【正文】 嚴格管理會不會成為人才流失的根源？“屆滿輪流”制度可以防止形成小圈子和惰性的出現(xiàn)，但是也可能會導致在位沒有長遠的目光、政策沒有連續(xù)性和延續(xù)性。雖然汪華為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知這件事非同小可。“正步走！”場上教官的聲音打斷了丁主任的思路?！肚鄭u日報》、《中國消費者報》、《經(jīng)濟日報》、《中國商報》等許多報紙都對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報道。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才31歲。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)作器。另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗的原則，空缺的職務都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應聘?！敖裉旃ぷ鞑慌?，明天努力找工作”。三工轉(zhuǎn)換海爾集團實行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。針對這種情況，海爾集團提出“屆滿要輪流”的人員管理思想，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據(jù)總體目標并結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。市場原則是不進則退。但是海爾集團內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團整體高速發(fā)展也并不等于每個局部都是健康的發(fā)展。屆滿輪流海爾集團的另一特色的人力資源開發(fā)思路就是屆滿輪流。1997年1月8日《海爾報》登出文章：《對員工說不的運輸公司趕緊剎車》；4月2日“工作研究”欄目里又是批評運輸公司的文章，《運輸公司，且莫吃這碗家常便飯》；5月14日點名批評總經(jīng)理：《戈風鈺：真不好意思再說你》，這種嚴格的監(jiān)控制度使運輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設立職工意見箱、投訴電話和便民服務車?！备觑L鈺同志擔任海爾運輸公司的總經(jīng)理。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被列為批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力。干部的考核指標分為5項，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務控制能力，五是所負責企業(yè)的經(jīng)營狀況?！焙柕南盗匈愸R規(guī)則在位監(jiān)控對于在位監(jiān)控，海爾集團提出了兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。作為企業(yè)領(lǐng)導，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處?！薄氨S將轉(zhuǎn)，無不可用之人。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風范。1985年，為了提高工人的素質(zhì)意識，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了76臺質(zhì)量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市場而上，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價10%。張瑞敏的領(lǐng)導風格張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利渤海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運的搭上了當時輕工業(yè)部定點指定的電冰箱廠的末班車。這種人才機制應該給每個人相同的機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變成賽馬，充分挖掘每個人的潛質(zhì)；并且每個層次的人才都應接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要?？傊?，只要他們手中有權(quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制?！皩?能君不御”，但權(quán)力的下放并不是等于監(jiān)督制約的放棄?！盁o法不可以治國，有章才可成方圓”，在市場經(jīng)濟條件下，權(quán)利在失去監(jiān)督面前，就意味著腐敗。市場是變的，人也會變。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人才不等于不需要監(jiān)督。針對干部必須接受監(jiān)督制約，海爾總裁張瑞敏指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經(jīng)濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論基礎。古語云：“用人不疑，疑人不用”韓愈說：“世有伯樂，然后有千里馬。每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。后三者又都是要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。丁主任不禁反反復復的思索起海爾人力資源開發(fā)的各項政策和思路來。丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招入的一批大學生正在參加上崗前的軍訓，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。作為剛進入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權(quán)力和職責，但他仍認為一流大學的文憑應是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所應當，他可以進廠就擔當要職，駕權(quán)別人而非別人駕權(quán)他。經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。這既是對其已有成績的肯定，也為其進一步的磨練提供了一個更廣闊的舞臺。在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。那么，職位分析真的是如他們所說的“霧里看花，水中望月”嗎?該基金會的職位分析為什么會失敗呢?