【正文】 1：信息的收益較高，而其獲得成本也更高 2：信息的獲取成本較低，但其收益更低。信息由數(shù)據(jù)生成，是數(shù)據(jù)經過加工處理后的結果。信息和數(shù)據(jù)既有區(qū)別也有聯(lián)系。 5：職工代表大會 —— 可以為廠長匯報工作提供良機 6：非管理工作組 7：建立特別委員會，定期加強上下級的溝 通 8：加強平行溝通，促進橫向交流。 3：當團體的規(guī)模較大時，人于人之間的溝通也相應地變得較為困難 4：空間約束不僅不利于他們工作間的交流，而且還限制了他們的溝通（四）技術因素 —— 主要包括：非語言暗示，媒介的有效性和信息過量。個人因素主要包括兩類： 1：接受的有選擇性2：溝通技巧的差異（二）人際因素：人際因素包括：溝通雙方的相互信任，信息的可靠程度和表達者于接受者之間的相似程度 信息來源的可靠性取決于 4 個因素：誠實、能力、熱情、客觀。分權化的網絡：適應于完成比較復雜的任務，便于信息交換和充分利用資源。一般來說，選擇哪一種網絡取決于外部環(huán)境和溝通的目的。所謂溝通網絡 —— 組織中溝通渠道的結構和類型。（五）按是否進行反饋分為：單向溝通和雙向溝通。正式溝通：是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞非正式溝通：以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞。感情式溝通：溝通雙方表達感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關系（二）按照方法：口頭溝通、書面溝通 、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、電子媒介溝通等。 第二題：區(qū)分溝通的類別，解釋企業(yè)中的溝通網絡。 2：發(fā)送者將這些信息翻譯成 接受者可以理解的一系列符號 3：將上述符號傳遞給接受者 4：接受者接受這些符號 5：接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息。 3：溝通是企業(yè)與外部建立聯(lián)系的橋梁。溝通的重要性 1：溝通是協(xié)調各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。四：加強教育培訓，提高職工素質，增強進去精神 第十五章： P463溝通 １ ．什么是溝通？為什么要溝通？溝通的基本步驟有哪些？ ２．區(qū)分溝通的類別，解釋企業(yè)中的溝通網絡。 答案：常用的主要有四種：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓教育激勵。（二）負強化 —— 懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。認為：人的行為是其所獲得刺激的函數(shù)，如果這種行為對他有利，這種行為就會重復出現(xiàn)；若對他不利， 這種行為會減弱至消失（一）正強化 —— 獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)?？v向比較：自己的目前和過去的比較。 答案：公平理論 —— 亞當斯認為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性。要使激勵產生效果就必須考慮上述的很多方面。 5：個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其 完成下一個任務的努力過程中。 3：個人所應得到的報酬應當以實際達到的工作績效為價值標準。 1：個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵概率的影響。 答案：波特和勞勒的激勵模式比較全面的說明了各種理論的內容。根據(jù)上述馬斯洛的需求層次理論的研究，我們認為人類需要具有多樣性、層次性、潛在 性、可變性等特征。如：失業(yè)后的生活保障；感情需要 —— 人們希望在社會生活中受到別人的注意，接納，關心，友愛，在感情上有所歸屬；尊重需要 —— 包括自尊和受別人尊重。；安全需要 —— 1：現(xiàn)在的安全需要。 2：人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足后， 另一層次需要才出現(xiàn)。美國心理學家馬斯洛需求層次理論的 2個基本觀點。內因：是事物變化的根據(jù)根據(jù)此觀點：可以把人的行為（ B）看成是其自身特點 (P)及其所處環(huán)境 (E)的函數(shù) B＝ f（ P、E）因此，為了引導人們的行為達到激勵的目的，既要創(chuàng)造條件促進這些需要的滿足，也要采取措施改變個人行動的環(huán)境 第二題：理解需要層次理論的主要內涵，談談對實際工作的啟發(fā)。激勵力＝某一行動結果的效價期望值效價：個人對達到某種預期成果的偏愛程度。 第一題：說明激勵的過程及動因。 4．解釋公平理論、強化理論的主要觀點，談談對實際工作的啟發(fā)。 2．理解需要層次理論的主要內涵， 談談對實際工作的啟發(fā)。一：做領導的本職工作二：善于同下屬交談 ，傾聽下屬的意見 1：即使你不相信對方的說話內容時，也要悉心傾聽，善于分析 2：讓對方把話說話，不要打斷對方的談話，打斷對方的思路 3：鼓勵對方做進一步的解釋說明 4：仔細觀察對方的神態(tài)，捉摸對方的意思 5：要態(tài)度誠懇的對問題作出回答 6：領導者要控制直接的情緒，不能感情用事。