【正文】 逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，乃是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結(jié)合，以此形成拉力。增強員工對工作本身的興趣以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業(yè)文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和竟爭力。情感關(guān)注，民營企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關(guān)注還是相當重要的。具體操作上主要包括:組織修煉，努力建構(gòu)學習型組織，民營企業(yè)的管理者應(yīng)該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值。因此,在民營企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)中,必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”,以此來作為整個薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”所在。對于公司的薪酬制定,更多地考慮實施過程中的一些中間環(huán)節(jié),比如公平與否,就是直接決定薪酬制度效果的關(guān)鍵。在此基礎(chǔ)上有研究者提出了程序性公平的概念,認為報酬的結(jié)果和程序性因素交互作用可能導致人們的不公平感。論文發(fā)表。民營企業(yè)應(yīng)充分認識到人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應(yīng)，強調(diào)勞資雙方之間的利潤分享，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果?，F(xiàn)代企業(yè)競爭在很大程度上并不是所表現(xiàn)出的資源競爭、市場份額競爭，而是人才的競爭與科技競爭。，將薪酬管理提升到“人力資本運營”的戰(zhàn)略高度觀念的轉(zhuǎn)變是企業(yè)變革的前提，民營企業(yè)要想提高薪酬管理水平，就必須先在觀念上有所突破。論文發(fā)表。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時,設(shè)計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策,以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬上的戰(zhàn)略導向,是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。民營企業(yè)的薪酬管理之所以存在許多誤區(qū)和不規(guī)范之處,與領(lǐng)導人的素質(zhì)不高有很大的關(guān)系。人才競爭是現(xiàn)代競爭的核心,我國的民營企業(yè)必須把人才作為戰(zhàn)略問題加以重視,否則很快就會在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。這必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，誘導企業(yè)頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上而非為企業(yè)所做的貢獻上。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，薪酬的增長是和職位的晉升相聯(lián)系的。薪酬制度極為模糊嚴重違反了企業(yè)薪酬制度的透明原則，造成企業(yè)內(nèi)員工之間、員工與老板之間的摩擦，極大地增加了企業(yè)人力資源的摩擦性耗費。民營企業(yè)主一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應(yīng)的代價當員工在企業(yè)得到的內(nèi)在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補償。外在薪酬與組織的貨幣、實物等方面的支出直接相關(guān)。(4)多元化的活動等。(2較有興趣的工作?！皟?nèi)在薪酬”的作用廣義的薪酬可以分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。很多民營企業(yè)沒有科學完善的薪酬標準和薪酬體系，員工的薪酬通常是由企業(yè)主根據(jù)當時具體情況和憑經(jīng)驗與應(yīng)聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果往往會導致企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬水平較為混亂。二是程序的公平度，即企業(yè)的薪酬框架運作過程乃至于薪酬框架構(gòu)建過程是否合理。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設(shè)計的問題時，較多考慮的是薪酬管理的三大目標，而沒有把薪酬體系的設(shè)計提高到戰(zhàn)略高度。二是程序的公平度，即企業(yè)的薪酬框架運作過程乃至于薪酬框架構(gòu)建過程是否合理。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設(shè)計的問題時，較多考慮的是薪酬管理的三大目標，而沒有把薪酬體系的設(shè)計提高到戰(zhàn)略高度。索普，吉爾通過感情投資，管理者與員工之間形成基于理 解、尊重、信任的合作關(guān)系。企業(yè)文化 能為企業(yè)創(chuàng)造一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企 業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工提供強大的精 神支柱，形成生命的共同體。民營 企業(yè)的管理者應(yīng)該及時認識到培訓對于員工的 重要性，積極防止人力資本的貶值，為員工學習知識、技能和素質(zhì)修煉提供時間和空間上的保 證。因此，將“內(nèi)在薪 酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企 業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。(六)將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。通 過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其 他個人產(chǎn)出不滿意，也可能以積極的態(tài)度看待 上司和組織。薪酬設(shè)計程序以及操作程序公平與 否，將直接影響企業(yè)薪酬制度的內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性 傳遞過程。(五)確保薪酬設(shè)計與操作的程序公平與透明。在這兩種資本中，人力資本的 一96 一作用顯得更為主動，通過對人力資本加以投入 所帶來的人力資本的增長必然拉動傳統(tǒng)資本的 增長。與物質(zhì)資本和貨幣資本等傳統(tǒng)資本不 同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的 技術(shù)、知識、能力和價值的繼承，具有積累性。(四)增強人力資本與傳統(tǒng)資本互動增長關(guān)系的認識。為了維護 和保障人力資本，應(yīng)將人力資本所有者投入到 企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資人股”，轉(zhuǎn)化為股 權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和 利潤分配薪酬。相對人力資源，人力資本具有更廣 的涵義。在創(chuàng)業(yè)成 功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的 封閉經(jīng)營模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理 專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方 面根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時合理調(diào)整，那么家族式企 業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟中發(fā)展下去。