【正文】 。我們可以把人本管理的核心提煉為三句話，即：點亮人性的光輝；回歸生命的價值；共創(chuàng)繁榮和幸福。突破了傳統(tǒng)資本主義和傳統(tǒng)經濟學那種“財富使人獲得權力，權力又使人獲得財富”的固定模式，同時創(chuàng)造了“知識使人獲得權力，權利使人獲得知識”的全新思維模式。（4）、領導方式：強調人人進入知識網絡，人人參與企業(yè)不同層次的決策運作，高端與低端決策互動。（2）、運作方式：強化人和技術平臺的結合、互動。因此，人本管理出現(xiàn)了一網絡為平臺，知識人才為核心的全新管理體制。在社會保障體系之外的企業(yè)福利制度，則是作為一種激勵和增強企業(yè)凝聚力的手段。法律保證主要是指通過法律保證人的基本權利、利益、名譽、人格等不受侵害。三、保證機制。因而在用人、選人、工資、獎勵等管理工作中，應充分發(fā)揮優(yōu)勝劣汰的競爭機制。包括競爭壓力和目標責任壓力。二者相輔相成，不可過分強調一方而忽視另一方。人本管理主要包括相互聯(lián)系的如下一些機制：一、動力機制。作為企業(yè)，需要塑造激發(fā)員工創(chuàng)造力的環(huán)境和機制：一是創(chuàng)造一個鼓勵員工開拓創(chuàng)新精神和冒險精神的寬松環(huán)境以及思想活躍和倡導自由探索的氛圍；二是建立正確的評價和激勵機制，重獎重用有突出業(yè)績的開拓創(chuàng)新者，讓那些墨守成規(guī)，無所作為的人難以立足。也只有這樣的企業(yè)家，才能推動企業(yè)不斷向前邁進。創(chuàng)新是企業(yè)家的基本特征。影響企業(yè)凝聚力的主要因素有：（1）目標的共識；（2）明確的責任；（3）領導者的影響力和威望；（4）嚴明的紀律；（5）員工的參與度；（6）利益共同體的形成狀況；（7）企業(yè)績效的增長；（8）員工的理想、追求與思想境界；（9）和諧的人際關系；（10）工作本身的吸引力；（11）員工實現(xiàn)自身價值的環(huán)境。三、凝聚力工程。我國目前在企業(yè)內部，仍存在著平均主義傾向；在企業(yè)外部，社會上的分配不公和畸形現(xiàn)象，也必然影響到企業(yè)員工的積極性。二、利益驅動工程。可見，制度、秩序是一種文明，也會產生效率，是人們行為合理化的保證。沒有人喜歡生活在吵吵鬧鬧之中，也沒有人愿意生活在一片混亂之中。人本管理工程作為總的系統(tǒng)，包括一系列分系統(tǒng)，每一分系統(tǒng)有不同的功能和目標；在各分系統(tǒng)有效運行的基礎上，使之互相協(xié)調，互相配合，形成人本管理總系統(tǒng)的更大的整體功能，以達到人本管理的預期目標。從本原上來講，以人為本實際上是“人本主義”、以人為本的管理工程以人為本的管理，涉及到人的培育與成長，人的選聘與任用，人的積極性、主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，以及員工參與管理、人際關系、團隊建設等諸多方面的問題；它們又受政治的、經濟的、社會的、文化的、技術的、心理的等諸多因素影響，這些因素又相互交織。人有著一種固有的全面實現(xiàn)自身目標并形成新目標的內在動力，人生的價值與意義在于不斷實現(xiàn)心中的目標，人工作的意義也正在于不斷形成和實現(xiàn)心中的目標，從而不斷促進自我的發(fā)展。在管理思想發(fā)展的新階段,對人的認識有了升華, 在依據當代心理學的動機研究和系統(tǒng)科學的有關研究成果,從系統(tǒng)動力論和人的生活價值與意義的角度出現(xiàn)了一種新的人性假設。要理解人本管理原理，首先要完整地認識管理中的人,掌握人性的實質。突出人性化的管理模式，對于人才的引導作用是無法估價的。以人為中心的管理，是對管理理論的延伸與升華，體現(xiàn)出了兩大趨勢或兩大特征：一是由行為科學升華的人本管理；二是在管理科學眾多流派的基礎上，把系統(tǒng)管理提到新的高度二、人本管理的內涵所謂人本管理，不同于“見物不見人”或把人作為工具、手段的傳統(tǒng)管理模式，而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現(xiàn)以人為中心的管理。全面理解人本管理的內涵，建立以人為本的管理工程和機制，是企業(yè)成功的關鍵，是信息化浪潮下時代的要求。理清人本管理的內涵對于人才管理具有非常大的實踐意義。第五篇：管理學概論論文3000字管理學概論期末論文信息化浪潮下的人本管理姓 名： 老 師： 學 號： 學 院：2016 年 6月27日 摘 要：1989年，托夫勒在《第三次浪潮中》提出，人類經歷了農業(yè)化浪潮，工業(yè)化浪潮，第三次浪潮信息化浪潮即將到來。相信在未來，健力寶集團將進一步突出主業(yè)，以做“代表中華民族文化的企業(yè)品牌”為崇高奮斗目標，以健康產業(yè)為龍頭，以打造百年民族品牌為己任，致力于建設一個強大的健力寶產業(yè)王國，再創(chuàng)民族飲料的新輝煌。2008年：拿下2010年廣州亞運會贊助權，成為指定運動飲料；2009年：健力寶亞運啦啦隊全國選拔賽啟動。