【正文】 ,尋求企業(yè)系統(tǒng)效率的來源,效率原則的絕對性 顧客原則的相對性 （牙膏與化妝品）,效率是絕對原則,泰羅的效率來源（點）,點效率＝工序效率 時間研究動作研究 工具研究環(huán)境研究,福特的效率來源（線）,線效率＝過程效率 一分鐘一輛汽車的夢想 生產(chǎn)過程效率 線效率的本質(zhì)協(xié)同 （時間上的繼起，空間上的并存） 生產(chǎn)過程效率流通過程效率 （工商相互滲透的現(xiàn)實線效率延伸到流通領域）,生產(chǎn)過程效率 流通過程效率 工商相互滲透的現(xiàn)實 線效率在流通領域的延伸 福特：大量生產(chǎn)以大量分銷為前提,福特的效率來源（線）,長虹方式的缺陷,以金融運作 / 商品運作打通流通領域 背離消費領域 缺乏對經(jīng)銷商的支配力 過量存貨與排空力弱化并存,生產(chǎn)領域,流通領域,速度是規(guī)模的本質(zhì),消費領域,速度=通過三大領域時間,卡西歐方式的應用,變款式 變產(chǎn)量 變價格 企業(yè)家經(jīng)營方式競爭規(guī)則未來格局機會 變款式的銷售意義價格賣透明消費者與經(jīng)銷商的矛盾總銷量持續(xù)提高的辦法 空調(diào)、收錄機、吸塵器、排氣口,TCL經(jīng)營方式的特點,卡西歐方式的應用 變款式 變產(chǎn)量 變價格 以速度沖擊規(guī)模 松下：大量生產(chǎn)以大量消費為前提,1內(nèi)部管理與外部交易的置換,在產(chǎn)業(yè)價值鏈中確立地位 確立不可替代的地位 確立不可替代競爭地位,1中化國際的產(chǎn)品經(jīng)營方式,中化 國際,地膜,農(nóng)藥,化肥,國內(nèi) 經(jīng)銷商,國際 供應商,1豐樂種業(yè)的企業(yè)經(jīng)營方式,豐樂種業(yè),分銷,零售,豐樂島,下游客戶,豐樂種業(yè)—西甜瓜解決期量均衡,1豐樂島的五大員,種子檢驗員 土地測量員 種植技術員 病蟲害防治員 銷售信息員,1中化國際的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營方式,分銷,零售,豐樂島,中化 國際,國際 供應商,豐樂 種業(yè),1從線效率到面效率,掙錢的力量源于強似對手的方式 掙錢的方式是簡單的 （理發(fā)師+洗頭工） 然后不斷復制有效的方式 （復制是生物進化的秘密）,1現(xiàn)實經(jīng)營方式的困境,降低銷售重心 掌控渠道終端 爭奪客戶劇烈 成本費用趨高 利潤空間銳減 減價促銷的極限 現(xiàn)金流量依賴型企業(yè),1降價促銷的極限,1擺脫困境的邏輯,控制成本主要驅(qū)動因素 加強存貨管理 市場預測能力有限 外部環(huán)境動蕩 時間與空間轉(zhuǎn)換,時間與空間轉(zhuǎn)換,2時間與空間轉(zhuǎn)換,生產(chǎn)驅(qū)動轉(zhuǎn)向市場驅(qū)動模式 間接經(jīng)營轉(zhuǎn)向直接經(jīng)營模式,2生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變,一類生產(chǎn)方式 二類生產(chǎn)方式 三類生產(chǎn)方式,2一類生產(chǎn)方式(戴爾),前工序,材料庫,后工序,訂貨,交貨,2二類生產(chǎn)方式(NPS),后工序,前工序,零件庫,材料庫,訂貨,交貨,2三類生產(chǎn)方式(豐田),成品庫,后工序,前工序,零件庫,材料庫,訂貨,交貨,2研產(chǎn)銷一體化的難點,研產(chǎn)銷的價值排序 產(chǎn)銷矛盾 