【正文】 第四篇：呼叫中心4S管理以績效管理為核心的呼叫中心管理People ─ 人員 Process ─ 流程呼叫中心的4PS框架Platform ─ 硬件平臺 Performance ─ 績效 Strategy ─ 策略呼叫中心管理 特殊之處以績效管理為核心的呼叫中心管理 二郎原則─現(xiàn)場對于波動過于敏感與其它產(chǎn)業(yè)管理四大不同之處迷霧效應(yīng)─越關(guān)鍵的指標(biāo)越不容易測量 兩極論─所有指標(biāo)都是兩兩成對，互相矛盾 面相管理─關(guān)鍵崗位不容易考核呼叫中心第一代工作者面臨的困境第一代工作者所擁有的驕傲 績效管理是推動團隊發(fā)展的關(guān)鍵尋找管理的關(guān)鍵點KPI指標(biāo)的分類以績效管理為核心的呼叫中心管理KPI指標(biāo)的生命鏈 績效管理的基礎(chǔ) ─ KPI指標(biāo) ICMI與MetricNet的關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)竿的建立 ─ 著名的四大標(biāo)竿1169 每一個關(guān)鍵指標(biāo)都有一條生命鏈對指標(biāo)的管理，就是對生命鏈上的指標(biāo)進行控制 客戶滿意度、服務(wù)水平、人員利用率的生命鏈近年來影響呼叫中心管理最重要的兩場管理運動從差異管理看呼叫中心績效管理設(shè)計 什么是標(biāo)準(zhǔn)差戴明的標(biāo)準(zhǔn)差理論 六西格碼管理管理不是管平均值，而是管差異 大雁為何按照人字形在飛行人員利用率的最大化，是服務(wù)水平差異的最小化 改善均值之前，要先縮小差異什么是六西格碼呼叫中心關(guān)鍵崗位管理團隊建設(shè)建立在差異的縮小 目標(biāo)管理與團隊建設(shè)短期目標(biāo)與標(biāo)竿目標(biāo)如何設(shè)定短期目標(biāo)與標(biāo)竿目標(biāo) 改變源于成就感和認(rèn)同感的獲得團隊建設(shè)管理改變個人與團隊的關(guān)鍵四步驟績效管理的目的在于提供成就感和認(rèn)同感 勇于改變者的共同特征：自信 自信建立在相信自己的價值自我價值的建立，必須從信任別人開始 從相信到信念和自我責(zé)任人員激勵的方法與策略正面責(zé)任 目標(biāo) 傾聽 學(xué)習(xí)差異持續(xù)縮小 均值繼續(xù)改善 團隊建設(shè)成功于和諧一致與團隊精神的建立提高排班擬合度 加強遵時率管理控制接通小休率的控管 在線利用率的監(jiān)控 服務(wù)水平差異的縮小控制接通之前，必須先控制好呼入控制呼入現(xiàn)場管理四大關(guān)鍵二郎原則：現(xiàn)場人員變動，不宜過劇減少現(xiàn)場波動，避免二郎現(xiàn)象 吃飯時間的安排班務(wù)交接的安排 做好時間管理 富爸爸與窮爸爸關(guān)鍵的時間，做關(guān)鍵的事富人觀念與窮人觀念 從投資理財看時間管理 如何開好班會和班前會排班績效的考核 現(xiàn)場管理績效的考核從差異管理的角度看關(guān)鍵崗位的績效考核 班組長績效的考核 流程管理績效的考核 質(zhì)檢績效的考核 培訓(xùn)績效的考核 營銷績效的考核從源頭解決問題 提高一次解決率 降低高峰與低谷的差異（Key Performanc。創(chuàng)建呼叫中心、執(zhí)行CRM系統(tǒng)，這些都離不開數(shù)據(jù)分析師的工作，拋開數(shù)據(jù)分析的工作，呼叫中心最終會轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€接電話或打電話的中心，CRM的具體執(zhí)行就無從談起。