【正文】 對于集團(tuán)公司給項目部核定的績效獎金， 。項目部嚴(yán)格按照“ＰＤＣＡ”循環(huán)理論， 檢查指標(biāo)執(zhí)行落實情況， 并通過項目成本分析會， 對各項指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)， 如果出現(xiàn)突破指標(biāo)的苗頭， 查清責(zé)任， 制定糾偏措施， 將風(fēng)險控制在最小范圍內(nèi)。 某施工項目責(zé)任成本管理 ? 如何考核施工項目責(zé)任成本管理績效 ? 績效考核，關(guān)鍵是兌現(xiàn)?？刂瓢ǔ杀尽⒐て?、安全、質(zhì)量、環(huán)保、文明施工等進(jìn)行全方位控制，使其處于受控狀態(tài)。 施工過程中，由總承包項目經(jīng)理部根據(jù)上述情況提出分析資料，企業(yè)本著實事求是的原則進(jìn)行分析、測算，及時進(jìn)行動態(tài)調(diào)整并對項目管理目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行補(bǔ)充或修改調(diào)整。分解后的任務(wù)“誰實施、誰受控、誰負(fù)責(zé)”。 投標(biāo)中壓價讓利的部分，原則上由企業(yè)統(tǒng)一承擔(dān)，不列入項目責(zé)任目標(biāo)成本。 ? 1）項目目標(biāo)責(zé)任成本確定的過程和步驟 工程項目中標(biāo)；收集成本測算資料，進(jìn)一步進(jìn)行項目成本測算；召開成本定價會，確定項目的“綜合測算成本”；項目經(jīng)理競聘，確定“綜合測算成本”降低率；確定項目目標(biāo)責(zé)任成本，與項目經(jīng)理簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書。 某施工項目責(zé)任成本管理 ? 施工項目責(zé)任成本目標(biāo)如何確定？ ? 工程項目的責(zé)任成本也就是項目的目標(biāo)成本，即項目經(jīng)理部與企業(yè)簽訂的經(jīng)濟(jì)承包合同規(guī)定的成本，再減去稅金和項目的盈利指標(biāo)，也就是項目經(jīng)理與企業(yè)簽訂的項目經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的目標(biāo)成本。 3）應(yīng)達(dá)到的項目進(jìn)度目標(biāo)、項目質(zhì)量目標(biāo)、項目安全目標(biāo)和項目成本目標(biāo) 4）在企業(yè)制度規(guī)定以外的、由法定代表人向項目經(jīng)理委托的事項， 5）企業(yè)對項目經(jīng)理部人員進(jìn)行獎懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)、辦法及應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險。 2）項目經(jīng)理部使用作業(yè)隊伍的方式 。 某施工項目責(zé)任成本管理 ? 項目施工內(nèi)部管理責(zé)任書應(yīng)包括哪些內(nèi)容？ ? 項目管理目標(biāo)責(zé)任書是由企業(yè)法定代表人根據(jù)施工合同和經(jīng)營管理目標(biāo)要求明確規(guī)定項目經(jīng)理部應(yīng)達(dá)到的成本，質(zhì)量，進(jìn)度和安全等控制目標(biāo)的文件。 ? 缺點：一是利益的兌現(xiàn)方法不夠可行 ，二是兌現(xiàn)方式不夠科學(xué) ，堅持獎勤罰懶的原則不強(qiáng)。責(zé)任成本重在管人 ，偏重科學(xué)合理的測算和分析 ，更新了管理觀念 。二是確?？偸杖肱c總支出之差足額上交企業(yè)，企業(yè)再根據(jù)事先約定按一定的比例還返項目，項目按貢獻(xiàn)分配給各責(zé)任人。 某大橋項目目標(biāo)管理與成本控制 某施工項目責(zé)任成本管理 ? 項目成本管理的具體要求 （ 1）加強(qiáng)人工管理，降低人工消耗 （ 2）加強(qiáng)材料管理，降低材料消耗 （ 3）加強(qiáng)周轉(zhuǎn)材料管理，降低周轉(zhuǎn)材料的租金及消耗 （ 4）加強(qiáng)成本控制，降低糾錯成本 （ 5）加強(qiáng)安全質(zhì)量管理，減少事故造成的費(fèi)用糾紛 ? 