【正文】 市場營銷導(dǎo)論。波特提出的五種競爭因素包括哪些內(nèi)容？l 新進(jìn)入者將要受到哪些因素的制約？l 試述市場競爭戰(zhàn)略l 市場主導(dǎo)者為了維護(hù)自己的優(yōu)勢，保住自己的領(lǐng)先地位，通常可以采取哪些戰(zhàn)略？l 市場補(bǔ)缺者如何開展專業(yè)化市場營銷？l案例分析題。市場營銷導(dǎo)論思考題 ?l 1．基本的市場結(jié)構(gòu)和競爭類型有哪些？l 2．市場競爭威脅主要來自于哪些方面？l 3．市場競爭的基本策略有哪些？1/24/2023 63Ch01不同市場地位的企業(yè)宜采取與其行業(yè)地位相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略。l 5．市場競爭的基本策略有：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略等。影響市場競爭的其它因素還包括行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)、縱向一體化程度、全球化經(jīng)營程度、世界經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)周期、國家的產(chǎn)業(yè)政策變化、世界貿(mào)易組織新條款、國際貿(mào)易摩擦等。了解各種市場結(jié)構(gòu)和競爭類型的特征及區(qū)別，有助于企業(yè)分析所處的競爭環(huán)境。先知者不可取于鬼神 ,不可象于事 ,不可驗(yàn)于度 ,必取于人 ,知敵之情者也 .這個(gè)原則 ,表明孫武對信息的重視 .l 1．市場競爭是指企業(yè)間以獲取利潤和滿足消費(fèi)者市場需求為中心，以求得生存和更大的發(fā)展空間為主要目的，以國家法律、法規(guī)、產(chǎn)業(yè)政策為行為規(guī)范而展開的一系列市場爭奪。不知彼而知己 ,一勝一負(fù) 。未戰(zhàn)而廟算不勝者 ,得算少也 .多算勝 ,少算不勝 ,而況于無算乎 !吾以此觀之 ,勝負(fù)見矣 .“l(fā)2,時(shí)效原則兵貴勝 ,不貴久 .彼得 l 實(shí)際上，今天的公司既要注意顧客也要注意競爭者。很明顯，以顧客為中心的公司能更好地辨別新機(jī)會和建立具有長遠(yuǎn)意義的戰(zhàn)略方案。l 一家公司可能過分強(qiáng)調(diào)以競爭者為中心，以致它忽視了更為重要的以顧客為中心。結(jié)果，它沒有按預(yù)先確定的方向向著目標(biāo)走去。l 從消極方面來看，公司表現(xiàn)出過多的反應(yīng)模式。l 從積極方面來看，公司擬定一個(gè)奮斗者的方向。在我們強(qiáng)調(diào)公司應(yīng)密切注意它的競爭者的重要性后，問題出現(xiàn)了。 l隨著羅技所生產(chǎn)的第 1億個(gè)鼠標(biāo)在 1996年出廠，它已經(jīng)成為了世界最大的鼠標(biāo)生產(chǎn)制造商。但羅技改變了鼠標(biāo)的命運(yùn)。四）市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略l市場補(bǔ)缺型的公司應(yīng)充分了解目標(biāo)顧客群 ,能夠比其它公司更好 ,更完善地滿足消費(fèi)者的需求。l 此外，一旦有新的市場出現(xiàn)，追隨者更應(yīng)該積極的進(jìn)入該市場。每一個(gè)市場追隨者都應(yīng)該設(shè)法為其目標(biāo)市場帶來現(xiàn)實(shí)的利益 地理位置、服務(wù)、融資等。l 必須找到一條不致引起競爭性報(bào)復(fù)的發(fā)展道路。用精品廚具，是中高檔用戶身份的體現(xiàn)。l中高檔－－方太選擇中高檔市場作為自己的目標(biāo)市場，選擇中高檔客戶作為自己的目標(biāo)客戶，使自己的服務(wù)方向明確，精力集中，有利于新品開發(fā)與市場定位。方太的法寶l專業(yè)化－－方太要把廚具做專、做強(qiáng)，處處走精益求精之路。案例解讀：方太廚具－甘當(dāng)老二l自 1996年以來，方太廚具從國內(nèi) 200多家吸油煙機(jī)行業(yè)最后一名躍至第二名，已經(jīng)連續(xù)在市場上刮起了 4股方太旋風(fēng)，連續(xù) 4年保持市場增長率第一，經(jīng)濟(jì)增長率第一。