后期整理工作則主要有對導(dǎo)出的數(shù)據(jù)進行檢查，理清邏輯、清除錯誤、處理缺失，使提交給客戶和相關(guān)部門的數(shù)據(jù)可以直接使用。前期準(zhǔn)備工作包括協(xié)助數(shù)據(jù)庫工程師將問卷程序化，理清問卷各問題的邏輯關(guān)系。電話調(diào)查電話調(diào)查是企業(yè)了解消費者需求和意見的最直接手段之一，其具有明顯的成本優(yōu)勢。在項目進行的過程中，數(shù)據(jù)分析師還需要對各種資料進行分析，如分析已經(jīng)購買產(chǎn)品或服務(wù)的消費者，他們的共同特征又是什么，我們產(chǎn)品或服務(wù)的哪項滿足了他們的需求，進一步明確或及時調(diào)整銷售對象、產(chǎn)品或服務(wù)訴求等。電話銷售在電話銷售中，數(shù)據(jù)分析的工作主要是協(xié)助尋找合適的銷售對象。當(dāng)然這些工作可以在積累了一定經(jīng)驗和數(shù)據(jù)后，制定相關(guān)分類、統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)后，在座席接電話的同 時完成分類等工作。目前開始創(chuàng)建或外包呼叫中心的企業(yè)，一 般咨詢投訴電話的數(shù)量都不少，而在初期，企業(yè)更并注的是如何回答客戶的咨詢、解決客戶的投訴，在這方面的資料越來越多的時候，企業(yè)開始意識到這些資料可能 是一些寶貴的信息。二、對外服務(wù)數(shù)據(jù)分析師更多是直接體現(xiàn)在對外服務(wù)的工作中，不同類型的項目中，所做的工作也是有區(qū)別的，以下我們從呼叫中心較為常見的項目類型進行簡單的闡述。在運營管理中，數(shù)據(jù)分析師的工作相對被動，以支持為主，是較易疏忽的環(huán)節(jié)，而這些工作是確保順暢的工作流程，更好地服務(wù)客戶必不可少的。這些指標(biāo)可以是完成量、單位完成時間等，然后逐一分析每一人員在這些指標(biāo)上與平均值的差距，也可以對這些人員在這些指標(biāo)上進行排序。當(dāng)然，影響人員流失率是多方面，且很多是不可控的，這就決定了我們對流失率及需招聘人員的計算是更合理，而不是最合理的。而且還需對人員流失率進行計算，并進一步將項目難度和人員流失率綜合考慮。項目總結(jié)在項目進行中，合理的人員流失是很正常的，但管理人員必須對人員流失率進行估算，不能盲目地相信人員的穩(wěn)定性，或認(rèn)為等有人員流失了以后再招聘補充也是可 行的，再招聘這種亡羊補牢的做法會使整個項目陷入被動的應(yīng)付之中，如果時間較緊，或招聘不利時，就會有可能降低招聘的要求，從而最終影響到項目完成的質(zhì) 量。一、運營管理項目進度控制一般的外撥短期項目，不管是外包服務(wù)或企業(yè)自建的，都有一定時間要求，在規(guī)定或預(yù)計的期限內(nèi)完成，這就需要隨時把握項目的進度，在項目進行了一定時間后計算單位時間的完成數(shù)量，評估是否需要增加座席，以保證項目能按時完成。在CRM說的多，做的少的今天，數(shù)據(jù)分析師承擔(dān)更多的是協(xié)助的角色，但不管如何，在呼叫中心的運營中，數(shù)據(jù)分析師所做的工作是必不可少的。呼叫中心是匯聚客戶信息資料最多的部門機構(gòu)之一，各種投訴、咨詢、甚至銷售的數(shù)據(jù)都在這里，這些數(shù)據(jù)千頭萬緒，不可能直接提交給上級部門或決策者使用或查 閱，必須對這些資料進行分析、判斷，整理出有條理的重要信息。