組織行為學(xué)第十六章學(xué)習(xí)心得(參考版)
2024-10-06 09:55本頁面
【正文】 我記得在講獨(dú)行不如群行這一章時，**問過我們在我們的心中，**公司處于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的什么階段，我們普遍認(rèn)為處于動蕩調(diào)整后期，**公司從03年發(fā)展至今已經(jīng)十多個年頭，真心的希望我們**公司的每一個人都能從做好自己的本分出發(fā)，讓**公司早點(diǎn)進(jìn)入高效運(yùn)作、高速發(fā)展的階段，迎來**公司的輝煌，讓我們每個人走出去時有足夠的底氣說“我是**公司人，我驕傲”。成功有時并不難，只是需要我們踏踏實(shí)實(shí)的做好自己的本分，努力把每一件事情做好。離開學(xué)校，踏上工作崗位已經(jīng)17個年頭了，人生的風(fēng)雨經(jīng)歷了很多，企業(yè)的動蕩發(fā)展感受很多，回顧過去，最深的感觸是，不管理論如何先進(jìn)，組織的強(qiáng)大離不開企業(yè)中每一個個體，每個人做好自己的本分，才是組織強(qiáng)大的基礎(chǔ)。組織行為學(xué)這本書，深刻的揭示了組織形成、發(fā)展、動蕩、高效運(yùn)作的規(guī)律，闡述了領(lǐng)導(dǎo)、員工每個個體在組織中的作用，科學(xué)、系統(tǒng)的展示了個人與組織的關(guān)系。培訓(xùn)是企業(yè)的生命力之所在，我們除了要重視公司安排的培訓(xùn)外，我呼吁各部門根據(jù)自己部門的特點(diǎn)和需求，能有目的，有秩序的開展培訓(xùn)活動。在當(dāng)前這個竟?fàn)幖ち业闹蔡嵝袠I(yè)里，我認(rèn)為除了技術(shù)、成本等核心競爭力外，更重要的是人才培養(yǎng)。試想當(dāng)一個客戶詢問某個規(guī)格的茶多酚時，如果你能清晰的給客戶介紹不同方法的具體差異時，如果你的客戶被你的專業(yè)能力深深折服時，你和客戶之間信任關(guān)系的建立是不是事半功倍呢。如果說管理培訓(xùn)讓我們內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)更加有效，使我們的團(tuán)隊(duì)更有生命力，那么專業(yè)培訓(xùn)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的傳承和交流，更是我們拿下客戶的利器。我們的采購部的同事很多從來沒有做過采購，我們的銷售員很多以前沒有做過銷售，我們很多人的專業(yè)也不是和公司主營相關(guān)的專業(yè)，但是這些年在**的領(lǐng)導(dǎo)下，我們克服了一個個困難，熬過來了，有了我們一張張充滿朝氣、充滿希望的臉。老實(shí)說，公司剛開始組織集體培訓(xùn)的時候，內(nèi)心還是有點(diǎn)不屑一顧，但是經(jīng)過這幾年的潛移默化，我深深感悟到了培訓(xùn)對我們、對企業(yè)的重要性。今天我主要講兩點(diǎn): ? 我認(rèn)為企業(yè)開展培訓(xùn)非常有必要。和田一夫本人因?yàn)閬G了?扁擔(dān)精神?，變得奢華，懶惰，甚至自我封閉。但比較關(guān)鍵的因素是：公司末代掌門人和田一夫的親弟弟，公司?第二把手?把和田一夫架空了。由此而出的?扁擔(dān)精神?成了公司文化的重要組成部分，成為領(lǐng)導(dǎo)和員工們奮斗的精神指南。這就是我要說的第二個例子：1997年9月，一個分布在16個國家、擁有461家企業(yè)、年收入達(dá)5000億元的國際知名公司——日本八佰伴宣布破產(chǎn)！公司創(chuàng)始人阿信當(dāng)年挑著扁擔(dān)賣蔬菜，后來辦起了蔬菜派送公司。同樣，如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常大手大腳，揮霍浪費(fèi)，甚至貪污腐化，那么下屬也將會跟著效仿。研究表明人是很容易進(jìn)入角色，被環(huán)境同化的。這是激勵機(jī)制中?領(lǐng)導(dǎo)階層的言行?對個體影響的一個活生生的反例。對這個事例來說，盡管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但關(guān)鍵因素——領(lǐng)導(dǎo)的言行是不可忽視的。人是理性動物，更是感情動物。做事待人也變得吊兒郎當(dāng)。而鐵棍劈在欄桿上，已斷成兩截。然后猛地從一旁抽出一根空心鐵棍，往領(lǐng)導(dǎo)腦門劈去。確實(shí)，在IT企業(yè)必須每個人都時刻要有危機(jī)意識，不進(jìn)則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別?，F(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點(diǎn)就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。其實(shí)聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹２煌瑢哟蔚娜藛T收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。在學(xué)習(xí)《組織行
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