統(tǒng)一加盟，銷售額12億元；2006年：銷售額16億元。2007年1月8日，健力寶與世界知名飲料巨頭加拿大Cott飲料公司舉行簽約儀式，正式成為Cott的亞太區(qū)飲料加工生產基地，健力寶開始拓展海外市場之旅。經過了一系列的改革與調整，新產品不斷推出，業(yè)績大幅提升，總資產也從改制前的37億迅速增加到50億。新股東控股后，大刀闊斧地進行了改革與調整，新產品不斷推出，業(yè)績大幅提升，總資產也從改制前的37億迅速增加到50億。健力寶公司改革后也取得了很好的效果。健力寶本次回歸一線城市也是一次改革，這似乎經過深思熟慮的，如果說包裝上和原先的健力寶有所區(qū)別的話，健力寶對自身產品的定位的變化更大，健力寶將自己定位為“專業(yè)的運動飲料”，主要面對愛運動人群，甚至推出一款針對年輕愛運動人士的系列飲料名字就叫“愛運動”，以期獲得年輕人的認同。1997年秋天，健力寶在香港聯(lián)合交易所上市的方案行將通過，三水市政府以“沒有香港暫居證，因而不得購買H股原始股票”為理由，拒絕批準經營團隊購買股票，李經緯一怒之下，放棄上市。但如果沒有好的執(zhí)行與管理，那改革僅僅流于一紙空文，而毫無意義。改革和管理向來就是企業(yè)發(fā)展的兩大主題，二者是相互促進相輔相成的。健力寶為扭轉乾坤采取了一系列的的變革措施。不過，即使健力寶即使實現(xiàn)了上市圈錢的目的，以它的經營水平，最終也仍然會如其他國有企業(yè)一樣，陷入經營困境而張海本身是一個資本炒家，通過資本的手段獲得健力寶的控制權，最后又因為資本的原因而被迫下臺。第五、資本問題健力寶其實從來就不乏資本的青睞，只是在后來的資本光顧時，它已經越來越成為資本魚肉的對象，而不是借助資本的力量實現(xiàn)品牌的更大提升和企業(yè)的騰飛。而營銷模式的落后與缺乏實際求是的思考是健力寶在李經緯時代、張海時期都陷入不同的市場困境的相同原因。第四、品牌與營銷的問題在不需要明確的品牌定位年代，健力寶通過獨創(chuàng)性的產品與體育、公關營銷獲得了極高的品牌聲譽。業(yè)務流程、績效、人力資源管理等方面無一不是粗放型的。戰(zhàn)略的迷失讓健力寶模糊了自己的真正方向，最后也幾乎斷送了自己的主業(yè)。在多元化的投資方面，張海的毛病與李經緯幾乎是一樣的。第二、戰(zhàn)略的問題盲目的多元化與國際化，是李經緯時代所犯下的致命性戰(zhàn)略錯誤。無論是李經緯時代還是張海時期，作為主要公司絕對領導者的李經緯和張海，似乎都缺乏企業(yè)領導者的自律意識，在潛意識里這個企業(yè)就是他個人的王國，想怎么干就怎么干，到最后常常是不能用理性的思維來開展企業(yè)經營。因為缺乏共識，又沒有一個有效的制衡機制，張海包攬了健力寶的大權，最后導致股東之間缺乏信任，也影響了企業(yè)的正常決策。制衡機制問題。張海在接受丁秀洪采訪時，從他的角度談到了股東之間缺乏共識的問題。股東共識問題。早期的健力寶在治理結構上具有優(yōu)勢，但最終還是陷入治理結構的嚴重缺失危機中，無論是李經緯時代還是張海時期，健力寶的治理結構都是存在根本性的缺陷的。這里面的故事太多，這里面的感慨太多，這里面也給我們對管理學的學習有太多的啟示。又由于遭到包括員工在內的各方面力量的反應，統(tǒng)一收購被中止。第一家香港創(chuàng)業(yè)板上市的國內企業(yè)——裕興集團老板匆匆走到了健力寶的管理前臺，又很快悄悄離去。然而，變?yōu)槊衿蟮拿褡迤放啤×?，在私人投資者手中并沒有走上新的輝煌，而是在兩年半后的時間里面臨著一個巨大的生存危機。健力寶，這個中國最有影響力的民族品牌，自1984年誕生始，在經過了15年的長期輝煌后，開始走下坡路，并在2001年底被當?shù)卣鍪劢o私人投資者，由素有資本高手之稱的張海等人收購。1999年，李經緯提出在公司內部實行員工股份合作制的方案，方案被政府否決。8月，中國飲料協(xié)會公布行業(yè)數(shù)據，健力寶在產量、總產值、銷售收入和稅利4項上均排名第一。產品銷售額突破了50億元大關。1991年，健力寶在美國成立分公司，在全美推廣健力寶飲料，并動用巨資購進紐約帝國大廈其中整整一層。1987年，廣東健力寶有限公司成立。1984年，廣東三水縣三水酒廠廠長李經緯獲得一種新型運動型飲料配方，推出“健力寶”飲料品牌。然而，與聯(lián)想、海爾、美的等企業(yè)相比，健力寶在20周歲生日時，卻正經歷著一場自創(chuàng)建以來最大的浩劫，且前途茫茫不知歸向何處。一波三折，起起伏伏。在過去的5年多時間里，因為沒有很好地適應急劇變化的競爭環(huán)境，沒能確立自己正確的戰(zhàn)略，沒能建立有效的運營機制，提高管理水平，培養(yǎng)人才，在飲料市場快速增長的時候，健力寶不升反降，最后陷入經營的困頓之中。李經緯創(chuàng)出了健力寶這么好的品牌，雖然經歷了這么多的風雨，但健力寶還活著。健力寶就是一個典型的案例。現(xiàn)在經過了20年的風雨仍然健康地往前走的企業(yè)，例如聯(lián)想、美的、萬科等一大批國內優(yōu)秀企業(yè)，無一不是這么走過來的，這是中