【正文】 首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網絡，確保逐級目標的實現；凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。減少資金占用 ：企業(yè)首先要推進資金集中管理，避免過于分散，規(guī)避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業(yè)信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環(huán)節(jié)的資金占用降低最合理的水平。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應杜絕制造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。第五，銷售部門要利用成本最優(yōu)決策，提高廣告費的使用效率。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，設置職能部門工作質量目標。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。控制質量成本：改善質量和降低成本是相容的?？刂撇少彸杀?：通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統(tǒng)成本管理的重點。目標成本=目標售價目標利潤（圖51）圖51制定產品目標售價制定目標利潤第五篇：制造企業(yè)成本控制的點制造企業(yè)成本控制點成本控制的重點在運營過程中，公司應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金占用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。一般情況下，可以考慮在進一步提高產品成本的基礎上，保持價格有一定程度的提高，適當的提高目標利潤?？紤]競爭者售價我們需要考慮參與競爭者是誰，競爭者的規(guī)模，競爭者屬于外資大公司還是國內中小民營企業(yè)，我們和競爭者之間的優(yōu)勢劣勢，通常情況下外資大公司的定價比較高，我們可以相應提高價格，如果是中小民營企業(yè)，則相應降低價格。511制定產品目標成本(1)制定產品目標售價中小制造企業(yè)根據自身產品的特點、市場地位和具有的競爭力，在確定目標售價時要:研究顧客需求不管在什么行業(yè)，企業(yè)都希望采購的產品質量可靠，價格便宜。采用目標成本法理念進行成本控制能夠有效的對產品成本進行控制，使得產品成本符合戰(zhàn)略成本控制的要求，最終達到戰(zhàn)略成本控制的目標。五、加強和改善中小制造企業(yè)成本控制的對策51建立目標成本體系目標成本是以市場價格為主，以顧客為導向，企業(yè)在產品企劃與設計階段，運用價值工程與各種市場研究、產品功能分析及成本分析等方法以滿足目標利潤下的成本。具體包括應由企業(yè)負擔的運輸費、裝卸費、包裝費、保險費、展覽費、銷售傭金、委托代銷手續(xù)費、廣告費、租賃費和銷售服務費用，專設銷售機構人員工資、福利費、差旅中小制造企業(yè)成本控制研究費、辦公費、折舊費、修理費、材料消耗、低值易耗品攤銷及其他費用。417銷售費用企業(yè)在銷售過程中所發(fā)生的費用。運輸成本主要包括：人工費用，如工資、福利費、獎金、津貼和補貼等；營運費用，如營運車輛的燃料費、輪胎費、折舊費、維修費、租賃費、車輛牌照檢查費、車輛清理費、養(yǎng)路費、過路費、保險費、公路運輸管理費等；其他費用,如差旅費、事故損失、相關稅金等。通常說來制造費用一般是間接計入成本，當制造費用發(fā)生時一般無法直接判定它所歸屬的成本計算對象，因而不能直接計入所生產的產品成本中去，而須按費用發(fā)生的地點先行歸集，月終時再采用一定的方法在各成本計算對象間進行分配，計入各成本計算對象的成本中。414制造費用企業(yè)為生產產品和提供勞務而發(fā)生的各項間接成本。413人工成本按我國勞動部頒發(fā)的（1997）261號文件規(guī)定，人工成本范圍包括：職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出。（2）維持成本中小制造企業(yè)成本控制研究維持成本是指為保有物料或貨物而開展一系列活動所發(fā)生的費用。412采購成本采購成本是指企業(yè)為經營發(fā)展需要，組織相關人員開展采購活動而發(fā)生的各項費用，具體包括訂購成本、維持成本、缺料成本三大部分。產品設計成本根據產品的技術、性能、質量、功用等方面的各種不同特性設計方案，通過財務核算和預測，估計新產品在達到正式投產之前所需要發(fā)生的成本。產品設計成本的高低主要取決于產品的結構、材料的質量以及加工的難易程度。411產品設計成本產品設計成本是指企業(yè)設計一種產品，從開始到完成整個過程所需要投入的成本。