深度分銷模式的選擇,2深度分銷的基本模式,供應商,分銷商,零售商 B,零售商 C,零售商 A,補貨,付款,付款,付款,補貨,派出業(yè)務員 1，指導 2，幫助 3，約束 4，激勵,派出理貨員 1，促銷 2，理貨 3，推廣 4，信息,目標任務,經(jīng)銷商,終端用戶,爭奪 市場,企業(yè) 戰(zhàn)略,客戶顧問,業(yè)務經(jīng)理,2深度營銷模式基本要素,2研產(chǎn)銷一體化的企業(yè)經(jīng)營組織,一體化協(xié)同,生產(chǎn),研發(fā),營銷,爭奪 市場,銷售 公司庫,批發(fā)商 庫,零售商 庫,前配送,后配送,銷售,購買,申請補貨,申請補貨,深度分銷模式的供貨方式,3經(jīng)營方式的重要性,失敗與失效的邏輯 北京交通的系統(tǒng)失效,3宜家經(jīng)營方式的確立,瑞典小男孩英格瓦的一分差價決定成敗的經(jīng)商哲學（效率觀）； 經(jīng)營零售，為消費者提供價值，避免單純價格戰(zhàn)； 運用設計能力降低生產(chǎn)與運輸，乃至銷售成本； 運用設計能力，確立商場品牌擴張力，進而，OEM與ODM組貨能力； 形成獨特的一組經(jīng)營活動的組合方式,形成宜家經(jīng)營方式； 確立起宜家家居的使命，成為家居市場獨特的供應者、采購者、設計者與創(chuàng)造者； 結(jié)論：依靠系統(tǒng)有效的一組相互加強的經(jīng)營活動，完整表達出統(tǒng)一的企業(yè)使命。 核心流程,支持性業(yè)務 支撐核心業(yè)務有效運作，是降低公司運作成本的關鍵。,4營銷中心的職能（示例）,市場與品牌戰(zhàn)略 市場調(diào)研與分析 品牌營運 營銷策劃 市場開拓與產(chǎn)品銷售 企業(yè)CI管理 公共關系管理,4營銷中心的權限（示例）,產(chǎn)品生產(chǎn)計劃的決定權 產(chǎn)品價格的決定權 品牌概念的決定權 企業(yè)媒體運作的決定權 外界媒體合作建議權 企業(yè)CI建議權,4營銷中心的KPI指標（示例）,市場占有率與覆蓋率 品牌價值提升與顧客滿意度 銷售利潤率 銷售費用效率比 市場銷售預測準確率 應收帳款周轉(zhuǎn)率 企業(yè)美譽度,4確立研發(fā)中心責任邊界,新品推出的節(jié)奏與速度 強化品種結(jié)構 突出主打產(chǎn)品 加強推廣速度 增加適銷對路的新品,4研發(fā)中心的定位（示例）,費用中心 滿足與引導市場需求 產(chǎn)品競爭力的責任者 產(chǎn)品制造成本的設計者,50、研發(fā)中心的職能（示例）,產(chǎn)品設計與開發(fā) 產(chǎn)品和技術開發(fā)戰(zhàn)略 原料開發(fā) 工藝研究 課題研究 知識產(chǎn)權管理,5研發(fā)中心的權限（示例）,工藝技術標準的立法權 原輔料需求計劃的決定權 原料基地選擇的建議權,5研發(fā)中心的KPI指標（示例）,技術與產(chǎn)品儲備和市場戰(zhàn)略適配度 技術與產(chǎn)品儲備量 響應市場的開發(fā)速度 產(chǎn)品標準完整性,5確立制造中心的責任邊界,成本、質(zhì)量與交貨期 提高生產(chǎn)柔性 降低盈虧平衡點的產(chǎn)量 縮短生產(chǎn)周期 在“期量”上，提高響應銷售的速度 從“備貨生產(chǎn)方式”向“定制生產(chǎn)方式”轉(zhuǎn)化,5制造中心的定位（示例）,成本中心 市場產(chǎn)品需求的提供者 企業(yè)內(nèi)部成本中心,5制造中心的職能（示例）,根據(jù)市場需求計劃組織生產(chǎn) 生產(chǎn)全過程質(zhì)量管理 