【正文】 Paul　　　 ——isn’treallyallunderstandwhatACTBut,stillweunderstandanother,lookwhatseething,isTo 分組討論：1. 每一小組提出 23個(gè)六西格瑪項(xiàng)目建議；2. 指派代表發(fā)布小組的討論成果。⑦ 　項(xiàng)目改進(jìn)空間太小，預(yù)期收益太低，企業(yè)得不到適當(dāng)?shù)幕貓?bào)。⑤ 　項(xiàng)目衡量指標(biāo)不明確或項(xiàng)目目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性，此類問題浪費(fèi)資源、無意義。③ 　沒有針對(duì) Y進(jìn)行分析、分解，直接將 Y作為改進(jìn)項(xiàng)目，造成因素太多，項(xiàng)目太大，抓不住重點(diǎn)，項(xiàng)目難于達(dá)成目標(biāo)，應(yīng)該將 Y分解成若干個(gè)具體的六西格瑪項(xiàng)目。六西格瑪項(xiàng)目選擇需注意的問題① 　項(xiàng)目欲解決的問題與企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)或關(guān)鍵顧客需求等沒有聯(lián)系，因此體現(xiàn)不出項(xiàng)目?jī)r(jià)值，無法得到管理層的支持和承諾。有時(shí)間限制的BoundAttainable可測(cè)的Measurable具體的Specific（ 5）描述項(xiàng)目目標(biāo)，做到 SMART： 言簡(jiǎn)意賅地定義問題并使之量化。（ 2）確定項(xiàng)目? 直接將顧客的 CTQ確定為改善項(xiàng)目，例如：將改進(jìn)筆的重量作為改進(jìn)項(xiàng)目；? 通過矩陣圖，找出影響顧客 CTQ的相關(guān)流程，確定一個(gè)或幾個(gè)流程的改善為改進(jìn)項(xiàng)目。（ 1）優(yōu)選項(xiàng)目采用 帕累托優(yōu)先級(jí)指數(shù)（ PPIY 從一些研究和企 業(yè) 的 實(shí) 踐來看，從以下八個(gè)要點(diǎn) 導(dǎo) 入六西格 瑪項(xiàng) 目，成功的把握將會(huì)增大：；；；；；；；。Y外部客戶滿意和忠誠(chéng)內(nèi)部客戶滿意和忠誠(chéng)思路一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增長(zhǎng)成本 /效益利潤(rùn)市場(chǎng)份額客戶重復(fù)購(gòu)買率產(chǎn)能成本效率有效性思路二 公司或部門的平衡記分卡思路三卓越績(jī)效評(píng)價(jià)的改進(jìn)機(jī)會(huì)通過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比和水平對(duì)比（ Benchmarking）， 找到存在的突出差距 確定項(xiàng)目的大方向 ? 項(xiàng)目應(yīng)得到管理層的支持和批準(zhǔn)，以獲得適當(dāng)?shù)馁Y源（人、財(cái)、物等）支持。一般來說項(xiàng)目應(yīng)在 4～ 6個(gè)月內(nèi)完成。Measurable）? 欲解決的問題應(yīng)清晰且可測(cè)量。一般黑帶項(xiàng)目最低收益 50萬元，綠帶項(xiàng)目最低 5萬元?！褚獜?qiáng)調(diào)過程的改進(jìn)?！褚С制髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。right=rightroadmap and+TherightrightSimple評(píng)估波動(dòng)評(píng)估波動(dòng)?評(píng)估評(píng)估 測(cè)量系統(tǒng)測(cè)量系統(tǒng)?確定過程績(jī)效確定過程績(jī)效?確認(rèn)改進(jìn)機(jī)會(huì)確認(rèn)改進(jìn)機(jī)會(huì)?界定顧客需求界定顧客需求?描繪和分析過描繪和分析過程程?建立有效的項(xiàng)建立有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目團(tuán)隊(duì)?