【正文】 POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感謝您的下載觀看專 家告 訴。上午 10:5620231一個(gè)人即使已登上 頂 峰，也仍要自 強(qiáng) 不息。10:56:1410:56:142220231 業(yè) 余生活要有意 義 ，不要越 軌 。上午 三月 2110:56March 三月 202310:56:14 2222, 勝 人者有力，自 勝 者 強(qiáng) 。22, 10:56:1410:56:1410:56Monday,AM1越是沒有本 領(lǐng) 的就越加自命不凡。 10:56:1410:56:1410:563/22/202322, 三月 21三月 21Monday,上午 10:5620231空山新雨后，天氣晚來秋。10:56:1410:56:142220231少年十五二十 時(shí) ，步行 奪 得胡 馬騎 。上午 三月 2110:56March 三月 202310:56:14 2222,20231不知香 積 寺，數(shù)里入云峰。March 三月 2110:56:1410:56Mar2122Mar211世 間 成事，不求其 絕對圓滿 ，留一份不足，可得無限完美。10:56:142023很多事情努力了未必有 結(jié) 果，但是不努力卻什么改 變 也沒有。March上午 10:56:14三月 21沒有失 敗 ，只有 暫時(shí) 停止成功！。 10:56:14March 2023/3/2222,2110:56上午 10:56:14三月 211比不了得就不比，得不到的就不要。三月 20231他 鄉(xiāng) 生白 發(fā) ，舊國 見 青山。 三月 21三月 2110:56:1410:56:14March22, 10:56:1410:56:1410:56Monday,AM1以我獨(dú)沈久，愧君相 見頻 。 10:56:1410:56:1410:563/22/202322, 三月 21三月 21Monday,? 。? 影響沖突選擇的主要因素：道德價(jià)值的重要性、決策者對沖突結(jié)果的影響力和解決沖突的緊迫性。 和新飛，確立正確的觀念與態(tài)度尊重對方文化，克服自我中心主義 —— 換位思考，樹立雙贏跨文化理解 —— 跨文化溝通（雙向溝通；恰當(dāng)?shù)墓ぷ髡Z言；簡化語言；多種溝通方式與渠道）? 管理跨文化沖突的決策樹模型。 ，選擇合適的合作伙伴。 由于母國文化和東道國文化之間存在著巨大不由于母國文化和東道國文化之間存在著巨大不同，跨國公司采用與母國的文化已達(dá)成一定程度共同，跨國公司采用與母國的文化已達(dá)成一定程度共識的第三方文化對設(shè)在東道國的子公司進(jìn)行控制管識的第三方文化對設(shè)在東道國的子公司進(jìn)行控制管理。 母公司派到子公司的管理人員，特別注意在雙母公司派到子公司的管理人員，特別注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，從而避免在這些方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，從而避免在這些不同之處造成彼此文化的沖突。文化規(guī)避策略當(dāng)然，韓國的文化對球員的影響是根深蒂固的。后來， 希丁克實(shí)施了一系列的措施： 把團(tuán)隊(duì)中五名 27歲以上的隊(duì)員找來，讓他們 “ 授權(quán) ” 給年輕的隊(duì)友 “ 有權(quán) ” 把球傳給其他處于比較有利射門的年輕的隊(duì)員； 讓隊(duì)員帶上帽子和頭巾，減輕辨別能力，從而提高傳球效率； 讓年輕的隊(duì)員直呼老隊(duì)員的名字，提高隊(duì)員之間的 “ 平等 ” 。 當(dāng)希丁克在韓國執(zhí)教九個(gè)月后發(fā)現(xiàn)，在最關(guān)鍵射門前的傳球中，即使年輕的球員站在比較好的射在最關(guān)鍵射門前的傳球中，即使年輕的球員站在比較好的射門位置，傳球的球員也會把球傳給年長的球員去射門。事實(shí)后來證明，希丁克世界一流的足球教練，也是世界事實(shí)后來證明，希丁克世界一流的足球教練，也是世界一流的跨文化領(lǐng)導(dǎo)者。 但是，開始希丁克的教練方法受到韓國媒體的抨擊。 2023年日韓足球世界杯，韓國隊(duì)打入四強(qiáng)，震驚世界，一鳴驚人。