根據(jù)需要加上諸如“天氣”這樣的維度并加以科學(xué)分析，有助于呼叫中心的運營順暢、自如，有助于預(yù)案考慮得更加精細、充分。單個數(shù)據(jù)的意義并不是很大，但是當(dāng)把積累的數(shù)據(jù)進行多維的分析和挖掘之后，很多非常有價值的結(jié)果從中產(chǎn)生了，沃爾瑪著名的“啤酒與尿布”的故事中關(guān)于商品在貨架上的擺放位置的關(guān)聯(lián)度分析結(jié)果就是從一些看似無關(guān)的數(shù)據(jù)分析中得出來的。餐飲預(yù)訂、旅行社等呼叫中心的話務(wù)量也與天氣有一定關(guān)系，如在大雨天，餐飲預(yù)訂量就會相對減少、短期的旅游訂票業(yè)務(wù)也會降低。惡劣天氣下也正是各航空公司進行服務(wù)質(zhì)量比拼的“關(guān)鍵時刻”，品 牌、服務(wù)的好壞從呼叫中心的話務(wù)接通率、主動服務(wù)短信或電話上就能體現(xiàn)出來。再比如以航空公司來為例：霧天、雨雪天航班延誤、取消、合并等情況發(fā)生概率大大增加，隨之而來的是客戶咨詢、改簽、退票、投訴等電話的激增。再比如發(fā)生了 臺風(fēng)、暴雨等災(zāi)害性天氣，出險的案件量也會激增，呼叫中心也將面臨異常峰值和持續(xù)時間段的話務(wù)壓力。晴天、雨天、冰雪等 不同天氣下的出險案件數(shù)量差異較大，有時波動值甚至?xí)^30%，因而對后臺人員的最低匹配數(shù)量要求有所不同。雖說第二、第三產(chǎn)業(yè)很少“靠天吃飯”，但很多服務(wù)業(yè)、制造業(yè)的業(yè)務(wù)開展與天氣狀況還是有一定關(guān)聯(lián)，如財產(chǎn)保險、航空運輸、旅游、餐飲預(yù)訂、醫(yī)院電話預(yù)約、物流、汽車銷售等，在這些行業(yè)的呼叫中心統(tǒng)計指標(biāo)中加入天氣因素還是很有必要的。因此，需要分析的是天氣因素是否對呼叫中心的服務(wù)營銷需求預(yù)測和對資源配置有意義。首先，呼叫中心的數(shù)字化管理指標(biāo)的意義在于其有助于量化的運營和績效管理，同時有 助于對服務(wù)營銷需求的預(yù)測和資源的配置。如某單位通過呼叫中心運 營數(shù)據(jù)提取的維度交叉的時效性指標(biāo)就不低于20個，再加上呼叫中心inboud、oubound電話的諸如平均通話時長、呼損率、20秒服務(wù)水平、分項質(zhì) 檢數(shù)據(jù)、話務(wù)工單類型等通用統(tǒng)計口徑，指標(biāo)已經(jīng)密密麻麻。呼叫中心績效指標(biāo)的設(shè)定| 來源：客戶世界 | 20090428 21:22:16 當(dāng)設(shè)定呼叫中心的績效指標(biāo)時，要始終牢記三個問題：客戶的需求是什么？企業(yè)的需求是什么？保持競爭領(lǐng)先的需求是什么？通常來講，服務(wù)型呼叫中心的績效指標(biāo)主要涵蓋以下幾個方面： 服務(wù)效率與成本： 服務(wù)水平應(yīng)答速度 等待時長 放棄時長 通話時長 處理時長 電話處理量員工有效利用率 自助服務(wù)占比 單呼成本等 服務(wù)質(zhì)量： 通話監(jiān)控評估 一次解決率 服務(wù)投訴率 業(yè)務(wù)差錯率數(shù)據(jù)錄入完整等 運營成本： 單呼成本 分鐘成本等 客戶滿意： 客戶對呼叫中心服務(wù)的滿意度 員工滿意： 員工占用率 員工滿意度 員工流失率 支持與協(xié)作：業(yè)務(wù)量預(yù)測準(zhǔn)確率 人員排班準(zhǔn)確率人員招聘的效率與質(zhì)量 人員培訓(xùn)的效率與質(zhì)量 后勤支持與保障能力等此外，從更高層面上看，呼叫中心還應(yīng)該關(guān)注：組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力、運營持續(xù)改進能力等等，這些也都可以找到關(guān)鍵KSF以及相應(yīng)的KPI和KPT。