起草設(shè)計(jì)起草設(shè)計(jì)方案方案?決定最佳決定最佳設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)?確定穩(wěn)健確定穩(wěn)健設(shè)計(jì)容差設(shè)計(jì)容差?關(guān)鍵質(zhì)量關(guān)鍵質(zhì)量特性上達(dá)到特性上達(dá)到可預(yù)見性可預(yù)見性?估計(jì)成本估計(jì)成本節(jié)約節(jié)約?監(jiān)控關(guān)鍵監(jiān)控關(guān)鍵質(zhì)量特性質(zhì)量特性?總結(jié)總結(jié)WeCan,.美國(guó)日本90%If六西格瑪設(shè)計(jì)簡(jiǎn)介五西格瑪墻DMADesignVerify模式IDDOV（ Identify,Define,Develop,Optimize,Verify） 模式…六西格瑪改進(jìn)常用工具6SIGMA的特點(diǎn) 之五完全改進(jìn)工具包 ＋ Minitab六西格瑪工具箱：七套七種工具ABB的麥克納森 《 六西格瑪：卓越經(jīng)營(yíng)之道 》 －七種設(shè)計(jì)工具：1. 穩(wěn)健設(shè)計(jì)2. QFD3. TRIZ4. Pugh概念選擇5. FMEA6. 故障樹分析7. 容差設(shè)計(jì)七種統(tǒng)計(jì)工具：1. 析因試驗(yàn)2. 能力分析3. 回歸分析4. 多變量分析5. 假設(shè)檢驗(yàn)6. 概率圖7. 測(cè)量系統(tǒng)分析七種項(xiàng)目工具：1. 甘特圖2. 項(xiàng)目章程3. 關(guān)鍵質(zhì)量特性4. 樹圖5. 能力分析6. 費(fèi)效分析7. 控制圖七種精益工具：1. 標(biāo)準(zhǔn)化2. 浪費(fèi)分析3. 瓶頸分析4. 流程圖5. 供應(yīng)鏈矩陣6. 裝配時(shí)間分析7. 彩色標(biāo)志分析七種顧客工具：1. 卡諾模型2. 需求構(gòu)造3. 質(zhì)量屋4. 損失函數(shù)5. 顧客訪問6. 顧客調(diào)查7. 相關(guān)分析七種質(zhì)量工具：1. 檢查表2. 直方圖3. 排列圖4. 因果圖5. 分層法6. 散布圖7. 控制圖七種管理工具：1. PDPC過程程序決策圖2. 親和圖3. 關(guān)聯(lián)圖4. 樹圖5. 矩陣圖6. 矩陣數(shù)據(jù)分析7. 甘特圖X數(shù)量的減少 — 漏斗效應(yīng)（邏輯過濾器）頭腦風(fēng)暴親和圖因果圖 /系統(tǒng)圖 /關(guān)聯(lián)圖FMEA散布圖、回歸分析、假設(shè)檢驗(yàn)、方差分析試驗(yàn)設(shè)計(jì)3~6關(guān)鍵 x’s4~8關(guān)鍵 x’s8~15 x’s30~50 輸入2~3關(guān)鍵 x’sCase3： 健康水平的改進(jìn)55 7565 演練 6：健康水平的改進(jìn)體脂肪健康指數(shù)BMI=W/H2=1825n A公司某部門王經(jīng)理的 BMI達(dá) ，該部門員工成立了一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目組，項(xiàng)目名稱是 “王經(jīng)理健康水平的改進(jìn) ”，請(qǐng)討論該項(xiàng)目的實(shí)施步驟和計(jì)劃，包括可以應(yīng)用的工具技術(shù)。Control控制績(jī)效確定課題描繪過程評(píng)估現(xiàn)狀測(cè)量績(jī)效分析過程確定根因制訂措施實(shí)施改進(jìn)控制過程保持成果從 YI、 Y2…Y n中選定 Y，再分解確定具體的 y測(cè)量 y的現(xiàn)狀，推測(cè) x1,x2,…x s并測(cè)量其現(xiàn)狀確定顯著影響 y的若干關(guān)鍵 x，建立 y=f(x)采取措施，改進(jìn)、整合關(guān)鍵的 x， 優(yōu)化 y=f(x)驗(yàn)證 y的改進(jìn)，更新、控制 y=f(x)Six Sigma 魔術(shù)： y=f(x)n 常識(shí)：n 輸出是輸入的函數(shù)n 魔術(shù)：n 哪個(gè)輸入是最顯著的？