生產(chǎn)成本控制 安全生產(chǎn)管理,5制造中心的權限（示例）,生產(chǎn)作業(yè)計劃編制權 生產(chǎn)過程控制權 生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)權,5制造中心的KPI指標（示例）,交貨期 產(chǎn)品合格率 制造成本 安全事故控制率（發(fā)生次數(shù)）,5確立部門協(xié)同規(guī)則,確立理性權威 / 信息化 / 量化 建立基于戰(zhàn)略目標任務的“計劃預算”體系 建立“KPI考核評價”體系 建立基于“績效與貢獻”的分配體系,5影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵因素,影響企業(yè)價值的因素,產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售,產(chǎn)品推廣與促銷,響應市場的速度 爭奪市場的能力,市場與品牌運作,工業(yè)社會,信息社會,資源經(jīng)營,產(chǎn)品經(jīng)營,整體經(jīng)營,資產(chǎn)基礎,員工基礎,客戶基礎,Source: Roland Berger amp。,3主流程效率的財務意義,滿足一個企業(yè)生存的必要條件： 提高“利潤額”； 提高“資金利潤率”； 提高“現(xiàn)金流量”。 “各中心”只能分別是“各個職能單位”的主管 “各中心”就是一個個“大部門” “大部門”之間的協(xié)調(diào)必然落到“決策層”,2 “中心總監(jiān)制”的錯誤,決策層陷入“日常經(jīng)營管理的決策”之中 支配資源的權力上移 控制層不是面向“流程”的控制 “中心總監(jiān)制”的實質(zhì)是“直線職能制” “中心”不為業(yè)務流程與最終成果承擔責任,“中心總監(jiān)制”的實施條件,業(yè)務流程的貫通與規(guī)范 信息系統(tǒng)的健全 “責任結(jié)構”的組織,一體化協(xié)同,3 研產(chǎn)銷一體化的營銷組織,生產(chǎn),研發(fā),營銷,爭奪 市場,3 核心業(yè)務統(tǒng)一于爭奪市場,研發(fā),制造,營銷,核心業(yè)務 統(tǒng)一于爭奪市場,爭奪 市場,3 支持業(yè)務統(tǒng)一于“核心業(yè)務”,采購,核心業(yè)務,支持業(yè)務,企業(yè)內(nèi)部基礎設施,運輸,內(nèi)配,倉儲,3其他業(yè)務統(tǒng)一于“支持業(yè)務”,戰(zhàn)略,支持業(yè)務,其他支持業(yè)務,紀審,政工,財務,信息,安全,人事,管理,3營銷組織部門設計的目標,近期謀求“點 / 線（流程）效率”； 遠期謀求“面（基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)）效率”。D 制造中心（OEM） 矩陣制結(jié)構 高速公路與航空港 家庭父母共管（參閱下圖）,PC事業(yè)部,XS事業(yè)部,DM事業(yè)部,銷售公司,CEO,XJ事業(yè)部,PC人員,XS人員,DM人員,XJ人員,行政性職能,銷售分公司,2品類經(jīng)理制的組織設計,網(wǎng)絡資源共享（T、H） 品類（產(chǎn)品或品牌）代言人 品類經(jīng)理制,2品類經(jīng)理制的條件,責任結(jié)構的組織 權力結(jié)構的組織 三個和尚 “寡婦制造者”職務,2“中心總監(jiān)制”的組織設計,決策層,控制層,實施層,副總裁,總裁CEO,計劃中心,財務中心,信息中心,行政中心,人事中心,審計中心,營銷中心,制造中心,研發(fā)中心,副總裁,副總裁,副總裁,副總裁,物資部,配送中心,B車間,A車間,質(zhì)檢部,市場部,銷售部,科研所,A車間,B車間,配送中心,銷售部,分銷渠道,科研所,機修車間,動力車間,物資部,爭奪市場,質(zhì)檢部,市場部,2關鍵業(yè)務流程（示意圖）,2 “中心總監(jiān)制”的實施難點,“控制層”或“各中心”，有無資源以及支配資源的權力？ 