領導者在管理過程中，應盡力使用上述四種能力，以保證領導的有效性。 3：鼓勵人們的能力。作為一名有效的領導人，要具備四種情況： 1：有效地并以負責的態(tài)度運用權力的能力。換言之，正是人們愿意追隨某人，從而使他成為一名領導者。領導是管理的一個重要方面，有效地進行領導的本領是作為一名有效管理者的必要條件之一。 第五題：領導有效性的實質是什么？領導者應培訓哪些方面心理習慣以獲得領導班子有效性？ 答案：我們把領導定義為影響力，就是影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實現(xiàn)群體的目標而努力的藝術或過程。領導的效能不僅與領導者的知識有關，而且與他運用的知識的能力有很大的關系。（二）知識結構 —— 領導班子中不同成員的知識水平構成。三：身體素質 第四題：何謂領導班子？好的領導班子基本要求是什么？ 答案：“好的領導班子”的結構是：（一）：年齡結構。 業(yè)務技能： 1：較強的分析、判斷和概念能力。二：業(yè)務素質知識： 1：懂得市場經濟的基本原理 2：懂得管理的基本原理，方法，和各項專業(yè)管理的基本知識 3：懂得生產技術和有關的自然科學，技術科學的基本知識，熟知行業(yè)發(fā)展方向。 第三題：作為一名領導者，必然具備一些基本素質，這些素質是哪些？ 答案：領導者說應具備的素質有：一：思想素質。“管理”是建立在合法的，有報酬的和強制 性的權力基礎上的，但是“領導”更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。 第二題：領導者的權力來源是什么？如何正確地使用這些權利？領導和管理是一回事嗎？ 答案：領導的權力來源是管理的職權，和自身的影響力。因此一個人可能既是管理者也是領導者。領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程 1：領導者必須有部下或追隨者 2：領導者擁有影響追隨者的能力 3：領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。 第十三章： P422領導與領導者 1． 領導的實質和作用是什么？如何實現(xiàn)這種作用？ 2． 領導者的權力來源是什么？如何正確地使用這些 權利？領導和管理是一回事嗎？ 3．雖然沒有任何跡象說明領導能力來源家庭的遺傳或者一些特別的個人素質，并且無論你是否具備這些天生的條件，你都可以成為一個有效的領導者，但是一般認為：作為一名領導者，必然具備一些基本素質，這些素質是哪些？ 4．中國企業(yè)家調查系統(tǒng)在 1997 年做的一次大型調查中顯示 (《管理世界》 1998 年第 2期 )86． 2% 的企業(yè)經營者們認為提高企業(yè)競爭力的關鍵是“好的領導班子”， “高素質職工隊伍” 50． 7%，“強有力的技術創(chuàng)新能力”為 32． 2%。 2：全面歸納。兩個前提： 1：要立足于本組織的具體特點。 第六題：聯(lián)系某企業(yè)實際分析構造企業(yè)文化的途徑？ 答案：一：選擇價值標準。 第五題：為什么說價值觀是組織文化的核心？ 答案：所有的組織都會把認為最有價值的對象作為本組織追求的最高目標，最高理想或最高宗旨，一 旦這種最高目標和基本信念成為統(tǒng)一組織成員行為的共同價值觀，就會構成組織內層強烈的凝聚力和整合力，成為統(tǒng)領組織成員共同遵守的行動指南。四：自我完善功能。二：自我改造功能。其中對組織形象影響較大的因素 有 5個 1：服務、產品形象 2：環(huán)境形象 3：成員形象 4：組織領導者形象 5：社會形象。例：美國百事可樂公司認為“順利是最重要的”三：組織形象。它具有調節(jié)性、評判性、驅動性。二：組織的價值觀。 第三題：組織文化有哪些基本要素？ 答案：組織文化的基本要素有：一：組織精神。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。 第二題：組織為化的基本特征有哪些？ 答案：組織文化的基本特征。（三）協(xié)調各種職能，加強部門間的合作（四）組織參與管理，調動執(zhí)行者的積極性二：委員會的局限性 1：時間上的延續(xù) 2：決策的折中性 3：權力和責任分離三：提高委員會的工作效率 1：審慎使用委員會工作的形式 2：選擇合格的委員會成員 3：確定適當?shù)奈瘑T會規(guī)模 4：發(fā)揮委員會主席的作用 5：考核委員會的工作 c＝ a b t 第十二章： P390組織變革與組織文化 1．如何理解組織文化的概念？ 2．組織為化的基本特征有哪些？ 3．組織文化有哪些基本要素？ 4．組織文化有哪些重要功能？ 5．為什么說價值觀是組織文化的核心？ 6．聯(lián)系某企業(yè)實際分析構造企業(yè)文化的途徑？ 第一題：如何理解組織文化的概念？ 答案：組織文化：指組織 在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。 3：集體討論可以相互啟發(fā)，從而可以完善各種設想，以及決策的質量。（一）綜合各種意見，提高決策的正確性。（三）向參謀人員提供必要的條件，使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出建議。