n 輸入與輸出之間的關(guān)系是什么？n Six Sigma過程：n 建立輸入與輸出之間的關(guān)系，并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)諺語 We don’t know what we don’t know. 我們不了解我們不知道的東西， We can’t do what we don’t know. 我們對(duì)不了解的東西不能有所作為， We don’t know until we measure. 直到我們度量了我們才能了解， We don’t measure what we don’t value. 我們不度量我們認(rèn)為沒有價(jià)值的東西， We don’t value what we don’t measure. 我們不重視我們不度量的東西。Analyze分析過程4Define界定機(jī)會(huì)2SigmaSigma外出期間您要求您的部下每周一給您一份周報(bào)告。 您是一個(gè)經(jīng)營(yíng)得非常成功并且擁有很多員工的影劇院的總經(jīng)理。(measures)?Improve改進(jìn)績(jī)效Measure測(cè)量績(jī)效六西格瑪改進(jìn)的 DMAIC與 y=f(x) （如何實(shí)施六西格瑪？） 六西格瑪改進(jìn)的 DMAIC與 y=f(x) 六西格瑪項(xiàng)目實(shí)例介紹 六西格瑪改進(jìn)常用工具 六西格瑪設(shè)計(jì)簡(jiǎn)介n以 “ DMAIC/DFSS流程與 y=f(x)” 整合各種改進(jìn)工具n項(xiàng)目管理技術(shù)＋統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)＋現(xiàn)代管理方法 六西格瑪推進(jìn)實(shí)例： ABB十二個(gè)成功的關(guān)鍵要素1. 將 6?與公司發(fā)展戰(zhàn)略和方向緊密地結(jié)合起來；2. 將 6?定位為 “改善今天的管理行為 ”；3. 6?系統(tǒng)的核心和公司對(duì) 6?的愿景 要簡(jiǎn)單明晰；4. 走屬于自己的 “6?”道路；5. 關(guān)注短期的結(jié)果；6. 關(guān)注長(zhǎng)期的增長(zhǎng)和發(fā)展；7. 公布結(jié)果，接受失敗，并從中獲益；8. 適度的投入；9. 靈活地運(yùn)用 6?工具；10. 整合用戶、過程、數(shù)據(jù)和創(chuàng)新，以構(gòu)筑 6ABB： 持續(xù)改進(jìn)方法的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換……—— 存在許多問題執(zhí)行項(xiàng)目實(shí)施情況不理想的原因： 2023年六個(gè)西格瑪推廣情況調(diào)查合理化建議與決定型改進(jìn)QCC/WorkoutSix已通過評(píng)審的 189個(gè)，預(yù)估財(cái)務(wù) 收益總計(jì) 。已通過評(píng)審的 189個(gè)，預(yù)估財(cái)務(wù) 收益總計(jì) 。2023年 開始培養(yǎng)出海航的綠帶教員，繼續(xù)由 GEAE幫助培養(yǎng)黑帶，并根據(jù)海航的實(shí)際情況開發(fā)出黃帶課程，以加大六個(gè)西格瑪?shù)钠占傲Χ?。持續(xù)開展六個(gè)西格瑪綠帶和黑帶培訓(xùn)，并要求持續(xù)開展綠帶項(xiàng)目，主要以 GEAE的支援為主。2023年216。黑帶 (BB): 高發(fā)展?jié)摿Φ膯T工和未來的領(lǐng)導(dǎo) 海航集團(tuán)管理變革推廣小組組長(zhǎng)海航集團(tuán) CTO、集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理倡導(dǎo)人海航集團(tuán)王健副董事長(zhǎng)部門推廣小組組長(zhǎng)－本部門第一負(fù)責(zé)人海航集團(tuán)六個(gè)西格瑪項(xiàng)目辦公室六個(gè)西格瑪在海航的組織保障體系海航集團(tuán)六個(gè)西格瑪項(xiàng)目負(fù)責(zé)人海航集團(tuán)執(zhí)行總裁海航集團(tuán)六個(gè)西格瑪領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)海南航空股份有限公司 CEO 六西格瑪推進(jìn)實(shí)例：海南航空六個(gè)西格瑪組織結(jié)構(gòu)倡導(dǎo)人 : 我們的領(lǐng)導(dǎo)黃帶 (YB): 所有人每人都參加培訓(xùn) . . . 