如果沒有，就無所謂“控制”。,1內(nèi)在統(tǒng)一性：深化組織結(jié)構,1直線職能制的組織設計,行政部長,審計部長,人事部長,計劃部長,信息部長,財務部長,營銷中心總經(jīng)理,制造中心總經(jīng)理,研發(fā)中心總經(jīng)理,總監(jiān)（若干）,副總裁（若干）,戰(zhàn)略規(guī)劃部長,辦公室主任,總裁CEO,經(jīng)營管理委員會,1直線職能制組織的極限,1億美元 1000員工 多品種經(jīng)營 混亂與失效 改變組織方式,1直線職能制組織的失效機理,三位一體的障礙 第一個障礙：內(nèi)在的統(tǒng)一性 第二個障礙：部門專業(yè)化 第三個障礙：人員專業(yè)化,1第一個障礙：內(nèi)在的統(tǒng)一性,統(tǒng)一于市場（松下、IBM） 統(tǒng)一于技術（日立、索尼、本田、惠普） 推拉功能（H） 原理（創(chuàng)造與發(fā)明） 淵源（理念與長處） 資源配置（手機） 組織方式（推廣與推銷）,產(chǎn)品 策略,顧客 定位,使產(chǎn)品適合客戶認定的價值 （日本尼西奇的故事）,使客戶認同產(chǎn)品價值 （可口可樂的故事）,1統(tǒng)一于市場或統(tǒng)一于技術,1第二個障礙：部門專業(yè)化,部門內(nèi)壓力 部門間邊界 企業(yè)轉(zhuǎn)變成專業(yè)化部門王國 最終利潤責任落空 等級結(jié)構條件下的秩序 鼓勵錯誤行為 禁止正確行為,1部門專業(yè)化：統(tǒng)一于高層權力,1第三個障礙：人員專業(yè)化,立場、觀點、方法 優(yōu)秀的工匠 高水平的市場研究 最現(xiàn)代的會計制度 科學的人事管理 完善的工藝,直線職能制組織的出路,迄今為至“企業(yè)組織結(jié)構”只有三種基本類型： 其余如“矩陣制”與“品類經(jīng)理制”都是變型。,企業(yè)的前途,產(chǎn)品、項目、市場、行當、買賣 進入一個產(chǎn)業(yè) 參與產(chǎn)業(yè)價值鏈的競爭 選擇并確立在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的競爭位置 魚網(wǎng)推銷員的故事 日本綜合商社的故事 蝶理的故事 中儲的故事,外在適應性：確立產(chǎn)業(yè)地位,微電子產(chǎn)業(yè)的微笑曲線,織布,紡紗,纖維,棉花,印染,制衣,分銷,零售,產(chǎn)業(yè)價值鏈概念,魚網(wǎng)推銷員的故事,漁網(wǎng)的“進價與銷售”差價 不加價 控制漁民 控制廠家 依靠事業(yè)的力量確立起存在的價值 投機是難以持久的,蝶理,專業(yè)經(jīng)銷商,化纖生產(chǎn)廠,東煉,紡織,制衣,日本綜合商社的故事,質(zhì)量管理責任 商標管理權力 流通領域管理者 綜合經(jīng)銷商（商社）,蝶理在價值鏈上成功切入,單一倉儲結(jié)構與單一組織功能 沉重的負擔 （土地稅金、人員工資、資產(chǎn)折舊） 健全功能 （購運儲銷） 配送中心 （水泥、混凝土、預制件、建材）,中儲的故事,強調(diào)深化企業(yè)的組織結(jié)構。