【正文】 我相信這次ERP企業(yè)模擬實(shí)驗(yàn)對我們將來進(jìn)行創(chuàng)業(yè)或者工作都有所幫助。在這次的實(shí)驗(yàn)中，我們的每一個組員都積極地參與，出謀劃策，盡管我們公司經(jīng)營破產(chǎn)，但是我們找到了破產(chǎn)的原因和教訓(xùn)，這才是最重要的。在工作與生活中，我們要有樂觀積極的態(tài)度，對自己、對團(tuán)隊(duì)成員和對企業(yè)充滿信心，在經(jīng)營過程中，會遇到困難是不可避免的，也可能因?yàn)榻?jīng)營不當(dāng)或者管理策略不當(dāng)導(dǎo)致企業(yè)的運(yùn)營困難導(dǎo)致破產(chǎn)，這個時候我們就要能夠頂?shù)米毫?，不能被這些困難給難倒，相信通過團(tuán)隊(duì)成員的合作，一定可以解決這些困難，也正因?yàn)樵谀M過程中遇到的問題，可以給我們更多的思考、啟發(fā)，讓我們有更深刻的體會。通過本次的沙盤模擬我對ERP系統(tǒng)有了一個更深刻的認(rèn)識和了解，我體驗(yàn)了一個企業(yè)管理者的工作本職，對于企業(yè)運(yùn)營環(huán)節(jié)更加了解，對實(shí)際工作起到了引導(dǎo)作用。到了第四年年末，由于長期貸款到期，而我們公司負(fù)債120萬，總資產(chǎn)108萬，出現(xiàn)資不抵債的情況，導(dǎo)致公司破產(chǎn)。開始下一批生產(chǎn)，即生產(chǎn)P1又生產(chǎn)P2，得到應(yīng)收款24萬元。在第四季度，我們進(jìn)行下一批生產(chǎn)，兩條自動生成線生產(chǎn)P2，一條自動線生產(chǎn)P1。第三季度開始研發(fā)P3，預(yù)計(jì)P3下年第四季度就研發(fā)完成了。把P1全部交貨后，我們把全自動生產(chǎn)線轉(zhuǎn)成P2的生產(chǎn)線。剛好我們抽到了5個P1。我們在第一季度買了兩條自動生產(chǎn)線P2，在第二季度和第三季度買進(jìn)兩條P1的半自動生產(chǎn)線。由于資產(chǎn)狀況比較良好，在經(jīng)過周密的計(jì)算和激烈的討論后，由于資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足我們購買廠房、生產(chǎn)線和原材料等的需求，我們公司也只有P1產(chǎn)品的生產(chǎn)資格證，且只有本地市場的準(zhǔn)入，所以我們把廣告費(fèi)1萬元投入到本地市場的P1產(chǎn)品中。在這個經(jīng)營計(jì)劃的進(jìn)行產(chǎn)房租賃，生產(chǎn)線建設(shè)，ISO資格認(rèn)證和市場開拓等具體經(jīng)營行為。第一年，通過對各市場需求和產(chǎn)品價格走勢的分析，我們決定以本地市場為基礎(chǔ)，逐漸進(jìn)入到國內(nèi)市場。這些都是我們在財務(wù)上遇到的問題。但是我們第一年都在賣買原材料、租廠房、建生產(chǎn)線、產(chǎn)品研發(fā)等等，都沒有進(jìn)行生產(chǎn)，只有資金的流出，沒有資金的流入。在ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)中，我擔(dān)任的是CFO財務(wù)總監(jiān)一職。同時也對企業(yè)資源的管理過程有一個實(shí)際的體驗(yàn)與收獲。我們在這次模擬實(shí)驗(yàn)中學(xué)到了很多關(guān)于企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。ERP沙盤直觀、形象地展示企業(yè)的內(nèi)部資源和外部資源，通過ERP沙盤可以展示企業(yè)的主要物質(zhì)資源，包括廠房、設(shè)備、倉庫、庫存物料、資金、職員、訂單、合同等各種內(nèi)部資源；還可以展示包括企業(yè)上下游的供應(yīng)商、客戶和其他合作組織，甚至為企業(yè)提供各種服務(wù)的政府管理部門和社會服務(wù)部門等外部資源。