【正文】 √ √ 貨物在途損耗額 經(jīng) － 。 √ √ √ √ √ 成本目標 采購成本 采購價格 經(jīng) 177。有些下屬可能總是順從，你說什么就聽什么，你很難知道他們對所受到的評價有何反應(yīng)。但可能涉及到其心理或者其童年往事，還是小心為妙。 ◆ 不要隨便問“為什么”。讓他重復(fù)你說過的話，特別是那些愉快的話。 ◆ 當下屬可能干得更好時，你的意見要直截了當。 ◆ 舉例要具體，不要空泛?！边@是價值判斷性陳述；而要說：“你比別人工作慢。討論完畢之后，再與部屬一起回顧重點 面談要注意的技巧和評價的目的 精品資料網(wǎng) 在信息交流階段，要牢記以下規(guī)則 ◆ 在給出反饋信息時，要作事實判斷陳述，而不要作價值判斷陳述。雖然雙方能表示不同見解，但主管應(yīng)避免造成對立及爭辯的場面 ?集中在績效，而不在性格。面談一定要是雙向的溝通 ?傾聽不打岔。 目標考評在多數(shù)公司仍是一項強制性的工作，是一項能提高上下級主動性的非自愿性工作。 要善于用績效獎勵的辦法來肯定員工的努力 獎勵可以用金錢的方式，但更要多利用非金錢的方式，如表揚、分派特別的工作、外派培訓(xùn)、授權(quán)，更多征徇其意見、較好的工作環(huán)境、身份的顯示等。另一種方式就是主管對部屬表示個人的關(guān)心。 要始終支持員工，建立信賴感 建立并維持與員工的相互信賴，是一位成功的主管所必需的。 要協(xié)助員工針對自己的不足進行改進 考評應(yīng)能衡量出一項工作中所包涵的各部分在考核期內(nèi)執(zhí)行的情況，要能指出部屬能力所在，也要能指出何處需要加強。通過在職輔導(dǎo)，使得員工的日常工作在目標管理的基礎(chǔ)上得到有效的改善 目標管理的過程（ 5） 精品資料網(wǎng) 應(yīng)視目標管理為促進工作改善、員工的發(fā)展的手段，而不把它看作只是一個評估獎金多少的依據(jù) 要注重日常正式評估與溝通 主管要能評估部屬的工作績效，也能把評估的結(jié)果傳達給部屬知道。 目標管理的過程（ 4） 精品資料網(wǎng) 在職輔導(dǎo)： 經(jīng)過評估面談后，主管與部屬都已各自“歸位”，回到了各自日常的工作崗位。 ? 雙方對工作中應(yīng)改進的部分進行討論。 ? 兩方面同意一個公平的評估的方案。 目標管理的過程（ 3） 精品資料網(wǎng) 評估面談 ： 指發(fā)生在主管與部屬之間就評估所做的討論。 工作效果 規(guī)矩 /方法 資源支持 考核方式 激勵機制 目標管理的過程（ 2） 精品資料網(wǎng) 評估 ： 它是對目標要項完成情況質(zhì)量和數(shù)量的衡量與判斷。目標要項指出 “ 做什么 ” ，完成標準則說明該 “ 衡量尺度 ” 。在制訂目標時，我們并不是事無巨細地去設(shè)計每件事情，而是以工作要項做為制訂的基準，而且所有要項都應(yīng)當由主管根據(jù)公司及部門的戰(zhàn)略目標并與部屬事先訂好，在雙方共同接受的前提下，方可確定為本階段目標。這種控制是雙向的，互相溝通的。 半年度預(yù)算調(diào)整 ?在每半年度結(jié)束時，應(yīng)當對年度預(yù)算進行調(diào)整，重新審視宏觀政策、行業(yè)趨勢、競爭者動態(tài)、需求變化、內(nèi)部資源變動等相關(guān)因素。關(guān)鍵指標應(yīng)當簡單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解 對關(guān)鍵業(yè)績指標的完成情況要進行量化描述，可以對每一 KPI指標建立五分制的“ KPI定義指標表 ” 目標分解 指標穩(wěn)定 執(zhí)行者可控 量化描述 KPI 指 標 設(shè) 計 要 點 精品資料網(wǎng) KPI考評指標分效益類、營運類和組織類三大考核方向 ?體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價值的直接財務(wù)指標 ?全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力 ?資產(chǎn)盈利效率 ?現(xiàn)金獲得能力 ?盈利水平 ?投資資本回報率 ?自由現(xiàn)金流 ?利潤總額 /稅息前利潤 效益類 營運類 組織類 界定 考核目的 類別細分 舉例 ?實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量 ?實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標 ?衡量利用最有效的營運杠桿，確保戰(zhàn)略及財務(wù)目標完成的能力 ?衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力 ?成本控制 ?收入管理 ?資產(chǎn)投資管理 ?進度管理 ?科研管理 ?崗位設(shè)置與聘用 ?考核培訓(xùn)與培養(yǎng) ?