企業(yè)的目的只有一種適當?shù)亩x，創(chuàng)造顧客。,謀求企業(yè)的發(fā)展前途,第七講,組織行為學的專項命題,組織管理理論的發(fā)展路徑,專項命題研究,組織的 存在價值,管理的 系統(tǒng)原則,員工的成就,系統(tǒng)的效率,企業(yè)的前途,平衡妥協(xié),公正 個體的公心 組織的正義,組織前途 系統(tǒng)效率 員工成就,經(jīng)濟機能 政治機能 社會機能,德魯克管理理論的要點,三項任務,三項機能,彼得.德魯克認為，了解企業(yè)是什么，必須從企業(yè)的目的開始。新員工來此參加‘全心投入’培訓，學習如何準備和服務。 管理人才和員工培養(yǎng)計劃：到70年代初期，馬立奧特把稅前利潤的5％花在管理人才的培養(yǎng)上。 分紅計劃：適用各個階層的員工；個別員工最多可以把薪資的10%投入分紅信托計劃，因而個別員工的福利和公司的發(fā)展之間有機地結(jié)合起來。 員工的年度業(yè)績評估：按時計酬的員工和經(jīng)理都要接受評估。 “身在寶潔就好比屬于一個獨立國家。員工在飛機上工作，使用顯示寶潔員工身份的行李卡片，或在公共場所談論業(yè)務，經(jīng)常會遭到經(jīng)理人勸誡、責罵和處罰。 寶潔人對身為組織的一分子深感自傲，而這個組織描述自己時，使用的字眼包括“特別的”，“偉大的”，“卓越的”，“道德的”，“自律嚴謹?shù)摹保錆M“最優(yōu)秀人才的”，“一種制度”和“世界企業(yè)組織中獨一無二的”。縱觀寶潔的歷史，寶潔一直利用復雜的有形機能推進公司所期望的行為，從嚴格的服裝規(guī)定、幾乎不容許享有隱私權的辦公室布置，到寶潔舉世聞名意在統(tǒng)一溝通風格，“限定一頁寫完的備忘錄”。,2寶潔的故事④,想要有資格分紅，員工必須購買現(xiàn)值相當于他一年工資的股票，不過可以多次付款，一次最少要付出他年薪的4％，同時，公司會資助員工工資的21％，讓員工購買那筆股票。 這些計劃使員工和公司緊密結(jié)合在一起。 1892年，寶潔推出員工入股計劃，是工業(yè)史上的先驅(qū)之一。 寶潔有些長期實施的做法，如仔細篩選有潛力的新進人員，雇用年輕人做基層工作，嚴格塑造他們遵行寶潔的思想和行為方式，清除不適合的人，中級和高層的職位只限于由忠心不二，在公司內(nèi)部成長的寶潔人擔任。 組織員工參觀創(chuàng)辦人孫子威廉?庫柏?普洛科特雕像，后面刻著：“他過著高貴、樸實的生活，信仰上帝，相信同胞天賦的價值?！?“試一試，而且要快！”,2寶潔的故事①,寶潔的灌輸程序有正式和非正式的兩種，訓練和引導課程是用來引導新進人員進入公司，其后則期望他們研讀公司的傳記《展望明天》。給大家所需要的空間?！?“雇用能干的人，放手讓他們?nèi)プ?。?“要鼓勵，不要挑剔。但是如果弗賴伊所處的環(huán)境不能讓他運用自己15％的時間自由地實驗奇異的粘膠，他一定沒有辦法創(chuàng)造出這種產(chǎn)品出來。要是事前徹底衡量和考慮過，我一定不會做這種實驗；要是認真地查閱書籍和文獻，我也一定會停下來，文獻里到處都是你不可能成功的例子。, 3M公司的故事⑥,到1990年3M共衍生出6萬多種產(chǎn)品，40多個不同的產(chǎn)品部門，范圍廣及鋪屋頂用的粒材、公路反光材料、錄像帶、投影設備、電腦磁碟、生物電子助聽設備和3M如意貼。 很早就采用分紅制度(1916年起適用于主要職員，1937年擴大到幾乎適用所有員工)。,1 3M公司的故事⑤,小型、自主性部門與單位：1990年有42個產(chǎn)品部門，每個部門平均年銷售額大約2億美元；工廠的中等部