l改進(jìn)者 －－改進(jìn)者對領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品進(jìn)行學(xué)習(xí)和改進(jìn) ,甚至使它們有所提高。這種市場驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略思維正是企業(yè)獲得與維持競爭優(yōu)勢的有效途徑。l 百事可樂從產(chǎn)品命名開始便矛頭直指強(qiáng)勢對手可口可樂，到更新包裝低價(jià)攻擊，再到尋求可口可樂的弱勢市場謀劃布局，直至精心設(shè)計(jì) CF演繹品牌內(nèi)涵，無一不表現(xiàn)出百事可樂對市場和消費(fèi)者的深刻理解與獨(dú)到詮釋，而這種入木三分的認(rèn)識和獨(dú)具匠心的運(yùn)籌帷幄，全來自百事可樂卓越的市場感知能力。l2023年，百事可樂以 140億美元收購桂格公司，因?yàn)樵摴緭碛屑训脴?，擁有運(yùn)動(dòng)飲料市場的 80％份額，百事成為運(yùn)動(dòng)飲料的領(lǐng)導(dǎo)者。l百事可樂與可口可樂的銷售差距從 1960年的∶1 ，縮小到 1985年的 ∶1 ，可口可樂的領(lǐng)導(dǎo)地位首次出現(xiàn)危機(jī)?？咸亟?jīng)過深入考察調(diào)研，發(fā)現(xiàn)前蘇聯(lián)、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區(qū)可以有所作為。百事可樂的戰(zhàn)略就是進(jìn)入可口可樂公司尚未進(jìn)入或進(jìn)入失敗的 “真空地帶 ”。l 這一系列廣告影片，風(fēng)靡了全世界的新一代，使其品牌形象不斷上升，甚至有凌駕可口可樂之上的趨勢。李奇、蒂拉 l 他們還率先聘請當(dāng)代知名的搖滾紅歌星如麥克 l 百事可樂充分掌握了年輕人的喜好，使電影和音樂的魅力再現(xiàn)于廣告影片中。l 百事可樂的另一個(gè)成功策略是抓住了 “新一代 ”。百事可樂利用電臺廣告大力宣傳“同樣價(jià)格、雙倍享受 ”的利益點(diǎn)。l百事可樂最早是以 Metoo(我也是 )的策略進(jìn)入市場，你是可樂，我也是可樂。比如 :可口可樂 ,麥當(dāng)勞 ,微軟公司l市場挑戰(zhàn)者l 在所在行業(yè)中位居第二、第三或更靠后的公司向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭對手發(fā)起進(jìn)攻，以奪取更大的市場份額。地域文化風(fēng)格是康師傅的軟肋，這恰恰也是它在東北敗陣的原因。l 東三福的核心訴求是 “咱東北人的福面 ”，使用東北語言，講東北故事，親近東北人，為東北人所接受，成為東北三省方便面單品牌銷量第一。東三福的集中化戰(zhàn)略l 華龍?jiān)跂|北設(shè)廠進(jìn)入東北市場，瞄準(zhǔn)的是東北三省的中檔面市場，這個(gè)市場基量非常大，好比金字塔的塔基。l減少或避免競爭對手的競爭威脅l形成強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入壁壘l獲得高邊際收益，有效應(yīng)對供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)l降低購買者價(jià)格敏感度，增加邊際收益差異化的風(fēng)險(xiǎn)l面臨低成本企業(yè)的威脅l購買者需求差異度下降時(shí)，買方會轉(zhuǎn)而選擇價(jià)格較低的產(chǎn)品l競爭對手的模仿集中化戰(zhàn)略l是指企業(yè)將經(jīng)營范圍集中于行業(yè)內(nèi)某一有限的細(xì)分市場，使企業(yè)有限的資源得以充分發(fā)揮效力，在某一局部超過其他競爭對手，取得競爭優(yōu)勢。 l 今麥郎彈面：就你彈！更讓今麥郎獨(dú)占彈面品類，成為差異化營銷的經(jīng)典個(gè)案；今麥郎彈面的廣告是娛樂廣告的代表， “中國式無厘頭 ”，讓競爭對手康師傅睡不著的廣告。l 今麥郎不叫方便面，重新命名為 “彈面 ”，今麥郎以 “彈面 ”的強(qiáng)勢概念，一舉成為產(chǎn)業(yè)新類別的領(lǐng)導(dǎo)者。低成本戰(zhàn)略的利益