【正文】 2023年 3月 17日星期五 10時 41分 44秒 22:41:4417 March 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 2023年 3月 17日星期五 下午 10時 41分 44秒 22:41: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。勝人者有力，自勝者強。 :41:4422:41Mar2317Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 , March 17, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 3月 17日星期五 10時 41分 44秒 22:41:4417 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 2023年 3月 17日星期五 下午 10時 41分 44秒 22:41: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 22:41:4422:41:4422:41Friday, March 17, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 22:41:4422:41:4422:413/17/2023 10:41:44 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。 下午 10時 41分 44秒 下午 10時 41分 22:41: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 2023年 3月 下午 10時 41分 :41March 17, 2023 1行動出成果，工作出財富。 :41:4422:41:44March 17, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 :41:4422:41Mar2317Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 , March 17, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 (二）購并的動因 實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng) 加強對市場的控制能力 獲取價值被低估的公司 避稅 （三）購并存在的缺點 收購成本太高 不必要的附屬業(yè)務(wù) 整合困難 負(fù)債過大或過度 過度多元化 經(jīng)理過分關(guān)注購并業(yè)務(wù) (四 )企業(yè)并購應(yīng)注意的問題 (1)在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司 (2)并購前應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查 (3)合理估計自身的實力 (4)并購后對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效的整合 三、合資經(jīng)營 戰(zhàn)略組合 較大型的企業(yè)，擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，可能分布在不同的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)群中，外界環(huán)境和資源條件不完全相同，需采用混合型戰(zhàn)略。 (2)降低市場進(jìn)入壁壘。 指處于不同產(chǎn)業(yè)部門 、 不同市場 ， 且這些產(chǎn)業(yè)部門之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的并購 。 其實質(zhì)是通過并購 ， 實現(xiàn)縱向一體化 。 (2)縱向并購 。 指處于相同行業(yè) 、 生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的并購 。 ? 優(yōu)點 風(fēng)險小 積累學(xué)習(xí)能力 ? 缺點 發(fā)展緩慢，可能錯過發(fā)展機遇 二、購并 （一）購并的方式、類型 購并的概念： 一家企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán) ， 從而達(dá)到控制和影響被購并企業(yè)的目的 。同樣是為了增加零售點，可口可樂代價小，專業(yè)化程度高，經(jīng)營靈活。與百事的多元化戰(zhàn)略相比，它們購并的業(yè)務(wù)與企業(yè)主業(yè)更加關(guān)聯(lián)，可共享的資源與活動較為廣泛，資源使用比較集中。 百事快餐業(yè)務(wù)的迅速膨脹使百事集團的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，原來的核心業(yè)務(wù) —— 可樂制造只占總業(yè)務(wù)量的 35％，原先擁有和潛在的飲料業(yè)務(wù)核心能力隨著快餐業(yè)務(wù)的不斷擴大和被重視而遭到不斷削弱。此舉使百事 1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務(wù)。百事進(jìn)軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，來促進(jìn)飲料的銷售，從而提高核心產(chǎn)品的市場競爭力，同時借助飲料核心業(yè)務(wù)所提供的資金發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，但卻也使百事在多個領(lǐng)域增加競爭壓力。例如 1999年可口可樂發(fā)生飲用中毒事件，市場人士批評恩里科反應(yīng)遲鈍，未能利用此事促進(jìn)百事的進(jìn)一步發(fā)展。快餐業(yè)與飲料業(yè)雖說關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營特點、管理方式全然不同，領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力有一定局限性。百事飲料主業(yè)資金投入不足，而可口可樂全力投入飲料業(yè)：對世界各地的瓶裝廠進(jìn)行參股或控股，或是以契約聯(lián)結(jié)與實力強大的瓶裝廠構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動售賣機系統(tǒng)；與重要零售商結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，如麥當(dāng)勞、迪斯尼等：購并軟飲料和酒精飲料企業(yè)?？觳偷暝诮?jīng)營上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣傳，需要大量的資金投入。