項目部責(zé)任成本管理 （ 1）明確責(zé)任權(quán)利 （ 2）確定責(zé)任預(yù)算 （ 3）過程控制 （ 4）績效考核及獎懲兌現(xiàn) （ 5）責(zé)任成本分析 ? 責(zé)任成本管理中存在的問題 （ 1）理解程度不同和經(jīng)驗交流不夠 （ 2）出現(xiàn)了以包代管的現(xiàn)象 （ 3）可控成本的劃分不合理 （ 4）責(zé)任預(yù)算編制不合理 ? 責(zé)任成本管理有哪些優(yōu)點和不足？ ? 項目施工內(nèi)部管理責(zé)任書應(yīng)包括哪些內(nèi)容？ ? 施工項目責(zé)任成本目標(biāo)如何確定？ ? 責(zé)任成本管理中的過程控制如何實施 ? 如何考核施工項目責(zé)任成本管理績效 某施工項目責(zé)任成本管理 ? 責(zé)任成本管理有哪些優(yōu)點和不足？ ? 項目的責(zé)任成本管理是依據(jù)各項規(guī)定和格式把完成這個項目的軟硬要素通過反復(fù)優(yōu)化固定下來，進(jìn)而計算出完成這個項目的最低的總成本 ,并以此做為總目標(biāo)再進(jìn)行目標(biāo)的分解、責(zé)任的劃分和獎懲的約定，最終實現(xiàn)兩個確保。 ? (4)管理措施 積極采用降低成本的管理新技術(shù)。管理人員應(yīng)編制資金使用計劃，確定、分解施工成本管理目標(biāo)。 ? (2)技術(shù)措施 進(jìn)行經(jīng)濟(jì)合理的施工組織設(shè)計，加強(qiáng)技術(shù)質(zhì)量管理；一是要能提出多個不同的技術(shù)方案，二是要對不同的技術(shù)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。 ? 安全：嚴(yán)格遵守國家有關(guān)安全生產(chǎn)的規(guī)定、采取有效措施，減少事故。 ? 質(zhì)量：保證和提高質(zhì)量，需要采取相關(guān)措施，從而增加施工成本；降低或忽視施工質(zhì)量，造成工程返修，同樣會增加成本。 施工成本控制的內(nèi)容和方法 程成本 施工成本的動態(tài)控制 人工費(fèi)控制 材料費(fèi)控制 機(jī)械使用費(fèi)控制 間接費(fèi)及其它直接費(fèi)的控制 工期費(fèi)用優(yōu)化法 質(zhì)量成本控制內(nèi)容（ 4M1E人、材料、機(jī)械、方法、環(huán)境） 質(zhì)量成本的控制方法 (主要是審核有關(guān)技術(shù)文件、報告、報表和直接進(jìn)行現(xiàn)場檢查 )： 質(zhì)量檢驗法、控制圖法、帕累托圖、統(tǒng)計抽樣、趨勢分析 質(zhì)量成本控制模型：費(fèi)根堡姆最佳質(zhì)量控制模型、朱蘭最佳質(zhì)量控制模型 ? 某大橋項目目標(biāo)管理與成本控制 ? 某施工項目責(zé)任成本管理 ? 某高速鐵路工程施工成本控制 ? 其他案例 案 例 某大橋項目目標(biāo)管理與成本控制 ? 工程概況 （ 1）工程特點 （ 2）施工管理目標(biāo)：質(zhì)量、安全、工期、成本、環(huán)保和水保、文明施工 ? 項目目標(biāo)對施工成本的影響分析 1）工程質(zhì)量、 2）工期、 3）材料人工與機(jī)械、 4）技術(shù)管理 5）合同管理 遵循全面性、科學(xué)性、及時性、有效性、和成本責(zé)任制原則 以合同管理為核心：簽訂、履行、完成的分析、評審與考核 ? 實施責(zé)任成本管理 （ 1）建立責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制（一個體系、兩個確保、五項制度、六個掛鉤） （ 2）處理好三個層級的經(jīng)濟(jì)關(guān)系（公司 /項目部 /各責(zé)任中心 /職工） （ 3）分包費(fèi)用管理 ? 進(jìn)行施工成本偏差控制 （ 1）偏差控制法的基本原理 （ 2）計劃成本與實際成本比較 （ 3）采取糾偏措施 ? 確定施工成本控制目標(biāo)時，如何考慮工期、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)保等方面的因素？ ? 施工計劃成本與實際成本之間的比較可以采用哪些方法？ ? 糾正施工成本偏差可采取哪些措施？ 某大橋項目目標(biāo)管理與成本控制 ? 確定施工成本控制目標(biāo)時，如何考慮工期、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)保等方面的因素？ ? 