問題：試分析基金會為什么決定從職位分析入手來實施變革，這種做法合理嗎?在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該基金會存在哪些問題?如何完善基金會的職位評價機制和績效考核制度?【案例2】海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。他們開始 認為職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，拿到中國的公共部門尤其是非營利組織來，根本就行不通。最后，職位分析項目不了了之。因此，會議的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫職位說明。但事與愿違，在會上，人力資源部遭到了各部門的批評。于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會議來推動職位說明書的應用。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部 門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其 中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急忙東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的 員工都頗感為難，一方面，不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確。于 是，他們通過各種途徑從其他基金會中搜集了許多職位說明書，試圖以此為參照，結(jié)合問卷 和訪談搜集到一些信息來撰寫職位說明書?？蛇@時，各職位的信息搜集卻還不完全。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概1/3的職位。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對 人力資源部這次訪談不大信任。在訪談中，出現(xiàn)的情況出乎 意料。因此，兩個星期過去之后，只訪談了兩個部門領(lǐng)導。因為，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T領(lǐng)導訪談的人只有人力資源部部長一 人，主管和一般員工都無法與其他部門領(lǐng)導進行溝通。與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。因此，在回答問卷時，員工們只能憑借個人的主觀理解填寫，無法把握填寫的標準。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這 次問卷調(diào)查的意圖也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責，何為工作目的，許多 人對此并不理解。同時，由于工作較忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門領(lǐng)導手中。在閱讀了國內(nèi)目前流行的職位分析書 籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，作為搜集職位信息的工具。職位分析、職位評價究竟如何開展，如何抓住職位分析、職位評價過程中的關(guān)鍵點，為基金會本次組織變革提供有效的信息支持和基礎保證，是擺在A基全 會面前的重要課題。面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手改革人力資源管理制度。在激勵機制方面，基金會缺乏科學的績效考核機制和薪酬分配制度。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為決定性因素，有才干的人往往并不能獲得提升?；饡T工的晉升以前直接由理事長決策。在人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準往往含糊不清，招聘主管往往無法準確地加理解，使得招來的人大多差強人意。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質(zhì)、按量完成?；饡F(xiàn)有的組織機構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的基金會規(guī)劃，隨著業(yè)務擴張的需要逐漸擴充而 形成的，但在運行的過程中，組織與業(yè)務上的矛盾逐步凸顯出來。近年來，隨著當?shù)亟?jīng)濟的迅速增長和國家對慈善事業(yè)的支持不斷加強，基金會有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家大型非營利組織。試析我國公務員職位分類的優(yōu)點與不足。人力資本戰(zhàn)略應當反映人力資本管理當前和未來的趨勢。鼓勵和周邊人員的積極性，需要自己的以身作則和榜樣示范；需要根據(jù)每一個人的能力和特點，安排合適的工作崗位。一個只會自己上陣的人不會成為一名出色的將軍。因此，要發(fā)現(xiàn)和使用有思想的人?？慈丝幢举|(zhì)，用人用長處，這些都是識人，用人的基本辦法。思路的創(chuàng)新對實踐的不斷反思和總結(jié)?！皠?chuàng)新是靈魂、是動力、是不竭的力量源泉。不論從事何項工作，都要注重不斷學習，不斷吸取人類文明的最新成果，才能把事情做得更加完美。三、善于學習、思考和經(jīng)驗積累的提升。有一句話叫做“認真做事能夠把事情做好，而用心做事才能把事情做好”。使自己才能的發(fā)揮、利益的取得符合社會價值的趨向。在招聘、培養(yǎng)和使用人才方面，筆者建議要重視以下幾個方面的素質(zhì)：一、強烈的社會責任感。要做到發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，用好人才，有效地激勵員工，發(fā)揮每個人的特長，讓每個人的積極性都充分發(fā)揮出來。現(xiàn)今眼目下，腈綸行業(yè)競爭激烈。但總的來說，還有很多欠缺，如員工素質(zhì)有待提高，無論是學歷、職稱還是技術(shù)水平，都不能滿足發(fā)展的需要；人力資源管理的水平也有待提高，如怎樣合理的招聘、培訓、使用和激勵員工等。調(diào)查結(jié)果分析這兩個車間在浙江金甬腈綸有限公司頗具代表性，基本能反映該公司人力資源情況。吸取精華為我所用。因為總的看來我們車間年輕大學生員工還是占很大比例的。從去年開始，人力資源部下發(fā)通知，各車間要根據(jù)各人專業(yè)特長，選拔德才兼?zhèn)涞拇髮W生擔任重要崗位，通過壓重擔，促使骨干員工早日成才。在談到如何使用人才時，吳主任介紹說，在人才的使用過程中，電儀車間堅持以事業(yè)吸引人才，搭建寬松的展才平臺。培訓少，師資力量弱，也是不能使現(xiàn)有員工得到較快提高的一個因素。吳主任說：目前要建立一支高素質(zhì)的職工隊伍還十分艱巨。電儀車間主要負責公司電氣自動化的日常維