突破人才經(jīng)營瓶頸(參考版)
2025-02-17 14:41本頁面
【正文】 。167。167。167。167。167。 1吃了虧了思維方式才會變 —— 晚了！167。 1 “ Say no” 是傷害人際關系的捷徑。 1富蘭克林法則：當你和別人接觸時，暢所欲言永遠有限制條件；謹記在非原則問題上不 要輕易否定別人（不要對別人說 “ 不 ” ）；否定即傷害。 有所為而有所不為。 什么是高人？是制定規(guī)則的人，而不是對規(guī)則說三道四的人。 痛苦來自比較之中。 不在其位，不謀其政。 十里不同風，百里不同俗。 提出問題很容易，解決問題很難。 交流，理論上相互的，而現(xiàn)實中是單向交流，說白了就是強勢文化。 有權力才有權利，有實力才有勢力 。 光而不耀。智者示弱，愚者逞強。更多 余世維 精彩資料分享 !!!167。我們現(xiàn)在學到的東西，都僅僅是一個了解，更多的，我們要試圖去尋求甚至創(chuàng)造一種屬于自己或適合自己的學習方法，培養(yǎng)一種熱愛學習的理念。以上的課程，更多的是一種 “術 ”的東西，真正的知識需要大家用心去 “品 ”， 不要太感情用事，視若無睹忠誠 training），但人一有問題卻很難改變遇到這樣的情況，我們會不會很無奈？ on遇事推諉，不負責任從毛澤東到蔣介石，為什么他們用人考慮的第一標準都不是 “聰明才智 ”？ ？－－聰明不一定忠誠，才智不代表可靠，頭角崢嶸也絕對不是心態(tài)正確 d.剽竊別人的貢獻與創(chuàng)意c.資源與利益不會與他人共享b.你的話他全錄，但沒有勇氣勸阻a.多聽聽不同級別，不同部門的人對他的評語（不要冤枉也不要錯判）思考：什么樣的人才，你喜歡而全體員工不喜歡c.（例如：他的成員有哪些地方是受他的影響而優(yōu)化的）對他在團隊中的領導能力作一個針對性考核b.試用期滿，用多數(shù)人評分法（跟他有關系的人）a.他愿意幫助別人我們怎么知道大伙兒喜不喜歡這個人才？d.他常常鏈接，協(xié)調(diào)各個項目中的疏失、瓶頸（團隊精神）c.他可以提高公司的核心競爭力b.他會主動地發(fā)現(xiàn)問題，思考問題，解決問題a.在全體員工跟中，什么樣的人算是人才？你眼中的人才在全體員工眼中是不是人才？－－人才除了與高管互補，還要對公司有用有時候我們會發(fā)現(xiàn)，一個人進到公司，深受老板的賞識，老板覺得他是一個大人才。同行之間形成行業(yè)君子協(xié)定 c.你用他哪里？你知道他多少問題？(用他的地方？知道：他的家庭、過去的公司、他的缺陷和發(fā)展瓶頸 )b.他再從你這里跳出去的機率大小（他離開的真正原因，會不會因為同樣的原因而離開）他離開那家公司的真正原因，參考日本用人的 “多功能 ”概念分工太細，有些事沒人管，有些事好多人管豐田規(guī)定：一個人不能只適合一個崗位，要同時適應三、四個職位。實在留不住，就搞清楚他離開的真正原因，以便亡羊補牢c.d.渠道主管“大客戶管理 ”與 “渠道管理 ”不能掌握在某一個人手里總經(jīng)理桌子上要有大客戶名單和聯(lián)系方式，老板定期與這些人溝通，建立良好關系；“渠道 ”不能全部給分
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