工期：工期越長，人工費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)、財務(wù)費(fèi)和管理費(fèi)都會增加；縮短工期，就要加大資源投入，也會增加成本。即 ＰＤＣＡ循環(huán)。 項目目標(biāo)管理原則 目標(biāo)管理的內(nèi)容應(yīng)包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解；目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行：檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果；評價目標(biāo)和修正目標(biāo)。 項目動態(tài)控制原則 施工項目是一次性的。亦稱“三全管理。目標(biāo)值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。施工項目部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下的基本原則。 阿聯(lián)酋某港海岸工程的合同管理 ? 工程變更議價時，承包商需要進(jìn)行哪些工作？ 研究合同條款 搜集變更的可能起因 向工程師提出申請 搜集和提供資料 價格計算 征得監(jiān)理工程師確認(rèn) 阿聯(lián)酋某港海岸工程的合同管理 ? 承包商進(jìn)行工程索賠需要注意哪些問題？ ? 及時索賠 ? 證據(jù)充分 ? 書面簽證 ? 嚴(yán)格計算 阿聯(lián)酋某港海岸工程的合同管理 其他案例 ? 某建設(shè)單位擬建職工住宅樓招標(biāo)選擇某施工單位承建的施工合同 ? 某廠房建設(shè)工程 ? 施工單位與建設(shè)單位簽訂了聯(lián)合開發(fā)某住宅樓工程施工合同 ? 某城中村改造項目 ? 某非洲國家公路升級項目 第 3章 施工成本控制 施工成本控制就是要在保證工期和質(zhì)量的滿足要求的前提下，采取相應(yīng)管理措施，包括組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進(jìn)一步尋求最大程度的成本節(jié)約。監(jiān)理工程師受業(yè)主委托，在監(jiān)理過程中代表業(yè)主利益，服務(wù)于業(yè)主。當(dāng)然建立和諧關(guān)系并不是承包商和業(yè)主沒有矛盾和糾紛，而是指通過雙方的理解、體諒、溝通以及基于公平誠實理念將矛盾和糾紛控制在可以通過協(xié)商和調(diào)解解決的程度和范圍內(nèi)，以便合同當(dāng)事人的爭執(zhí)和糾紛能夠方便、快捷、低成本地解決而且雙方都能滿意解決的結(jié)果。顯然承包商按期保質(zhì)保量向業(yè)主交付工程需要業(yè)主提供合同實施必要的條件。在這一目標(biāo)下，維護(hù)工程建設(shè)的良好狀態(tài)，承包商要與業(yè)主構(gòu)建一種和諧關(guān)系。 ? 根據(jù)國家法律約定價差調(diào)整和調(diào)值公式。 某鐵路工程施工合同糾紛 ? 合同訂立時如何規(guī)避原材料上漲的風(fēng)險？ ? 合同訂立時宜采用通用示范合同 ? 在合同協(xié)議書中，應(yīng)對工程經(jīng)濟(jì)方面的條款進(jìn)行詳細(xì)約定，特別是經(jīng)濟(jì)變更和糾紛方面。 ? 合同履行：工程變更計價、計量支付及竣工結(jié)算 ? 索賠的處理：在工程量清單計價的合同結(jié)構(gòu)下，其單項工程的綜合單價不因施工難易程度、施工技術(shù)措施差異等變化而調(diào)整，從而減少了承包人的索賠機(jī)會；若發(fā)包人提供的清單工程量與實際差異較大時，承包人的索賠機(jī)會將增加。新的計價方式明確了工程量的計算錯誤和工程變更所帶來的風(fēng)險應(yīng)由發(fā)包人承擔(dān)，對投標(biāo)所報的成本、單價等所帶來的風(fēng)險應(yīng)由承包人承擔(dān)。 ? 合同訂立：應(yīng)盡可能應(yīng)執(zhí)行“ 08規(guī)范”；工程量清單計價可以使用單價合同和總價合同形式 。索賠管理需要抓住成本分析這一管理工具。 ? 做好合同的事后分析：及時認(rèn)真分析和總結(jié)合同管理中的成功經(jīng)驗。 ? 驗收交接和缺陷修補(bǔ)。 某住宅樓施工總承包合同管理 ? 工程實施過程中，施工單位應(yīng)如何管理分包合同？ ? 合同執(zhí)行。合同交底的目的是將合同目標(biāo)和責(zé)任具體落實到各級人員的工程活動中，并指導(dǎo)管理及技術(shù)人員以合同作為行為準(zhǔn)則。只有工程款早日收回，才能保證施工成本盡早收回，施工利潤盡早形成。 ? 針鋒相對：對于合同某個條款中不能讓步的原則問題，一定要以法律為準(zhǔn)繩、以事實為根據(jù)說服對方，依法辦事。 ? 組建談判小組： ? 擬定談判方案 ? 談判的資料準(zhǔn)備 ? 談判議程安排 ? (教材技巧 )反復(fù)闡述自己的優(yōu)勢 \對等的讓步 \調(diào)和折中 ? 依法造勢：是依據(jù)有關(guān)法律法規(guī)，在合同談判中制造合同雙方平等談判的聲勢。 北京地鐵奧運(yùn)支線 BT工程的施工合同 如何合理編制合同管理規(guī)章制度？ 適應(yīng)項目的管理機(jī)制和運(yùn)行機(jī)制 明確參建各方職責(zé) 規(guī)范和理順合同管理程序 最大限度的防范和化解交易風(fēng)險 遵循合同法等相關(guān)法規(guī) 就各種合同及協(xié)議的訂立、履行、變更、解除終止與歸檔的各方面管理制度 北京地鐵奧運(yùn)支線 BT工程的施工合同 某住宅樓施工總承包合同管理 ? 工程概況 ? 工程發(fā)包情況 ? 合同簽訂階段的管理 （ 1）總承包合同簽訂前的準(zhǔn)備工作： （ 2）合同談判階段： （ 3）總承包合同內(nèi)容的審查與簽訂 ? 工程實施階段的合同管理 （ 1）建立內(nèi)部合同管理機(jī)構(gòu) （ 2）進(jìn)行合同交底 （ 3）監(jiān)理施工合同信息管理系統(tǒng) （ 4）施工過程中對分包合同的管理 ? 實現(xiàn)成本控制的措施 ? 合同履行階段的索賠管理 ? 合同預(yù)結(jié)算管理 ? 施工承包合同簽訂之前，施工單位應(yīng)做哪些信息調(diào)查與分析工作？ ? 施工合同談判階段準(zhǔn)備工作有哪些？合同談判有哪些常用技巧？ ? 合同交底包括哪些工作內(nèi)容？ ? 工程實施過程中，施工單位應(yīng)如何管理分包合同？ ? 在合同履行階段，施工單位合同管理的重點是什么？ 某住宅樓施工總承包合同管理 ? 施工承包合同簽訂之前，施工單位應(yīng)做哪些信息調(diào)查與分析工作？ 招標(biāo)人和招標(biāo)工程監(jiān)理工程師的情況 投標(biāo)人自身的實力 投標(biāo)的競爭對手和競爭形勢 投標(biāo)的法制環(huán)境 投標(biāo)的風(fēng)險 平時建立工程專用資料庫，在參與資格預(yù)審時，可直接調(diào)用修改 成立投標(biāo)小組，研究招標(biāo)文件及現(xiàn)場，切實做好投標(biāo)報價工作 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實情況，制定合同總體戰(zhàn)略目標(biāo) 確實做好合同談判工作 某住宅樓施工總承包合同管理 ? 施工合同談判階段準(zhǔn)備工作有哪些？合同談判有哪些常用技巧？ ? 合同談判是準(zhǔn)備訂立合同的雙方或多方當(dāng)事人為相互了解、確定合同權(quán)利與義務(wù)而進(jìn)行的商議活動。 項目管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，需要圍繞項目合同目標(biāo)，通過工作分解，落實到項目管理機(jī)構(gòu)各職能部門的職責(zé)中去，形成各種工作職責(zé)和崗位責(zé)任制度。政府在 BT投資全過程中行使監(jiān)管 . ? BT項目的合同結(jié)構(gòu)沒有固定的模式，應(yīng)由項目的特點、所在地的投資環(huán)境、各參與主體的實際情況所決定。通過招投標(biāo)方式產(chǎn)生相應(yīng)的設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位和設(shè)備、原材料供應(yīng)商等。 3）建立企業(yè)教育培訓(xùn)體系 案 例 ? 北京地鐵奧運(yùn)支線 BT工程的施工合同 ? 某住宅樓施工總承包合同管理 ? 某市供暖改造工程分包合同管理 ? 某鐵路工程施工合同糾紛 ? 阿聯(lián)酋某港海岸工程的合同管理 ? 其他案例 北京地鐵奧運(yùn)支線 BT工程的施工合同 ? 工程合同結(jié)構(gòu) ? 地鐵奧運(yùn)支線 BT項目工程合同管理分析 （ 1）合同管理部