()逐步弱化家族式管理。這種模式 不僅能達到充分激勵的作用，且易培養(yǎng)員工的 主人翁精神，使企業(yè)形成和諧的組織氛圍和良 好的企業(yè)文化。這 種體系適合與中小民營企業(yè)發(fā)展成長期和穩(wěn)定 期。它是指對多個薪酬等級以 及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有 少數(shù)的薪酬等級以及與之相應(yīng)的較寬的薪酬變 動范圍?？勺冃匠晔枪潭ㄐ匠?之外的報酬部分，它主要隨企業(yè)業(yè)績的變化而 變化，可靈活采用不同的利潤分配、收益分配和 小組激勵等形式，這是一種按團隊效益為預(yù)定 標準給特定雇員群體現(xiàn)金獎勵的薪酬制度，這 種體系適合于中小民營企業(yè)發(fā)展初期與成長期。三、我國民營企業(yè)薪酬管理的對策(一)建立科學合理的戰(zhàn)略薪酬體系。盡管員工現(xiàn)金薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處 于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工 “勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方 面力度顯然不夠。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資 本結(jié)構(gòu)中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。薪酬 水平的提高有助于激勵員工更主動地加大自我 開發(fā)力度，從而提升員工的整體素質(zhì)，進而提高 企業(yè)的經(jīng)濟效益，形成員工薪酬水平提高與企 業(yè)經(jīng)營效益提高的“雙贏”局面?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理基本理念之 一，是將員工薪酬水平提升與企業(yè)效益提高視 為互動的良性循環(huán)。(三)將薪酬視為企業(yè)的純成本支出。但是，隨著企業(yè)的逐步壯 大和外界競爭的加劇，民營企業(yè)和管理者素質(zhì) 已不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，需要吸收先進、成 熟的管理理念。()缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念、方法和技術(shù)。但是，隨著企業(yè)的進一步發(fā) 展壯大，家族員工無論是數(shù)量還是素質(zhì)，都不再 適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，必須借助于其他的人力 資源予以補充。大多數(shù)民營企業(yè)在起步之初一般采取家族式的企業(yè) 經(jīng)營管理模式，即由有血緣關(guān)系相連的家族作 為決策層控制企業(yè)經(jīng)營，包括在人力資源管理 方面也具有濃厚的家族特色。顯然，單一的薪 酬等級設(shè)計遠不能滿足員工追求自我發(fā)展的需 求，也不能實現(xiàn)員工的真正價值。但是，由于薪酬標準直接跟 各職位級別掛鉤，而且，這種職位級別一旦形成 就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發(fā)放與 員工實際貢獻并不直接對等。(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實現(xiàn)員工價值。直接薪酬 包括基本薪資、加班及節(jié)假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認購權(quán)等；間接薪酬包括保健計 劃、非工作時間的給付、服務(wù)及額外津貼等；非 財務(wù)性薪酬包括優(yōu)雅的辦公室裝潢、寬裕的午 餐時間、特定的停車位、合理的工作安排、業(yè)務(wù) 目前，許多民營企業(yè)管理層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪 酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。薪酬從廣義上說可分為“內(nèi)在薪酬”與“外在薪 酬”兩個部分。部分民營企業(yè)在發(fā)展起步時無力顧及，但這種習慣一旦形成，將極大制約企業(yè)在今后發(fā)展過程中人才戰(zhàn)略的實現(xiàn)。他們認為，只要企業(yè)員工的貨幣回報于他們付出的勞動價值相當，就是一種公平。一般來講，民營企業(yè)管理層注意到薪酬管理中公平的各種層次—— 各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪酬設(shè)計結(jié)果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬標準這些直接影響到企業(yè)員工最終利益所得的設(shè)計是否欠缺公平，這是其一。在薪酬決策方面，沒有跟企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，薪酬標準、薪酬發(fā)放程序帶有隨意性和主觀性。部分民營企業(yè)管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣行為，盡管在進行薪酬設(shè)計時，都比較注重薪酬的公平性原則、補償性原則、利害相等原則和透明原則，這也成為民營企業(yè)吸引人才的重要原因。一、民營企業(yè)薪酬管理存在的問題(一)民營企業(yè)管理者缺乏薪酬管理理念。長期以來，我國民營企業(yè)由于受到企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展目標、產(chǎn)品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設(shè)計往往難以符合企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)律的要求。民營企業(yè)應(yīng)建立科學合理的戰(zhàn)略薪酬體系，以人力資本為核心對象，增強對人力資本與傳統(tǒng)資本互動增長關(guān)系的認識，確保薪酬設(shè)計與操作程序的公平與透明。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理的人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，這是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結(jié)合，以此形成拉力。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。這就有必要加入一定的系數(shù)作為調(diào)整，而薪酬系數(shù)正是在這種情況下能夠起到協(xié)調(diào)作用的重要的一項矯正工具。但是，在現(xiàn)實生活中影響員工銷量的所有外在條件不可能全部相同。比如，營銷類員工的薪酬，若員工A的銷量是員工B的2倍，則A的提成也應(yīng)當是B的2倍。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計算方法，但它對于民營企業(yè)來說，有時卻能起到意想不到的效果。3．年薪制這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應(yīng)該隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗位服務(wù)年限的增加而自動加薪。八、導入更為柔性的薪酬計量方法較為柔性的薪酬計量方法有：1．薪點制企業(yè)可以依下列因素確定每位員工的薪點：職務(wù)、職稱、學歷或?qū)W位、工作年限、特定崗位工作年限、特出貢獻、管理幅度、管理半徑、地區(qū)差異、責任與強度等。出于這樣的需要，雙／多階梯制度應(yīng)運而生。七、以員工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道民營企業(yè)不僅要為員工提供一