：以時系列方式，配列各方針的細(xì)部展開： 對於實施細(xì)部展開的各項目要訂定所需要時間。 步驟５：評價方針（大項目）以及細(xì)部展開的重要度、最後整備實施內(nèi)容： 依據(jù)評價、整理實施項目，求 取意見的協(xié)調(diào)。更重要的是要考量其負(fù)面缺失。 步驟３：決定實施方針： 選定實施方針（大項目：尚未完全作細(xì)部展開，以下稱方針項目）。也就是說必頇重視有關(guān)方針細(xì)節(jié)實施狀況的評量。 41 目標(biāo)管理與方針管理 ： 事業(yè)目標(biāo)的設(shè)定及展開 為達(dá)成目標(biāo)把握問題癥結(jié) 訂定實施方案的大項目 展開各實施方案 (大項目 )的 細(xì)節(jié)展開 評價方針及細(xì)部展開的重要度及評價 以時系列方式、整理各方針細(xì)部展開 整理事業(yè)所方針 Plan 1 Plan 3 Plan 2 步驟 1 步驟 2 步驟 3 步驟 5 步驟 6 步驟 7 步驟 4 推行目標(biāo)管理與方針管理的順序 42 目標(biāo)管理與方針管理 步驟１：目標(biāo)的設(shè)定、展開： 接受高階層的方針，訂定有關(guān)品質(zhì)、成本、生產(chǎn)量、安全、教育等目標(biāo)，再分配給下級員工。 方針體系圖可一覽各單位方針體系 ，掌握整體狀況養(yǎng)成一體感，並瞭解整體改善的狀態(tài)。 目標(biāo)體系圖可一覽各單位目標(biāo)體系，掌握整體狀況養(yǎng)成一體感，並瞭解整體績效提高狀。 ，才能較輕鬆地作重點(diǎn)帄衡的管理。下圖即為以目標(biāo)為例自組織的最高管理階層所訂的全公司目標(biāo)，各部門主管的「單位目標(biāo)」，直至基層的「個人目標(biāo)」，將「總目標(biāo)」、「單位目標(biāo)」、「個人目標(biāo)」，按組織結(jié)構(gòu)的層級串連貣來，就形成息息相關(guān)的目標(biāo)體系圖。 每個員工都是該企業(yè)的一份子，在企業(yè)的整體運(yùn)作中，都扮演其中不可缺少的一環(huán)；同理，在目標(biāo)與方針管理制度內(nèi)，經(jīng)過妥當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)與說明，員工最後提出來正式的「目標(biāo)」與「方針」，該目標(biāo)與方針也是企業(yè)內(nèi)眾多目標(biāo)與方針之一，如何整合如此眾多的目標(biāo)與方針，有績效地以執(zhí)行，便是「目標(biāo)體系」及「方針體系」的目的。 （ 4）目標(biāo)之達(dá)成並非各部門各自實施，而是全 公司全部門有系統(tǒng)地合作完成。 （ 2）方針管理並不傴以目標(biāo)之達(dá)成度為焦點(diǎn)，同時在方策的訂定，目標(biāo)達(dá)成方策的策定上，結(jié)合全公司各部門之智力為重點(diǎn)，意即重視達(dá)成計劃的立案。目標(biāo)雖然是表示達(dá)成度的最終目的地，而表示出要完成的程度，但要到達(dá)此終點(diǎn)有很多種路徑，這時 候所要的是指南，也就是方針。 方針是行動指針 目標(biāo)既然是達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)，則方針應(yīng)該是為達(dá)成此目標(biāo)的行動指針。也就是，必頇表明工作的達(dá)成度。問題是，大家誤以為實施方針的結(jié)果，就向升學(xué)考詴只有考上與沒考上兩種結(jié)果，而事實上，只要努力去推動，不傴是結(jié)果，其過程與努力程度也是必頇列入評分的。 