第14章供應(yīng)鏈管理(參考版)
2025-01-12 02:02本頁面
【正文】 演講完畢，謝謝觀看！ 。 ? 當(dāng)時(shí)，達(dá)能提出將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資公司未果后，雙方改簽一份商標(biāo)使用合同。 合作績(jī)效 ? 沃爾瑪： –削減交易成本； –壓縮在庫成本與風(fēng)險(xiǎn) –無紙貿(mào)易 –減少人力費(fèi)用 –減少多環(huán)節(jié)流通環(huán)節(jié)費(fèi)用 寶潔： ? 削減交易成本； ? 便于營(yíng)銷計(jì)劃的制定與實(shí)現(xiàn)； ? 自動(dòng)訂貨系統(tǒng)使壓縮在庫成本與風(fēng)險(xiǎn)成為可能； ? 提高生產(chǎn)率，生產(chǎn)柔性，減少機(jī)會(huì)損失 ? 減少多環(huán)節(jié)流通環(huán)節(jié)費(fèi)用 采購物品定位模型 瓶頸類 主流類 日常類 關(guān)鍵類 采購金額 風(fēng)險(xiǎn)性 選定合作伙伴 – 供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一致的企業(yè) – 有強(qiáng)烈業(yè)務(wù)改革欲望的企業(yè) – 能成為解決供應(yīng)鏈難題對(duì)象的企業(yè) – 志同道合，相互信賴 – 經(jīng)營(yíng)管理中使用信息技術(shù)的企業(yè) 曖昧型 尷尬型 淘汰型 理想型 積極性 能力 –娃哈哈 VS達(dá)能 ? 1996年，娃哈哈與達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立 5家公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品。 二者共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限 ， 通過合作追求物流效率化 。 ? 這是因?yàn)槭称冯s貨業(yè)與紡織服裝行業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品的特點(diǎn)不同：雜貨業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多數(shù)是一些功能型產(chǎn)品 ， 每一種產(chǎn)品的壽命相對(duì)較長(zhǎng) （ 生鮮食品除外 ） ， 因此 ，訂購數(shù)量的過多 （ 或過少 ） 的損失相對(duì)較小 。 ? 產(chǎn)生于美國(guó)的食品行業(yè) ? 價(jià)格促銷的負(fù)面影響 ? Campbell的連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng) ECR產(chǎn)生的背景 ? （ 1）銷售增長(zhǎng)放慢 ? （ 2）權(quán)力的轉(zhuǎn)移 ? （ 3）敵對(duì)關(guān)系的產(chǎn)生 ? （ 4）組織職能的紊亂 ? （ 5）遠(yuǎn)期購買和轉(zhuǎn)移購買 ? （ 6）附加折扣 ? （ 7）自有品牌商品 有效客戶反映（ ECR）： ? （ 1）有效地店內(nèi)布局 ? （ 2）有效的補(bǔ)貨 ? （ 3）有效的促銷 ? （ 4）有效的新產(chǎn)品導(dǎo)入 ? 零售商的產(chǎn)品庫存占銷售額的 25% ? 2/52*25 % =1% ? 零售商的利潤(rùn)為 2% ECR與 QR的比較 ECR主要以 食品行業(yè)為對(duì)象 ， 其主要目標(biāo) 是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本 ， 提高效率 。 ? 總損失每年 25億美元 ，其中 2/3的損失來自零售商或制造商對(duì)服裝的降價(jià)處理以及在零售是的缺貨。 ? 整個(gè)服裝供應(yīng)鏈，從購買原材料到消費(fèi)者購買，總時(shí)間為 66周 。 ? 供應(yīng)鏈成本的下降相當(dāng)于銷售額成倍的增長(zhǎng)。其中，庫存成本是供應(yīng)鏈成本的最重要組成部分之一，一般占總成本的 30%以上。實(shí)際上，在管理最好的供應(yīng)鏈中，其成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)平均比一般競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高 45%。 （二）選定合作伙
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