百事的高速發(fā)展得益于關(guān)聯(lián)性多元化，但發(fā)展之后協(xié)同的負(fù)效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)，而競爭對手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施。僅以炸雞快餐為例，在國際市場麥當(dāng)勞平均每天新開 10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家。 (二 )利弊兼收之后，回歸主業(yè) 百事的飲料在 1996年美國市場的占有率落后于可口可樂 11個百分點，是 20年來差距最大的一次。從 90年代開始 ， 許多多元化的國際企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù) ， 回歸主業(yè) 。但隨后的整合過程卻頗費周折，各業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同不僅有正效應(yīng)，而且存在負(fù)效應(yīng)。 百事可樂的主業(yè)回歸 20世紀(jì) 70年代至 80年代是西方公司實施多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行跨國業(yè)務(wù)擴張的高潮時期。 多元化經(jīng)營的成功率與各 “ 元 ” 之間在技術(shù) 、生產(chǎn) 、 銷售 、 采購等要素上的相關(guān)性正相關(guān) 。 ? “大數(shù)法則” （五） 企業(yè)多元化經(jīng)營的成功法則 多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量正相關(guān) 。 什么是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) ﹖ 如果把一個公司看作為一部機器 ， 把公司的所有業(yè)務(wù)流程用 112月時間來編排 ， 每個月應(yīng)該做些什么 ， 到哪個月應(yīng)該達(dá)到什么效果 ， 取得多少成績 ， 這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 。 答案是 GE精心構(gòu)造了以一年為一個循環(huán) 、 以一季度為一個小單元的“ 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) ” ， 這一系統(tǒng)有兩大功能：第一 ， 它構(gòu)造了一個嚴(yán)密而有效的實施系統(tǒng) ， 保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實際行動；第二 ， 它是一個開放的制度化平臺 ， 來自 GE和各個業(yè)務(wù)集團的高層領(lǐng)導(dǎo) 、 執(zhí)行經(jīng)理和員工 ， 都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實施情況 ， 對比差距 、 交流和分享成功的經(jīng)驗和措施 。譬如，GE遵守 GE GE恐怕是全世界對員工職業(yè)道德要求最嚴(yán)的公司之一。譬如 GE擁有著名的業(yè)務(wù)篩選模型， GE公司在80年代設(shè)定的遠(yuǎn)景是：“我們要在從事的每一個行業(yè)都成為第一名或者第二名，我們將通過革命性的變革，既具有大公司的強勢，又具有小公司的敏捷。譬如， GE擁有“活化”組織結(jié)構(gòu)層級與激發(fā)組織創(chuàng)新、將業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)與變革思想融為一個整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動力。 GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化 、 服務(wù)轉(zhuǎn)型 、 六西格瑪和電子商務(wù) ， 沒有一個是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的 。 Ｇ E多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗 學(xué) GE走多元化道路是可以走通的 ， 但前提是真正懂得 GE多元化道路背后的真正支撐點 ，否則還是去學(xué)諾基亞 ， 老老實實走專業(yè)化道路 。 公正地看，多元化和專業(yè)化都有成功的可能： GE和諾基亞都是世界上最優(yōu)秀的公司， GE的道路是多元化，諾基亞的道路是專業(yè)化，而且是從多元化最后轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化。 Ｇ E多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗 幾乎所有優(yōu)秀的中國公司都或多或少地進(jìn)行著多元化的努力 ， 而幾乎所有優(yōu)秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰(zhàn)略有關(guān) 。要選擇一個恰當(dāng)?shù)臅r機和合適的行業(yè)，不僅要靠經(jīng)理人的管理水平，還要靠企業(yè)內(nèi)部有效控制和協(xié)調(diào)機制。 有人把美國 80年代興起的 “ 歸核化 ” 浪潮作為論據(jù) ， 來證明自己的反對多元化經(jīng)營這個觀點 。 事實上 ， 目前中國企業(yè)的多元化程度不是過高 ，而是過低 ， 這是與國外企業(yè)相比的一個結(jié)果 。 從 20世紀(jì) 70年代后期開始，特別是在 80年代中期，一個顯著的趨勢是許多企業(yè)重新集中于核心業(yè)務(wù)，而將與核心業(yè)務(wù)非相關(guān)的經(jīng)營單位剝離出去，從 1981年到 1987年，幾乎 50%的500強企業(yè)重新集聚它們的核心業(yè)務(wù)，結(jié)果，到 1988年，單一或具有主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)占 53%。 （四） 企業(yè)多元化經(jīng)營實踐 然而 20世紀(jì) 80年代以來，多元化經(jīng)營企業(yè)開始遇到問題，核心競爭力和主營業(yè)務(wù)理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流。在 1950年， 《 財富 》 雜志所列的美國500強工業(yè)企業(yè)中，只有 %企業(yè)多元化經(jīng)營的收入超過總收入的 25%，到 1974年，這個比例增加到 63%；與此對應(yīng)的單一或主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)公司