三：正確發(fā)揮參謀的作用（一）明確職權關系（二）授予必要的職能權力 1：參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。二：直線與參謀的矛盾—— 在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向 1：雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。參謀關系：伴隨著直線關系產生的，組織的規(guī)模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要。三：積極發(fā)揮非正式組織的作用 1：首先要認識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵非正式組織存在 2：通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻系為標準 第二題：組織中為什么會存在參謀關系？直線關系與參謀關系的角色是什么？如何恰當處理直線與參謀間的矛盾，從而有效發(fā)揮參謀人員的作用？ 答案：直線、參謀及相互關系。 2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發(fā)展。 4：非正式組織也是某種社會環(huán)境中存在的。維系正式組織的是一種理性原則非正式組織：主要以感情和融 洽的關二：非正式組織的影響（一）非正式組織的積極作用 1：可以滿足職工的需要 2：人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關系更為和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神。由于代理只是臨時的工作，取笑代理不會對本人造成太大的打擊，也可以幫助組織避免一次錯誤的提拔。通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他地獨立工作地能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)秀，能力突出的管理者能否勝任較高層 次的管理工作？答案是不肯定的。如何防止“彼得現(xiàn)象”呢？積極的方法應從彼得現(xiàn)象產生的原因出發(fā)。四：決策的能力。二：正直誠信的品質。 第二題：怎樣評估現(xiàn)有人員的能力和素質？如何從組織外部招聘合適的管理人員？ 答案：管理人員考評的工作程序。三：制度和實施人員培訓計劃。權力分散的兩個途經： 1：組織設計的制度分配 —— 制度分權 2：主管人員在工作中的授權 區(qū)別： 1：制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性：制度分權是將權力分配給某一職位，而授權是將權力委任給某個下屬 3：制度分權主要是一條組織工作 中的原則，以及在此原則指導下組織設計的縱向分工，而授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術 4：制度分權相對比較穩(wěn)定 第十章： P345人員配備 1．工作分析的作用和內容是什么 ?如何在此基礎上評估組織對管理人員的需要量？ 2．怎樣評估現(xiàn)有人員的能力和素質？如何從組織外部招聘合適的管理人員？ 3．如何使人員的穩(wěn)定與流動合理的組合，從而在幫助每個管理人員找到最恰當?shù)墓ぷ鲘徫?，使人才得到最充分、最合理地使用的同時，保持組織的穩(wěn)定性？ 4．為什么不僅要考評管理人員的貢獻，還要考評其能力？管理人員考評的目的和作用是什 么？ 5．為什么會出現(xiàn)彼得現(xiàn)象？如何防止彼得現(xiàn)象的出現(xiàn)？ 第一題：工作分析的作用和內容是什么 ?如何在此基礎上評估組織對管理人員的需要量？ 答案：工作分析的內容：一：確定人員需要 —— 主要以設計“職務數(shù)量和類型”為依據(jù)。三：分權的影響因素 1：組織中有利于分權的因素 a：組織的規(guī)模 b：活動的分散性 c：培訓管理人員的需要 2：不利于分權的因素 a：政策的統(tǒng)一性 b：缺乏受過良好訓練的管理人員 第七題：談談組織分權的兩個主要途徑（制度分權和授權）的內涵及其區(qū)別。四：分權及其實現(xiàn)的途經。集權傾向主要與組織的歷史和領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上 的水平 1：組織的歷史 2：領導的個性 3：政策的統(tǒng)一與行政的效率。例： 第六題：有效的管理要求適度的集權和分權，怎樣才能使集權與分權合理地組合？請舉例說明。三：區(qū)域部門化 —— 根據(jù)地理因素設立管理部門，把不同地區(qū)的經營業(yè)務和職責劃分為不同部門的經理 第五題：何謂矩陣組織？ 有何特點？又如何運用之？請舉例說明。二：產品部門化優(yōu)勢： 1：能使企業(yè)將多元化經營和專業(yè)化經營結合起來 2：有利于企業(yè)及時調整生產方 3：有利于促進企業(yè)的內部競爭 4：有利于高層管理人才的培養(yǎng)。 2：由于部門的負責人只從事某種專 門業(yè)務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。一：職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）優(yōu)點： 1：職能是