【正文】 萬達(dá)今天的實(shí)踐為我們展望萬達(dá)的未來洞開了一扇大門，我們有理由相信：萬達(dá)和萬達(dá)們有著揚(yáng)棄過去的勇氣和走出誤區(qū)的決心，一個(gè)適合中國(guó)的商業(yè)地產(chǎn)模式也將逐步形成。第五，在銷售對(duì)象和招租商戶的甄選方面，萬達(dá)表現(xiàn)出更加嚴(yán)格和規(guī)范，對(duì)商戶的經(jīng)營(yíng)形式、信譽(yù)、經(jīng)營(yíng)品類、實(shí)力等方面有系統(tǒng)的要求，為之后的經(jīng)營(yíng)管理打下了基礎(chǔ)。因而在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營(yíng)模式上更加穩(wěn)健、更加成熟。從而加強(qiáng)了對(duì)項(xiàng)目的掌控能力和管理主動(dòng)權(quán)，使項(xiàng)目在定位、布局、招商、運(yùn)營(yíng)、管理等方面更符合商業(yè)的整體利益。這樣，項(xiàng)目的各項(xiàng)功能配套和設(shè)備配套更加符合商業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要，符合投資商戶經(jīng)營(yíng)的利益。經(jīng)歷了輝煌也遭遇了挫折的萬達(dá)，開始了對(duì)萬達(dá)模式的積極改進(jìn)。萬達(dá)的未來這幾年，萬達(dá)在掌聲和批評(píng)聲中，在投訴和吵鬧聲中，在彷徨和探索實(shí)踐中，開始審視自己的商業(yè)地產(chǎn)模式，開始反思自己的成敗。但萬達(dá)前期只提供基本的物業(yè)管理和簡(jiǎn)單的招商指導(dǎo)，從而導(dǎo)致萬達(dá)的許多項(xiàng)目商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱后冷的局面。第四，忽視后期的品牌招商和經(jīng)營(yíng)管理是萬達(dá)的又一誤區(qū)。這就是我們不難在萬達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)看到的景象：沃爾瑪們輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負(fù)、慘淡經(jīng)營(yíng)。萬達(dá)“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式的成功之處，就在于成功地與沃爾瑪們的結(jié)盟，成功地引進(jìn)了國(guó)際頂級(jí)的主力店，提升了項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值和品牌號(hào)召力。過分追求銷售的高價(jià)、利潤(rùn)和速度，是萬達(dá)地產(chǎn)思維的又一盲點(diǎn)，是萬達(dá)的又一戰(zhàn)略誤區(qū)，這就必然為萬達(dá)商業(yè)物業(yè)后續(xù)的運(yùn)營(yíng)埋下了隱患，投資商戶的起訴和經(jīng)營(yíng)的危機(jī)就是意料之中的事了。萬達(dá)還是按照住宅的銷售思維，怎么賣得快、怎樣賣價(jià)高，就怎么賣。商鋪銷售和住宅銷售的最大區(qū)別，就是住宅一旦銷售出去就進(jìn)入了消費(fèi)終端，而商鋪銷售出去卻是商戶經(jīng)營(yíng)的開始?？梢哉f，萬達(dá)前期商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的失敗，首先是商業(yè)規(guī)劃的失敗。在商業(yè)規(guī)劃上，過多相信了自己的判斷和建筑設(shè)計(jì)院的方案。而在這方面，萬達(dá)恰恰輕視了；充其量來看，萬達(dá)只顧及到了沃爾瑪們的商業(yè)需求。商業(yè)地產(chǎn)首先是為商業(yè)經(jīng)營(yíng)而開發(fā)建設(shè)的商業(yè)物業(yè)，它的一切使用功能是為滿足今后的品牌招商、商業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要。無庸諱言，在長(zhǎng)春等地幾個(gè)項(xiàng)目的問題上，暴露出了萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)上的一些思維盲點(diǎn)和戰(zhàn)略誤區(qū)。萬達(dá)的高層們未免四處救火，窮于應(yīng)付。萬達(dá)的誤區(qū)初上商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)之路的萬達(dá)，憑著“挾天子（沃爾瑪們）以令諸侯（商戶）”的號(hào)召力，憑著占據(jù)城市核心商圈的得天獨(dú)厚優(yōu)勢(shì)，憑著在住宅地產(chǎn)方面的多年開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，以住宅地產(chǎn)開發(fā)的思維，將商鋪切割，一賣了之，因而埋下了禍根。