這學(xué)期，我們金融專業(yè)的同學(xué)學(xué)習(xí)了ERP模擬沙盤實(shí)驗(yàn)，雖然實(shí)驗(yàn)操作的時間很短，但是我們對于ERP模擬沙盤實(shí)驗(yàn)是針對代表先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營與管理技術(shù)ERP（企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)），設(shè)計(jì)的角色體驗(yàn)的實(shí)驗(yàn)平臺。這也是我在整個電子沙盤中感受到最深刻的，覺得最有價值的一點(diǎn)?？傊?，5年運(yùn)營下來，困難重重，波折不斷，但是所有的公司都堅(jiān)持了下來，曾經(jīng)破產(chǎn)的A公司最后得分還是最高的，起步最差的我們C公司也拿到了第二名的成績。，不過遇到什么困難，整個集團(tuán)公司都不能放棄或是沮喪，在大家的共同努力下，總是會有辦法能夠度過難關(guān)的。前幾個季度，組裝公司光工作不賺錢，可能工資都發(fā)不起，銷售公司在拿貨的那一刻，一下子要交出相當(dāng)多的錢，這放在現(xiàn)實(shí)中都是不合理，甚至是危險的。這種方法確實(shí)能夠讓銷售公司完成訂單不違約，但是聯(lián)系到實(shí)際中去就會有兩個很嚴(yán)重的問題：，這相當(dāng)于是讓這兩個公司的員工加班加點(diǎn)地工作，在半年就完成全年的工作，這種做法無疑是需要斟酌的；另一方面，就是銷售公司在別的公司已經(jīng)工作的時候有一點(diǎn)時間無所事事，這是對資源和資本的浪費(fèi)，無疑有待考量。當(dāng)然我們做ERP實(shí)驗(yàn)不可能像實(shí)體企業(yè)那樣把每一份費(fèi)用都算的準(zhǔn)確無誤，但是至少要做到兩個方面：一是在長期規(guī)劃方面，一定要注意長期貸款的情況，第幾年要交長期貸款一定要把握清楚，還有要有借新長期貸款還舊長期貸款的準(zhǔn)備，因?yàn)殚L期貸款是大數(shù)，一扣下去，很可能資金鏈就斷了，而且越往后面長期貸款會越難借，所以改什么時候借要把握準(zhǔn)確；而是在短期規(guī)劃方面，一定要花時間，能做得細(xì)一點(diǎn)就算得細(xì)一點(diǎn)，電子沙盤上一個單位到了現(xiàn)實(shí)中那就是1百萬??！每年在正式運(yùn)營前，我們各自的公司都會大致算一下各自的預(yù)算，可是每年在資金鏈那一塊都會有各種各樣的危險，很簡單的一個例子，組裝公司多交一個貨，我多發(fā)一個貨，那資金很可能就1千萬下去了，但是這種計(jì)算真的很難完全在年初的時候就靠我自己考慮到，這里就引發(fā)我對實(shí)體企業(yè)的一個思考，就是實(shí)體企業(yè)在真正運(yùn)營中，一是對預(yù)算和資金流要充分重視，另一方面就是信息化處理的重要性，人自己真的很難把這些細(xì)節(jié)的方面都算清楚，但是高速及時的信息化處理有可能辦到。在定廣告費(fèi)這一塊，銷售公司告訴組裝公司要什么貨，組裝公司再告訴原料公司要什么貨，然后原料公司和組裝公司依次反饋產(chǎn)能，交流清楚哪個季度能交多少貨，最終銷售公司才能決定什么產(chǎn)品競多少單子；在整體運(yùn)營上協(xié)調(diào)和溝通同樣重要，尤其是銷售公司這一塊，在每一季度的運(yùn)營中一定要慢，得等原料公司和組裝公司，組裝公司得等原料公司，每一季度原先定產(chǎn)多少貨交多少貨都得按時按量地來，如果發(fā)生意外，原料或者組裝沒法按量交貨，銷售公司如有必要那就得再多等一個季度了，這里面的操作就得協(xié)調(diào)商量的非常到位才行；還有對現(xiàn)金流很重要的一點(diǎn)，就是三個公司的內(nèi)部訂單和內(nèi)部交接一定要協(xié)商好，我記得其中有一年，就是我把隊(duì)組裝公司的內(nèi)部訂單定到280%，然后組裝公司向我交貨的時候也就是