于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化優(yōu)勢。 通過派遣母公司的高級主管和管理人員，把母國的文化通過派遣母公司的高級主管和管理人員，把母國的文化習(xí)慣全盤移植到東道國的子公司中，讓子公司里的當(dāng)?shù)貑T工習(xí)慣全盤移植到東道國的子公司中，讓子公司里的當(dāng)?shù)貑T工逐漸適應(yīng)并接受這種外來文化，并按這種文化背景下的工作逐漸適應(yīng)并接受這種外來文化，并按這種文化背景下的工作模式來運(yùn)行公司的日常業(yè)務(wù)。文化移植策略、文化移植策略 所有管理人員的交流語言，不但有流利的英語，還有流所有管理人員的交流語言，不但有流利的英語，還有流利的漢語，甚至可口可樂（中國）有限公司外籍總裁均能用利的漢語，甚至可口可樂（中國）有限公司外籍總裁均能用一口流利的中文進(jìn)行對話和開玩笑。在中國，在中國， 99%以上的可口可樂系統(tǒng)員工是中國籍員工；在以上的可口可樂系統(tǒng)員工是中國籍員工；在可口可樂北京區(qū)，除總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)來自臺灣和澳大利亞可口可樂北京區(qū)，除總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)來自臺灣和澳大利亞，其他清一色是大陸本土人。 （ 2）銷售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。經(jīng)營的高昂費(fèi)用，并降低公司內(nèi)部的文化沖突。挑選和培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，依靠當(dāng)?shù)毓芾砣藛T經(jīng)營國外子挑選和培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，依靠當(dāng)?shù)毓芾砣藛T經(jīng)營國外子公司，是許多跨國公司管理的基本指導(dǎo)思想。本土化策略、本土化策略一般需要經(jīng)歷：沖突期 —— 交匯期 —— 融合期。? （協(xié)同）? 是指不同形態(tài)文化相互碰撞、補(bǔ)充、協(xié)同，形成 “第三種文化 ”形態(tài)。? 優(yōu)點(diǎn)： 差異化經(jīng)營與管理，增強(qiáng)跨國公司各地區(qū)應(yīng)變能力。? 缺點(diǎn)： 容易遭到東道國員工的抵制，增加沖突，管理成本有可能增加。? （一）跨文化整合的三種思路? （覆蓋）? 在 在權(quán)力距離較大的組織中，集體主義傾向占主導(dǎo)地位，以團(tuán)體為單位進(jìn)行業(yè)績評估，每個(gè)成員都被看作是團(tuán)隊(duì)的組成分子。而西方管理者則更多注重經(jīng)濟(jì)利益目標(biāo)。這往往發(fā)生在處于不同文化形態(tài)的高層管理者之間。決策管理方面的沖突、決策管理方面的沖突 “ 這位老外副總怎么這樣咄咄逼人？ ” 談話中受到壓力的員工也向訴苦。 中國員工并沒有正面回答問題，而是開始談?wù)撈鸸疚磥淼陌l(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等，講了半天也沒有正面回答副總的問題，副總有些大惑不解，沒等他說完已經(jīng)有些不耐煩了，因?yàn)橥瑯拥氖虑橹耙呀?jīng)發(fā)生了好幾次。 故事：回答的方式故事：回答的方式 交際交際 管理管理 方面的沖突方面的沖突但是， “ 公正 ” 和 “ 負(fù)責(zé) ” 的價(jià)值觀對我而言更崇高、更重要。然后我告訴他，今后如果有任何需要我的地方，我都會盡力幫忙。 雖然我極不愿意看到這兩個(gè) “ 頭條消息 ” 中的任何一條，但相比之下，前者給我的打擊更大，因?yàn)樗`背了我最基本的誠信原則。于是，我為自己做了 “ 報(bào)紙測試 ” 。 另一位是剛加入公司兩個(gè)月的新員工，還沒有時(shí)間表現(xiàn)，但他應(yīng)該是一位有潛力的員工。他知道面臨危機(jī)后就跑來懇求我，告訴我他年紀(jì)已經(jīng)不小，又有兩個(gè)小孩，希望我顧念同窗之誼，放他一馬。 梅隆大學(xué)，是我的