【正文】 百貨市場固然。 增長數(shù)字也證實了當(dāng)當(dāng)?shù)目剂俊＝衲?4月，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁俞渝在接受《每日經(jīng)濟新聞》專訪時表示，全部圖書市場（教科書除外）不過 300億元的規(guī)模，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)早已是圖書零售第一大業(yè)態(tài)。 上市新概念？ 當(dāng)當(dāng)此時進軍電子書產(chǎn)業(yè)頗值得玩味。 對于收費標(biāo)準(zhǔn)問題，當(dāng)當(dāng)尚未詳細(xì)規(guī)定。Noble 等，都是原本強勢的書籍渠道，而當(dāng)當(dāng)此前已占據(jù)了國內(nèi)整個圖書零售行業(yè) 15%的市場份額。 實際上，在今年 7月盛大發(fā)布 Bambook 電子書硬件攪動市場之時，就有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在已入場的盛大、漢王兩巨頭外，當(dāng)當(dāng)也將是一支舉足輕重的力量。 2020 年 12月，當(dāng)當(dāng)就 推出了“在線讀書”業(yè)務(wù)，提供新書、暢銷書部分章節(jié)的免費閱讀，目前數(shù)量已達(dá)數(shù)萬種。但他同時宣稱，當(dāng)當(dāng)不會制造電子閱讀器，也不通過閱讀器賺中旭文化網(wǎng) 中旭智業(yè)文化發(fā)展 有限公司監(jiān)制 精英熱線： 18611753046 第 26 頁 共 53 頁 錢，只會充當(dāng)網(wǎng)絡(luò)零售商的角色。 2個月前，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)內(nèi)部人士告訴記者，電子書部門架構(gòu)將有所調(diào)整。 時隔 4個多月，當(dāng)當(dāng)即已轉(zhuǎn)變。不過，也有觀點認(rèn)為，在國內(nèi)版權(quán)保護環(huán)境下，當(dāng)當(dāng)?shù)母顿M業(yè)務(wù)前景不明，其目的可能更在于通過這一新業(yè)務(wù)概念為沖刺 IPO 增加砝碼。當(dāng)當(dāng)方面表示，不會制造或銷售電子閱讀器賺錢，而將專心做數(shù)字內(nèi)容的提供者，提供版權(quán)文本的全文付費下載服務(wù)。 當(dāng)當(dāng)網(wǎng)進軍電子閱讀 或為上市加碼 當(dāng) 當(dāng)網(wǎng)在奮力開拓百貨業(yè)務(wù)一年后，突然殺了個回馬槍，直指傳統(tǒng)優(yōu)勢的圖書領(lǐng)域。 經(jīng)過如此一系列的變故，五谷道場的銷量直線萎縮，中旺集團擴大產(chǎn)能就變得沒有任何意義了。在巨大的擴產(chǎn)投資需求下，中旭文化網(wǎng) 中旭智業(yè)文化發(fā)展 有限公司監(jiān)制 精英熱線： 18611753046 第 25 頁 共 53 頁 中旺通過拖欠員工工資、挪用經(jīng)銷商貨款的方式，來緩解資金鏈緊張，雙重打擊了員工與經(jīng)銷商的積極性。 在不斷增強的樂觀預(yù)期下，董事長王中旺不斷做出“裂變擴張”的決策： 8條生產(chǎn)線、 32 條生產(chǎn)線、 48 條生產(chǎn)線，而其時五谷道場的前期投資依然還有 億元的赤字，這一決策便直接導(dǎo)致了中旺緊繃的資金 鏈最終斷裂。 這種市場創(chuàng)新精神立刻帶來了市場的增長，半年之內(nèi)五谷道場的銷售額即告突破 3億元。比如，針對不同的消費群體孵化不同的產(chǎn)品、在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進行孵化，這樣孵化核心能力時更不容易走樣；而大企業(yè)往往是因為本行業(yè)已經(jīng)達(dá)到了市場飽和狀態(tài)，它需要在其他行業(yè)展開孵化，以促使自己進一步增長，而其在原先行業(yè)高市場份額，也使得其跨行業(yè)孵化時具有更高的抗風(fēng)險能力。 第三，中小企業(yè)的核模式孵化不宜跨行業(yè)，大企業(yè)的核模式宜適度跨行業(yè)。 