薪酬福利 ?員工總數(shù) ?培訓(xùn)覆蓋率 ?員工滿意度 ?部門管理費用 ?市場份額 ?實際資本支出與市場預(yù)算差異 ?產(chǎn)量計劃完成率 ?科技進步貢獻率 精品資料網(wǎng) KPI指標體系設(shè)計的步驟，體現(xiàn)了公司總體目標普通分解的過程，也是公司上下級之間溝通的過程 制作考核表單和考評制度 關(guān)鍵業(yè)績指標量化描述 確定關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)值 確定關(guān)鍵業(yè)績指標項目 制定公司各級計劃預(yù)算 確定公司總體目標 ?每年末，由董事會和經(jīng)理層共同討論確定下一年度公司的整體戰(zhàn)略目標 ?在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對整體目標進行初步的分解，從公司的總體目標出發(fā)，考慮實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素 ?從總體目標和關(guān)鍵成功因素出發(fā)，考慮各個部門應(yīng)當如何支持和保證各因素的實現(xiàn) ?從指標的重要性、可考察性和執(zhí)行者可控性三方面評價，選擇關(guān)鍵業(yè)績指標并確定相應(yīng)權(quán)重 ?每年末，召開高層經(jīng)理會議，討論下一年度的預(yù)算大綱 ?各部門根據(jù)公司預(yù)算大綱制定各部門的計劃和預(yù)算 ?匯總各部門預(yù)算，經(jīng)理層最后確定各部門計劃預(yù)算，并調(diào)整確定公司整體計劃預(yù)算 ?根據(jù)已經(jīng)制定的工作計劃和資金預(yù)算，結(jié)合業(yè)績期望，確定各項指標應(yīng)當達到的目標值，即確定評分標準 ?確定資料來源部門 ?對每一個被考評部門，匯總該部門所有的考評指標和評分標準，建立部門業(yè)績考評表 ?制定確保 KPI考評體系順利實施的相關(guān)制度文件和流程文件 ?確定業(yè)績考評的評價角度 ?對關(guān)鍵業(yè)績指標和落實的指標值，建立五分制的 “ 部門KPI考核定義表 ” ? ? ? ? ? ? 精品資料網(wǎng) 業(yè)績合同制定程序中，上下級業(yè)務(wù)單位間的職責分配 制定公司戰(zhàn)略和年度預(yù)算，設(shè)定總體目標 制定總部部門戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標 對 KPI考評指標和業(yè)績合同的初步意見 制定 DC戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標 對 KPI考評指標和業(yè)績合同的初步意見 制定 DC部門整體目標及預(yù)算 對 KPI考評指標和業(yè)績合同的初步意見 制定中層以上管理者的 KPI考評指標和業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)部門經(jīng)理的業(yè)績合同樣板示例 分解部門整體目標至各個 KPI考評指標 分解 DC整體目標至各個 KPI考評指標 分解 DC部門目標至各個崗位的 KPI考評指標 中高層管理者業(yè)績合同初稿（ KPI考評指標與目標值） 與中高層管理者簽訂業(yè)績合同 反饋意見 制定并與總部部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同 反饋意見 制定并與 DC部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同 反饋意見 分解總公司整體目標至各 KPI考評指標 協(xié)商簽定業(yè)績合同 制定業(yè)績合同樣板 設(shè)定權(quán)重 量化目標 發(fā)展戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營計劃 選擇考核指標 按總公司年度預(yù)算確定KPI考評指標目標值 按 DC部門預(yù)算確定 KPI考評指標目標值 按 DC預(yù)算確定 KPI考評指標目標值 按總部部門預(yù)算確定 KPI考評指標目標值 DC部門 DC 總部部門 公司總部 /總裁 責任方 精品資料網(wǎng) 業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工（以 DC總經(jīng)理為例） ?審核批準－副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員 ， DC總經(jīng)理 /副總經(jīng)理 ?審核批準－副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員 ， DC總經(jīng)理 /副總經(jīng)理 ?