關(guān)鍵時刻無處不在，當(dāng)您在閱讀這篇文章的時候，筆者就已經(jīng)和您產(chǎn)生了文字上的接觸，筆者的文字是否從您的需求出發(fā)？是否真正描述了您所關(guān)心的問題？ 這些關(guān)鍵 時刻都決定了您對本文的看法。而且，在實施這一服務(wù)哲學(xué)的時候，需要經(jīng)過 不斷地優(yōu)化流程，實施培訓(xùn)，并且時刻牢記從顧客的角度出發(fā)來看問題。事實上，我們的分解是非常粗糙的。推卸責(zé)任是這一個關(guān)鍵時刻所必須避免的。而要避免這樣的不快的接觸，企業(yè)需要做好其商品庫存信息的正確統(tǒng)計，從而盡可能地減少類似問題的發(fā) 生。關(guān)鍵時刻之存貨調(diào)配：雖說存貨的事情是和物流有關(guān)，但是，要告訴顧客他所需要的產(chǎn)品我們暫時無法提供的行為還是要由TSR來完成。這里，我們就需要考慮，在保證顧客信息正確的前提下，如何來滿足ACW的考核。在這一階段所涉及的關(guān)鍵時刻有：關(guān)鍵時刻之填單：TSR是否正確填寫了單據(jù)？不要以為這是一個簡單的問題。但是，對于呼叫中心來說，話后的處理卻是一個 很重要的 關(guān)鍵時刻。III．話后處理階段話后處理階段可以說是“看不見”的階段。最后是TSR的溝通技巧，充滿熱情地與顧客交談永遠比無精打采的說話更能贏得顧客的心。我們的業(yè)務(wù)流程是否是從方便客戶的角度出發(fā)來設(shè)計的？有些時候，一個煩瑣的流程使TSR不得不讓顧客覺得要得到你們的服務(wù)其 實很難。然而，通話階段的關(guān)鍵時刻又是相對比較難控制的，這將因TSR的經(jīng)驗，技巧以及企業(yè)的 業(yè)務(wù)流程的不同而產(chǎn)生不同的變化。在通話階段，其實需要注意的關(guān)鍵時刻有很多。II．通話階段當(dāng)顧客經(jīng)過“漫長”的等待終于可以和TSR取 得聯(lián)系的時候，通話階段就開始了。在運 動中時間相對會變快。除了傳統(tǒng)的不斷播放同一種樂曲并不停地重復(fù)“坐席忙”之外，企業(yè)完全可以嘗試播放不同的 音樂，甚至可以利用這等待的時間插播一些商業(yè)信息，讓客戶在不知不覺中接通了坐席。關(guān)鍵時刻三：你讓顧客等的時候做什么？雖然，所有的呼叫中心都不希望讓用戶在ACD中等太久，但是，對于那些業(yè)務(wù)十分繁忙的熱線電話來說，等待是必然的，不等是偶然的。” 關(guān)鍵時刻二：語音菜單的設(shè)置是否隴長？曾經(jīng)看到一則笑話，說是用戶為了抗議X企 業(yè)過長的語音菜單，當(dāng)該企業(yè)在做滿意度回訪時，該用戶故意模仿企業(yè)的語音菜單設(shè)置，讓回訪人員不停地按鍵。但是，如果這則信息過長，卻會造成顧客的厭煩，等下次再打這個電話的時候，他可能就直接按鍵跳過信息。那么，對于企業(yè)來說，如何讓顧客在這一階段感到滿意，或者基本滿意呢？我們要從IVR階段的基本流 程來著手考慮。在這一過程中，顧客主要與呼叫中心的接觸可以分為三個階段，即IVR階段，通話階段和話后處理階段。首先，我們先來假設(shè)有這樣一個呼叫中心，它是以IB業(yè)務(wù)為主，顧客可以通過電話直接下單。