現在的企業(yè)，成本核算十分復雜，需要運用大量的計算機運算，就不能再簡化核算，而應該對成本的歸集和分配進行精確核算，力求準確計算出產品成本，為全面成本管理打下基礎。制造業(yè)成本資料缺乏準確性。在一定時期，一定技術水平條件下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低，因此，企業(yè)管理者為了改進產品成本，就需要不斷地提高技術水平。制造業(yè)的技術水平制約了成本的降低。管理者可以通過一系列手段任意修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經濟的正常運行。缺乏成本約束激勵機制。計算機的普及運用是電子技術革命的主要特征，運用計算機可以及時、準確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，對制造企業(yè)會計全面地考核、分析成本具有重要意義。二者使得作為社會生產活動主要參與者的企業(yè)受到了重大影響。成本管理是企業(yè)經濟管理的重要組成部分，它與外部經濟環(huán)境密切相關。在這樣的情況下企業(yè)只能選擇降價促銷，壓縮利潤空間。市場營銷費用過高。對于中小制造企業(yè)來說，企業(yè)規(guī)模雖小，但五臟俱全。中小企業(yè)由于自身訂單的波動性比較大，準確估計發(fā)貨量難度較大，對于車輛的配置情況不是很合理。運輸成本控制不合理。制造費用的分配需要比較精確的成本統(tǒng)計數據，而在多數中小制造企業(yè)里面尚未建立管理信息系統(tǒng)，或未將系統(tǒng)末端延伸至生產班組，即不是由班組直接將原始數據輸入系統(tǒng)，仍然采用填寫報表，再由專業(yè)人員將報表數據統(tǒng)一匯總或輸入計算機機。同時，在中小企業(yè)里面，許多的員工的成本節(jié)約意識沒有到位，認為發(fā)生的費用是由公司負擔，自己不需要為企業(yè)節(jié)約成本。這些方面，大型企業(yè)由于其自身的市場地位和社會地位，會吸引大量的優(yōu)秀員工。缺乏人工激勵機制。為了有效控制產品的采購成本，大型制造企業(yè)一般會建立嚴格的采購制度，通過比較供應商的產品質量和價格，建立供應商檔案和準入制度；通過對比產品的價格，建立價格檔案和價格評價體系等等措施。對于一個制造企業(yè)來說，產品的采購成本可能占到了產品的大部分。另中小制造企業(yè)成本控制研究一方面，大多數的中小制造還處于初級的加工階段，自己的研發(fā)力量不夠強大，依靠的都是現成的圖紙，對于新產品的創(chuàng)新和研發(fā)仍舊力度不足。一般說來，產品的設計需要經過方案的提出、論證、實際生產這三個步驟，在投放市場后還要進行試用，對于大型的制造企業(yè)來說，這個過程是會有專門的部門來完成，從制圖員到市場推廣都會有一套人馬來協(xié)同合作，但對于中小制造企業(yè)來說，往往有心無力。其中說來，主要有以下方面不同：產品設計成本不足。與大型企業(yè)、尤其是實力雄厚的跨國公司相比，中小企業(yè)雖有結構簡單、決策迅速、反應敏捷等優(yōu)點，但也存在由于生產經營規(guī)模偏小帶來的先天弱點，主要體現在生產效率、技術進步、資金籌措諸多方面。三、中小制造企業(yè)成本現狀分析 、國家計委、財政部、國家統(tǒng)計局研究制訂的《中小企業(yè)標準暫行規(guī)定》，中小制造企業(yè)須符合以下條件：職工人數2000人以下，或銷售額個億元以下，或資產總額為個億以下。，是一種通過對所有作業(yè)活動進行追蹤反映，計量作業(yè)和成本對象的成本，評價作業(yè)業(yè)績和資源的利用情況的成本計算和管理方法。在運用價值工程法的時候一般選擇改善期望值大、效果顯著的產品或零部件作為分析對象。經過實際工作中孜孜不倦地探索，麥爾斯發(fā)現有一些相對不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。價值工程法是美國通用電器公司工程師麥爾斯在1947年首先采用。目標成本法著眼于成本發(fā)生源泉，做事前周密的、全盤的分析，把產品的裝配視為“成本的裝配”。標準成本要求掌握差異形成的原因和責任，并據以采取相應的措施，消除生產經營中各種不正常的、低效能的因素，以此避免各種“不利”差異的重新出現，實現對成本的有效控制。，是指以正常的標準成本為基礎，通過和實際發(fā)生的成本進行比較，把成本的實際發(fā)生額區(qū)分為標準成本和差異兩部分，對成本差異進行分析控制。(3)事后控制事后控制是考核階段的控制，就是對成本的實際耗費進行事后分析，及時找出成本差異發(fā)生的原因，明確責任歸屬于哪一方，總結經驗教訓，并制定出有效的措施，從而提高成本管理的水平。(2)事中控制事中控制又稱為過程控制，是指在企業(yè)生產運作當中，實際發(fā)生成本的過程中所進行的成本控制，它是對成本的耗費所進行的日?？刂??？煞譃槭孪瓤刂?、事中控制和事后控制。需要花費很大的精力為它制訂周密的控制措施，在重點控制的目標完成之后，才能帶動其他部門目標的完成，從而完成事先制定的成本控制目標。，可分為重點控制和全面控制。，內容十分廣泛和復雜，