發(fā)起－副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員 ， DC總經(jīng)理 /副總經(jīng)理 ?協(xié)助各級部門確定目標值 ?提供和督促下級財務(wù)部門提供確定目標所需的數(shù)據(jù) ?協(xié)助各級部門確定目標值 ?反饋意見和認同 ? 提供意見 ? 提供意見 ?提出考核辦法 ?制定職能部門全體人員、 DC總 / 副總經(jīng)理、 DC下屬部門經(jīng)理業(yè)績合同 ?收集、匯總業(yè)績合同 協(xié)商簽定業(yè)績合同 制定業(yè)績合同樣板 設(shè)定權(quán)重 量化目標 發(fā)展戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營計劃 選擇考核指標 銷售部 總裁 財務(wù)部 物流部 辦公室 DC總經(jīng)理 ?參與討論并認同 ?簽訂業(yè)績合同 ?協(xié)調(diào)推動簽訂過程 責任方 ? 提供意見 精品資料網(wǎng) ?完成目標額 120%以上 ?完成目標額 100% ?完成目標額 80% ?完成目標額 70% ?完成目標額 60%或以下 KPI考評指標的計算方法 —— KPI評分分值定義 實際完成情況 ?相當于目標 120%以上 ?相當于目標 100% ?相當于目標 80% ?相當于目標 70% ?相當于目標 60%以下 B、 定性指標 A、 定量指標 實際完成量 分值 ?很好： 5分 ?良好： 4分 ?正常： 3分 ?不足： 2分 ?很差： 1分 描 述 5分 4分 3分 2分 1分 精品資料網(wǎng) 遠超目標 5 超過目標 4 達到目標 3 遠低目標 1 低於目標 2 定量 KPI指標 銷售收入 達標30 27 例 1 實際 : 32 KPI得分 : + 4 = 例 2 實際 : 29 KPI得分 : = 3 定性 KPI指標 例 1 實際 :介于 5分和 4分之間 KPI得分 : 例 2 實際 :介于 2分和 1分之間 KPI得分 : 評分標準 加盟店開發(fā) 完成率 提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余 完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出 按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出 嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出 ?20% 未完成年初開發(fā)計劃或費用超出 ?20% 遠超目標 5 超過目標 4 達到目標 3 遠低目標 1 低於目標 2 定性指標可以取整或半分 評分標準 KPI考評指標的計算方法 —— 對定量指標，在評分時可以盡量折算 定量指標盡量折算， 取小數(shù) 2位 舉例 精品資料網(wǎng) KPI考評指標的計算方法 —— 對較主觀的定性指標 ,如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查 用 戶 下 屬 被考核人 上 級 相關(guān)部門 滿意度綜合評價 1． 綜合性強，集中了多個角度的反饋信息 2． 信息質(zhì)量可靠 3． 通過強調(diào)團隊和內(nèi)部 /外部顧客，推動了全面質(zhì)量管理 4． 從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的影響 5． 從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識 全視角考評 精品資料網(wǎng) 目錄 ? KPI考評體系 ? KPI考評體系總體介紹 ? KPI考評指標的制定和評分方法 ? KPI考評體系的一般程序 ? 預(yù)算大綱、計劃預(yù)算體系 ? 嚴格的執(zhí)行過程 —— 目標管理體系 ? 2023年普通公司主要管理崗位的 KPI指標和實施考核的建議 精品資料網(wǎng) 運用 KPI考評體系進行考核的步驟 實施 獎懲方案 溝通結(jié)果 決定獎懲 自我總結(jié) 交流溝通 收集 業(yè)績數(shù)據(jù) ?考核期末，人力資源部負責按各部門業(yè)績考評表上的資料來源收集數(shù)據(jù) ?人力資源部依據(jù) “ 部門 KPI考核定義表 ” 計算各項關(guān)鍵業(yè)績指標分值，并依據(jù)各項指標的權(quán)重計算該部門綜合KPI分值 ?被考評部門對本考核期工作進行小結(jié)，并對 KPI考核中的問題進行解釋 ?部門經(jīng)理以上員工應(yīng)提交書面工作總結(jié) ?由直接上級與部門經(jīng)理進行個別交流 ?聽取意見和對初步考核結(jié)果的陳述并初步?jīng)Q定獎懲方案 ?部門經(jīng)理和部門內(nèi)員工交流后，初步定下部門內(nèi)員工獎懲方案