連鎖化發(fā)展和經(jīng)營(yíng)反過來又進(jìn)一步加強(qiáng)了萬達(dá)在政府、銀行心目中的分量，鞏固了萬達(dá)與沃爾瑪國(guó)際巨頭們的結(jié)盟。萬達(dá)的優(yōu)勢(shì)，還體現(xiàn)在它的連鎖經(jīng)營(yíng)的模式上。萬達(dá)不僅自己的每個(gè)項(xiàng)目賣出了天價(jià)，成為商業(yè)地產(chǎn)中的明星項(xiàng)目，而且也極大的抬高和拉升了當(dāng)?shù)氐钠渌虡I(yè)樓盤的銷售價(jià)格。鋪天蓋地的廣告，將萬達(dá)“訂單地產(chǎn)”中的國(guó)際巨頭商家的品牌號(hào)召力、萬達(dá)自身的品牌影響力，以及項(xiàng)目地段優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得淋漓盡致，做足了賣點(diǎn)，極大地促進(jìn)了項(xiàng)目的銷售。萬達(dá)的第四個(gè)的優(yōu)勢(shì)，是它的強(qiáng)大的營(yíng)銷能力?！坝唵巍蹦Ｊ介_發(fā)至少為萬達(dá)帶來三個(gè)方面的好處：一、項(xiàng)目號(hào)召力的提升；二、項(xiàng)目商業(yè)價(jià)值的提升；三、投資開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的減小。國(guó)際商業(yè)資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬達(dá)的第三個(gè)優(yōu)勢(shì)。可以說，政府的支持和銀行的扶持是萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)上獲得成功的重要因素。萬達(dá)前期通過地產(chǎn)和足球經(jīng)營(yíng)建立起來的品牌影響力，使萬達(dá)在各地的投資招商會(huì)上，理所當(dāng)然的成了當(dāng)?shù)卣馁F客和高人，各地政府把城市中心的黃金地段和盤端出，任由萬達(dá)千挑萬選，加之萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)選址上的敏銳眼光，萬達(dá)幾乎在每個(gè)城市的商業(yè)項(xiàng)目都能獨(dú)占最具商業(yè)價(jià)值的黃金地段。萬達(dá)的第二個(gè)優(yōu)勢(shì)，就是它的良好政府關(guān)系和銀行信用資源。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的今天，是王健林的眼力、能力、實(shí)力和號(hào)召力所決定的。中國(guó)城市化進(jìn)程的加快和入世后商業(yè)的全面升級(jí)為商業(yè)地產(chǎn)帶來的巨大投資機(jī)會(huì)，是許多開發(fā)商都能預(yù)感得到的，但在這個(gè)機(jī)會(huì)面前，只有王健林能把它和商業(yè)資源、開發(fā)模式三者有機(jī)的結(jié)合在一起，成就了萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式。萬達(dá)的優(yōu)勢(shì)，首先就在于萬達(dá)董事長(zhǎng)王健林勝人一籌的戰(zhàn)略眼光和決策力。可以說正是基于這些優(yōu)勢(shì)，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域才能一馬當(dāng)先，占據(jù)顯赫的地位；正是基于這些優(yōu)勢(shì)而形成的萬達(dá)的“底蘊(yùn)”或者“氣質(zhì)”，萬達(dá)才能挫而不折，才能揚(yáng)棄短處，才能突破困境，才能再創(chuàng)輝煌。萬達(dá)究竟怎么了？“訂單”地產(chǎn)是否遭遇瓶頸？萬達(dá)模式將要何去何從？萬達(dá)的優(yōu)勢(shì)盡管萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和運(yùn)營(yíng)在部分區(qū)域遭到嚴(yán)厲的批評(píng)和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，萬達(dá)開發(fā)模式中存在的一些弊端也相繼暴露，但是，我們必須看到，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中所具有的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是其它開發(fā)商所不可比的。作為國(guó)內(nèi)最早進(jìn)行大規(guī)模商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌及其“訂單”開發(fā)模式在業(yè)界具有舉足輕重的影響，成為許多后續(xù)跟進(jìn)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商研究、學(xué)習(xí)和模仿的樣板。 