中旭文化網(wǎng) 中旭智業(yè)文化發(fā)展 有限公司監(jiān)制 精英熱線： 18611753046 第 24 頁 共 53 頁 第一，中小企業(yè)核 模式要聚焦為“單點帶線”，大企業(yè)是“多點帶面” .中小企業(yè)應(yīng)該固守自己的一個核心能力點，以此從縱向帶動整個企業(yè)的運轉(zhuǎn)，形成“單點帶線”的效果；而大型企業(yè)由于資源相對充足、系統(tǒng)更為完善，因而其可能擁有多個核心能力點，它可以帶動企業(yè)進行矩陣式的運作，形成“多點帶面”的效果。它受制于企業(yè)所生存發(fā)展的時代，受制于所在的產(chǎn)業(yè)（當(dāng)然，多個產(chǎn)業(yè)對比，也有很多共通的地方），且存在于某些職能當(dāng)中的一些優(yōu)秀能力。從而形成核心能力支持業(yè)務(wù)拓展、業(yè)務(wù)發(fā)展進一步充實核心能力的良性反饋機？制。 第三步，在能力核的支撐下，配套管理系統(tǒng)改進，推動企業(yè)規(guī)模增長。要復(fù)制核心能力，首先在于核心能力的管理上能夠做到對內(nèi)的“模塊化”，因為“模塊化”才能夠方便于內(nèi)部的移植和學(xué)習(xí)，那么新業(yè)務(wù)上需要哪些“模塊”，就可以從企業(yè)的“能力庫”中拿出哪些模塊構(gòu)成對新業(yè)務(wù)的支撐。建立核心能力的關(guān)鍵在于，企業(yè)要有善于學(xué)習(xí)的心態(tài)和機制，從企業(yè)的經(jīng)營實踐進行“復(fù)盤”，成功了知道為什么成功，失敗了知道為什么失敗，在不斷總結(jié)過往的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，建立屬于公司獨特的價值觀和方法論。 清華大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員秦合舫認(rèn)為：“這主要有兩方面原因，第一是企業(yè)只重視業(yè)務(wù)的成敗，而不關(guān)心或分析成敗的原因，或者說沒有把這種總結(jié)進一步提升到可以轉(zhuǎn)化為組織能力的地步；第二是企業(yè)內(nèi)部沒有一種分享和學(xué)習(xí)文化，個人之間、部門之間、業(yè)務(wù)單元之間過度強調(diào)競爭，甚至互相防 范，有益的知識無法在企業(yè)內(nèi)部形成分享、集聚和升華效應(yīng)，過于強調(diào)績效導(dǎo)向的企業(yè)往往會出現(xiàn)這種情況。 以歐普為例，有分析認(rèn)為，在歐普的成長道路中，起決定作用的并不是領(lǐng)導(dǎo)者的高瞻 遠(yuǎn)矚，也不是一開始的英明戰(zhàn)略，而是先投身于一個即將崛起的行業(yè)并借助相對薄弱的競爭，順勢完成了自己的原始積累。 他們?yōu)槭裁礋o法實現(xiàn)持續(xù)成長？戰(zhàn)略、營銷、管理、財務(wù)、渠道、人力資源，我們都可以從中找到或此或彼的原因，但歸根結(jié)底都是因為缺乏支撐企業(yè)長期發(fā)展的能力內(nèi)核。 比如，同樣是做電子商務(wù)，慧聰比阿里巴巴早創(chuàng)立了 7年，而今，阿里集團相較于慧聰，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不在一個量級上了。這不單是道德問題，用這種語言不能協(xié)助解決問題的。這會使經(jīng)理變得孤獨無援，使員工不能對工作產(chǎn)生歸屬感，員工認(rèn)為與一位軍閥的經(jīng)理一起工作是十分吃力和困難的。 ：許多督導(dǎo)認(rèn)為一個成功的管理者需要運用強硬的手段才行。許多員工認(rèn)為與一位無組織能力的經(jīng)理在一起工作是令人煩躁的。員工與經(jīng)理之 間應(yīng)保持信任感，并天天保持這份信心。有一個常常無蹤跡的經(jīng)理比沒有經(jīng)理還糟。 ：每當(dāng)員工遇到困難時，總是找不到經(jīng)理，會感到十分迷惘。 ：當(dāng)一位經(jīng)理對時間管理不當(dāng)時，員工經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己的經(jīng)理處理事情沒有條理，而會直接影響到員工對自 己的時間管理，對工作產(chǎn)生消極影響。 ：許多員工發(fā)現(xiàn)經(jīng)理很快下決定，而當(dāng)他決定后，便不容易再改變了。 ：員工對教條式的經(jīng)理十分反感，因為這類經(jīng)理不善聽取別人的意見，認(rèn)為最好的意見是他個人的意見。 ：很多員工說他們最討厭的是每次向經(jīng)理一旦請示，經(jīng)理都拿不定主義，得到的答復(fù)都是待我們考慮一 下吧。 ：員工不喜歡經(jīng)理用嘲笑的方法與他們講話，在其他員工面前嘲笑諷刺一名員工會使員工沒有面子，使員工自尊受損。 ：報喜不報憂并非一件好事，壞消息可避免使事情進一步惡化。 職業(yè)經(jīng)理人的 16 個致命弱點 ：沒有一位員工喜歡自己的經(jīng)理對某些員工有偏袒，因為這是不公平的。 中旭文化網(wǎng) 中旭智業(yè)文化發(fā)展 有限公司監(jiān)制 精英熱線： 18611753046 第 20 頁 共 53 頁 在開會時，那些為了安定團結(jié)而和稀泥的、為他人打氣的、大談前景的、尋找同樂共贏的，是管理高手；只談問題的、對別人的錯誤糾纏不休的，是低手。 尋找可能性，在沒有試過所有的可能性之前，不輕易放棄，逆商高。實事求是，避免武斷，智商高。 好好琢磨上述七個好習(xí)慣，可能明天的你能補寫一段新的“好習(xí)慣”！ 三個習(xí)慣讓你成為管理高手 管理高手的特點是，總在尋找三個東西：線索、快樂、可能性。 獎勵員工的方式有多種，除了貨幣之外還有許多，不要動輒給錢，雖然省心，卻少了許多情趣。 注意：符合市場競爭力的行情還是要滿足的，只是薪酬不宜太過份超越。 六、多獎勵少加薪。 薪酬管理者不要因為突然間的心血來 潮便許諾下屬或員工給予什么特殊的補貼或獎勵，對于一個管理者而言這是不恰當(dāng)?shù)摹? 注意：人的胃口只會越吊越高，給了再拿走可能比不給還壞，因此不該給的堅決不能給。 四、不該給的不要給。即便平衡可能被打破，還是可以通過適度調(diào)整來加以恢復(fù)。 許多薪酬管理者往往因為有些人才的要價較高，感覺如果使用了這類人，可能會打破現(xiàn)有的平衡，因此選擇了放棄。 注意：要盡量使薪酬透明化，給員工公正的感覺，否則人人會有自卑感，總感覺自己的薪酬不如意，企業(yè)處在“亞健康”狀態(tài)，長此以往會導(dǎo)致人心渙散。 二、薪酬要透明，不要模糊。 注意：對方過高的期望值固然不能 遷就，然而合理的要求千萬不能隨便“殺價”，否則會讓對方有“被斬”的感覺。 一、多付一點點。 管 理者的七個“好習(xí)慣” 薪酬管理者在不同的企業(yè)里由不同的人物在扮演，最主要的扮演者往往是企業(yè)的決策者，這是因為薪酬的敏感性和不可或缺性所導(dǎo)致的。其實，世中旭文化網(wǎng) 中旭智業(yè)文化發(fā)展 有限公司監(jiān)制 精英熱線： 18611753046 第 18 頁 共 53 頁 界上真正優(yōu) 秀的團隊，沒有一個是靠錢打造的，用錢維系的關(guān)系，反而十分冷漠和靠不住。最近，我們請李強老師給員工做《職業(yè)生涯從“心”開始》的培訓(xùn)后，員工說，這是企業(yè)給我們的特殊福利。 能夠成長 柳傳志曾說過：如果一個員工進入聯(lián)想三年，沒有什么進步，說明我不稱職。士為知己者死，信任本身可以為員工輸入巨大的動力，讓他們迸發(fā)出驚人的潛力。 尊重信任 任何人都需要尊重和信任。個人要有業(yè)績，支持員工個人不斷取得新的業(yè)績，他們就會越來越覺得自己有價值，誰不想有用、重要。有文化、有綱領(lǐng)大家才知道聚在一起要干什么，這才是一個團隊，而不是團伙。而且這個使命、愿景一定是和員工相聯(lián)系，是員工愿意接受的。中旭文化網(wǎng) 中旭智業(yè)文化發(fā)展 有限公司監(jiān)制 精英熱線： 18611753046 第 17 頁 共 53 頁 心理學(xué)家赫茲伯格說，錢只是保健因子，而不是激勵因子。 沒有人甘心落后，沒有人愿意失敗，為了比周圍的人更出色，為了讓周圍的人能認(rèn)可，舍得付出辛勞，可以加倍努力，這本身就是一種需求，對成就感的需求，而不僅僅是為了錢?！? 在任何競技比賽中，每個人都想贏，那是一種強大的內(nèi)在動機。 德魯克說：“對員工最大的激勵就是幫助他們獲得業(yè)績，只有業(yè)績才能讓他獲得成就感。我絕不忽視更不反對要有一套科學(xué)先進合理的薪酬激勵制度和政策，但我認(rèn)為錢以外的員工激勵更重要、更有效。 除了錢員工還需什么激勵 員工激勵是個大課題，很 復(fù)雜。農(nóng)民和有房者肯定會問，我招誰惹誰了，憑啥讓我的收入和資產(chǎn)縮水？如果政府依法行政，農(nóng)民和有房者就不能抱怨了，因為法律是包括他們在內(nèi)的全體公民（或公民代表）同意的。打