那么，我們是否能夠使用MOT的服務(wù)管理哲學(xué)來管理我們的呼叫中心呢？答案是肯定的。MOT的服務(wù)管理哲學(xué)對于當(dāng)今以服務(wù)為導(dǎo)向的經(jīng)濟社會具有很強的指導(dǎo)作用，特別是它對于企業(yè)如何提高顧客的忠誠度方面有非常有效的實際參考作用?？柹↗an Carlzon）提出的一種服務(wù)管理的哲學(xué)。有關(guān)平均應(yīng)答速度、服務(wù)水平和放棄呼叫的百分比 的統(tǒng)計數(shù)字，是讓你充分了解你的呼叫中心績效的一個良好的起點。在計算上述指標(biāo) 時，要了解你的ACd報表工具使用的是哪個計算公式。充分了解單個ACd報表并非是包羅萬象的。但是，如果你對放棄的呼叫進行定義限制—即排除在服務(wù)水平目標(biāo)時間內(nèi)放棄的來電和在聽到隊列通告后立刻掛斷的來電，上述值也可以降低到大約4%到5%之間。在計算放棄呼叫的總體百分比的公式中，那些在聽到隊列通告而立刻放棄的呼叫應(yīng)不計算在內(nèi)。例如，在聽到大約的等待時間后，客戶可能會決定在稍后的時間進行回?fù)埽@樣就產(chǎn)生了一個放棄的呼叫。告知你的客戶預(yù)計的等待時間或排在前面的呼叫數(shù)，將對放棄的呼叫產(chǎn)生影響。然而，這些呼叫仍然要歸類于呼叫中心未能有效處理的呼叫。呼叫中心的管理人員需要問一下自己，“一個放棄的呼叫是否就代表一個流失的客戶？”在有的呼叫中心，倒并非完全如此。其他三種方法都是可行的，但務(wù)必要選擇最符合你的呼叫中心的獨特需求的方法。任何在進入隊列后又放棄 的來電都會對服務(wù)水平產(chǎn)生負(fù)面影響（見本頁文本框中的“公式四”）。在另外一種服務(wù)水平的計算公式中，每個放棄的呼叫在服務(wù)水平指標(biāo)計算中都會產(chǎn)生 負(fù)面影響。第三種計算服務(wù)水平的方法從公式中排除了在目標(biāo)時間之前放棄的呼叫。第二種常用的計算服務(wù)水平的公式考慮進了所有應(yīng)答的和放棄的呼叫（見以下文本框中的“公式二”）。這種方法未考慮進放棄的呼叫，因而并不全面。有四種常見的方法可以用來計算服務(wù)水平。服務(wù)水平服務(wù)水平是衡量你的呼叫中心是否成功運營的另外一個至關(guān)重要的工具。對于有的ACd系統(tǒng)，在來電進入隊列等待前會播放一段信息或通告，但這個時間不應(yīng)記為平均應(yīng)答速度指標(biāo)的一個部分。最 好是以每半個小時為基準(zhǔn)，看看有多少來電超過你的應(yīng)答目標(biāo)，而又有多少沒有達到你的應(yīng)答目標(biāo)。例如，如果你的報告可以在每半個小時生成一 次，算出的平均應(yīng)答速度即為特定的半個小時的結(jié)果。平均應(yīng)答速度通常是呼叫中心所設(shè)定的一個目標(biāo)值（例如10秒、20秒或30秒）.使用所有應(yīng)答呼叫等待的全部時間除以應(yīng)答呼叫的數(shù)量，即得出平均應(yīng)答速度。這三個指標(biāo)既相互獨立，但又互相關(guān)聯(lián)。不幸的是，公司并未意識到這一點，在大多數(shù)情況下，其實只需幾天正確、高質(zhì)量的指導(dǎo)就能夠節(jié)約寶貴的時間和精力，并能夠最大化地利用公司購買的ACd報表工具。當(dāng)這些標(biāo)準(zhǔn)報表不能向管理人員提供所需的信息時，管理人員不得不花上幾個小時的時間從頭開始閱覽操作手冊，試圖把問題 搞清楚。有的公司可能會要求準(zhǔn)備離職的員工教授其接任者有關(guān)ACd的知