監(jiān)控室第五篇：萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式解讀萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式目前國(guó)內(nèi)持續(xù)升溫的商業(yè)地產(chǎn)實(shí)際上還處于“成長(zhǎng)期”。 火警119 防火、防電危險(xiǎn) 財(cái)務(wù)部 4，功能標(biāo)牌 工程部 臺(tái)面標(biāo)牌 3，工地辦公室 胸卡 指示牌 形象墻 掛幅 工地圍板 經(jīng)濟(jì)實(shí)力在銷售對(duì)象和招租商戶的甄選方面要嚴(yán)格要求和規(guī)范，對(duì)商戶的經(jīng)營(yíng)形式、信譽(yù)、經(jīng)營(yíng)品類、實(shí)力等方面要有系統(tǒng)的要求，目的是為之后的經(jīng)營(yíng)管理打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。盡量把銷售贏利模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽饨疒A利模式，轉(zhuǎn)而注重獲取長(zhǎng)期的租金收益和資產(chǎn)升值的收益。這樣，項(xiàng)目的各項(xiàng)功能配套和設(shè)備配套更加符合商業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要，符合投資商戶經(jīng)營(yíng)的利益。萬達(dá)在招商上的被動(dòng)和滯后，在管理上的簡(jiǎn)單和單一，直接影響著項(xiàng)目的定位、經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，影響著萬達(dá)后續(xù)開發(fā)項(xiàng)目的銷售，影響著萬達(dá)品牌的社會(huì)形象。萬達(dá)商業(yè)物業(yè)投資購(gòu)買的主力客群是投資客，他們購(gòu)買商鋪是為了獲取租金的投資回報(bào)，而自己并不想直接經(jīng)營(yíng)，這就必然需要萬達(dá)承擔(dān)起為投資商戶返租、代租和代理招商的責(zé)任，由萬達(dá)來統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一布局、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一管理，而不能由商戶各自為政，分散經(jīng)營(yíng)。投資商戶們“沃爾瑪?shù)拇髽涞紫潞贸藳觥钡拿缐?mèng)，最終被萬達(dá)的厚此薄彼所擊碎，繼而出現(xiàn)的諸多問題也一定程度上與萬達(dá)過份“溺愛”主力商家而忽視了個(gè)體商戶的利益不無關(guān)系。但是，真所謂“成也蕭何，敗也蕭何”；萬達(dá)在“沃爾瑪們”物業(yè)需求上的百依百順，必然減少了對(duì)銷售區(qū)域的考慮和投入，在對(duì)“沃爾瑪們”的低廉租金上的損失必然要從銷售的高價(jià)中回報(bào)。第三，過于“溺愛”主力商家而忽視了個(gè)體商戶的利益。在營(yíng)銷銷售方面，萬達(dá)過分追求銷售數(shù)量、金額和速度，而缺乏對(duì)投資類型、經(jīng)營(yíng)品類、已售未售商鋪的控制，過于追求商鋪銷售利潤(rùn)的最大化，而忽視了商戶投資經(jīng)營(yíng)收益的最大化?？梢哉f，萬達(dá)前期商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的失敗，首先是商業(yè)規(guī)劃的失敗。在商業(yè)規(guī)劃上，過多相信了自己的判斷和建筑設(shè)計(jì)院的方案。第一，在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)上，萬達(dá)并未遵循商業(yè)規(guī)劃必須先行的原則。作為商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，大連萬達(dá)的開發(fā)模式一直是大家學(xué)習(xí)的榜樣，但隨著中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，我們有必要重新審視萬達(dá)模式，以期從它的成敗得失中受到應(yīng)有的啟示。以上幾點(diǎn)就是萬達(dá)廣場(chǎng)成功的經(jīng)驗(yàn)。第七，標(biāo)準(zhǔn)化。完全由自己的隊(duì)伍來研發(fā)軟件、跟進(jìn)、租金管理、安全管理、報(bào)批文件，包括財(cái)務(wù)系統(tǒng)全部信息化。第六，信息化。當(dāng)一個(gè)購(gòu)物中心或百貨店里出現(xiàn)有商家關(guān)店或離開的現(xiàn)象，就要在剛開始出現(xiàn)時(shí)馬上解決，否則等到出走率達(dá)到50%以后再調(diào)整，那么大家的信心各方面都會(huì)出現(xiàn)問題。