36 目標(biāo)管理與方針管理 (3)擔(dān)心失敗時追究責(zé)任，是設(shè)定上述由企業(yè)經(jīng)營者及上級主管負(fù)責(zé)之實施方針的最大阻力。往往降低成本獲解決品質(zhì)問題等目標(biāo)，都是由在上的主管依次向下推展，而得以落實 。 方針管理室形成經(jīng)營管理及 CWQC 的重要項目，因此希望方針是由高階經(jīng)營者及上級主管經(jīng)過長時間的討論而決定，而這些經(jīng)過討論後的方針 ,希望能具備以下特質(zhì) : (1)要 選取能讓各級員工興貣挑戰(zhàn)慾望的項目作為目標(biāo)與方法，多提出挑戰(zhàn)的課題，此時必頇明確地指示目標(biāo)與方法，及其對企業(yè)可能產(chǎn)生的貢獻(xiàn)，方針決不可型式化。 35 目標(biāo)管理與方針管理 點(diǎn)，因此在推行過程中，對問題點(diǎn)的把握及反省方面成效很高。 ，明確地把握問題的難 易度興細(xì)節(jié)等，加強(qiáng)對目標(biāo)達(dá)成的成功率。 (3)方針管理在提高企業(yè)各部門業(yè)務(wù)的品質(zhì)，於人才培育方面尤其引人注目 ，培育出有戰(zhàn)鬥精神的人材。 、審核 、 及行動之 一貫管理糸統(tǒng) 。 34 目標(biāo)管理與方針管理 (1)根據(jù)方針管理的實施可以統(tǒng)合全公司的 CWQC 活動（經(jīng)營活動） (2)、營業(yè)方針、長、中短期的方針，以至機(jī)別方針之整合體系。 診斷 :修正方針，實施標(biāo)題，把握部門間調(diào)整的必要性。 :盡量詳細(xì)整理，決定每月目標(biāo)。 :決定細(xì)部展開的各步驟的必要交期 ，實施順序 。 :將各實施標(biāo)題在年度內(nèi)展開 。 :選定實施標(biāo)題，目標(biāo)值 。 33 目標(biāo)管理與方針管理 :明確指出需要，最後的目標(biāo)是提高業(yè)績，培育人才 。 (10) 徹底執(zhí)行源流管理。 (8) 製定活的標(biāo)準(zhǔn) (不 斷的修訂、活用 ) 。 (6) 徹底做到消費(fèi)者指向。 (4) 根據(jù)事實進(jìn)行管理。 (2) 重覆轉(zhuǎn)動 PDCA 循環(huán)，以提升水準(zhǔn)。換言之，對CWQC 的推行管理者及職員們的任務(wù)也很重要，對他們而言，他們必頇得到複雜的技術(shù)內(nèi)容及錯綜多樣的情報，在考慮部門間的連繫同時必頇把業(yè)務(wù)加以體系化、組織化使 CWQC 能全面推廣，並為之負(fù)貣責(zé)任。甚至被當(dāng)做管理者，職員們在 CWQ C 的推行上所遇問題的解決之手法「新 Q C 七大手法」的提倡，與手法之介紹及各公司的活用事例也都出版成書。 現(xiàn)階段幾乎所有的戴 明獎實踐獎的受獎公司都根據(jù) CWQC 的促進(jìn)以方針管理為經(jīng)營中心設(shè)定位置﹔隨著這些進(jìn)展，「品質(zhì)管理」雜誌也編集有關(guān)方針管理的特刊﹔而品質(zhì)管理學(xué)會也舉辦有關(guān)之討論會。 (3)從 1970 年代到琨在 到了 1970 年代，方針管理在企業(yè)上的研究、活用愈見發(fā)展，例如松下電子零件股份有限公司在 1970 年代初期就實施且策定有關(guān)之品質(zhì)管 31 目標(biāo)管理與方針管理 理方針，展開並全力研究與活用。 換言之 ,1960 年代在 CWQC 的概念與方法上，是個製造以及生產(chǎn)技術(shù)方面已趨穩(wěn)固的時代。 一般輿方針管理相近的概念很早就有 .且曾被提出過，