二，重于解決問題。重于管理，這是最核心的一條。在商家分級(jí)方面，萬達(dá)內(nèi)部會(huì)對(duì)有發(fā)展的幾千個(gè)商家有個(gè)ABCD等級(jí)評(píng)定，這種做主要有兩個(gè)原因，一個(gè)是內(nèi)部防止腐敗，另一個(gè)就是激勵(lì)這些商家不斷提升自己，給他更好的條件。餐飲火了以后，租金跟二樓的服飾基本相同，而且人氣往上走以后，也符合商業(yè)中的瀑布效應(yīng)，到頂樓再慢慢走下來。其次，餐飲的比重要夠大，每一個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)中餐飲比重在整個(gè)租賃面積當(dāng)中會(huì)超過20%，所以每個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)原則上里面的餐飲會(huì)超過30家，甚至有些還會(huì)達(dá)到40多家。萬達(dá)更多選擇非零售業(yè)態(tài)，更強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)式消費(fèi)，萬達(dá)有一個(gè)明確規(guī)定，體驗(yàn)式消費(fèi)要大于50%，尤其是文化娛樂和餐飲。很多項(xiàng)目設(shè)計(jì)了好幾條線，如果平行有兩條線，有一條線的某個(gè)位置肯定是冷的和死的。其次，出入口的選擇，一個(gè)大型購(gòu)物中心不能只有一個(gè)門，而應(yīng)該有五個(gè)、七個(gè)、八個(gè)門。首先，交通優(yōu)先，交通的設(shè)計(jì)一定要作為重中之重，設(shè)計(jì)時(shí)一定要首先考慮車輛的進(jìn)出方向，大型商業(yè)中心離不開車流，所以一定要考慮周邊交通的關(guān)系，要做到能夠進(jìn)來，也能迅速疏散。設(shè)計(jì)是決定購(gòu)物中心是否興旺的關(guān)鍵一環(huán)，甚至比定位更具技術(shù)化。再次，大眾消費(fèi)定位也給我們留下了足夠的提升空間。大眾消費(fèi)才能聚集人氣，奢侈品小眾消費(fèi)人氣不會(huì)太高，人氣一少，購(gòu)買客單價(jià)雖然會(huì)提高，但是附帶的隨機(jī)消費(fèi)頻率也會(huì)隨之而降低。第二，定位。其次，萬達(dá)更多考慮居住人口而非流動(dòng)人口，盡管一般的高鐵站、火車站、飛機(jī)場(chǎng)等地客流量相當(dāng)大，但這些人群極少有持續(xù)購(gòu)買的行為，偶爾一兩次購(gòu)買就走了。大型購(gòu)物中心尤其是綜合體，不同于傳統(tǒng)的百貨店，因此萬達(dá)廣場(chǎng)不會(huì)選擇在城市核心區(qū)建店。在目前全國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)增速下滑的驅(qū)使下，萬達(dá)依然能保持增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，盡管增長(zhǎng)幅度沒有以前大，但在全國(guó)已經(jīng)開業(yè)的70多個(gè)連鎖店，日前萬達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林在論壇上公開分享了萬達(dá)廣場(chǎng)成功的經(jīng)驗(yàn)，其中包括選址、定位、設(shè)計(jì)、業(yè)態(tài)、管理、信息化、規(guī)范化七大要素。目前國(guó)內(nèi)持續(xù)升溫的商業(yè)地產(chǎn)實(shí)際上還處于“成長(zhǎng)期”。作為國(guó)內(nèi)最早進(jìn)行大規(guī)模商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌及其“訂單”開發(fā)模式在業(yè)界具有舉足輕重的影響，成為許多后續(xù)跟進(jìn)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商研究、學(xué)習(xí)和模仿的樣板。在它22年的發(fā)展過程當(dāng)中，已經(jīng)儼然成為一部中國(guó)式房企發(fā)展教科書。第三篇：淺析萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式淺析萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式管理學(xué)院2011級(jí)工程管理劉璐璐201100270414國(guó)際萬達(dá)，百年企業(yè)。未來房地產(chǎn)信托的發(fā)展方向應(yīng)是為房地產(chǎn)開發(fā)、收購(gòu)、買賣、租賃、管理等各環(huán)節(jié)提供全面的金融服務(wù)，適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，提供有效的資金融通和風(fēng)