從事項(xiàng)目 . . . 與客戶和效益相結(jié)合黑帶大師 (MBB):我們未來的領(lǐng)導(dǎo) 4）項(xiàng)目對(duì)公司戰(zhàn)略的支撐還不夠。2）黑帶的項(xiàng)目投入時(shí)間得不到充分的保證。02’03’如人說食，終不能飽 ”1150203 040546268 明星 黑帶 綠帶0311204600560 05100049103110（ 05’ 為預(yù)計(jì)數(shù)）人才培養(yǎng)自主實(shí)施能力的培育5%自主實(shí)施率10462職能部門生產(chǎn)廠部職能部門研發(fā)部門 2023 2023 2023 2023生產(chǎn)廠部實(shí)施范圍實(shí)施項(xiàng)目9.... 六西格瑪推進(jìn)實(shí)例：上海寶鋼推進(jìn)委員會(huì)大黑帶明星 明星 明星 明星.要實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)折，公司應(yīng)當(dāng)：? 使六西格瑪價(jià)值觀與公司的使命、愿景和核心價(jià)值觀高度融合，強(qiáng)化人們觀念和行為方式的改變；? 將六西格瑪與組織其他管理戰(zhàn)略、管理體系和改進(jìn)方法整合，建立高度整合的全面質(zhì)量管理或卓越績(jī)效管理體系，高度整合的持續(xù)改進(jìn)、創(chuàng)新和知識(shí)分享體系；? 使六西格瑪成為日程工作的一部分。實(shí)際上，前面幾個(gè)階段的努力，都是在為這個(gè)階段打基礎(chǔ)。成熟期最后一個(gè)轉(zhuǎn)折也許是最困難的轉(zhuǎn)折。為了獲得持續(xù)發(fā)展，需要不斷地將六西格瑪工作拓展到公司的所有方面，包括用六西格瑪促進(jìn)新技術(shù)的應(yīng)用，促進(jìn)創(chuàng)新和新市場(chǎng)的開發(fā)。成長(zhǎng)期對(duì)一個(gè)導(dǎo)入了六西格瑪管理并成功地實(shí)施了約兩年工作后的企業(yè)，仍然會(huì)出現(xiàn)六西格瑪管理 “斷流 ”的趨勢(shì)。要實(shí)施這一轉(zhuǎn)折，企業(yè)應(yīng)當(dāng)：? 制訂六西格瑪財(cái)務(wù)預(yù)算、核算和審計(jì)辦法，使財(cái)務(wù)人員介入六西格瑪活動(dòng)；? 建立項(xiàng)目成果發(fā)布、分享、認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)制度，激勵(lì)六西格瑪黑帶和團(tuán)隊(duì)；? 加大培訓(xùn)力度，形成六西格瑪倡導(dǎo)者、資深黑帶和黑帶這一關(guān)鍵群體，以傳遞六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力，促進(jìn)六西格瑪在公司的廣泛實(shí)施。如果沒有下一步的正確部署，六西格瑪就會(huì)是一個(gè)短期的流行而走向失敗，而且一旦熱情冷卻了，就猶如一盤 “冷飯 ”，今后要再次 “蒸熱 ”的難度就會(huì)更大。雖然經(jīng)過第一輪項(xiàng)目工作，企業(yè)獲得了初步的結(jié)果，也有了實(shí)施的熱情和積極的參與者，一些人也開始轉(zhuǎn)變?cè)械挠^念。u 局部 導(dǎo) 入也有兩種方法：① 選 派 35名黑 帶 或 綠帶 外出培 訓(xùn) ， 結(jié) 合培 訓(xùn)實(shí) 施若干六西格 瑪項(xiàng) 目，但需要克服缺乏直接的 項(xiàng) 目 輔導(dǎo) 的困 難 ，同 時(shí) 要注意 對(duì)項(xiàng) 目相關(guān)人 員 的六西格 瑪 宣 導(dǎo) ，以便 獲 得相 應(yīng) 的理解和支持；② 引入外部咨 詢顧問 ， 進(jìn) 行小范 圍 的 綠帶 或黑 帶 培 訓(xùn) ， 結(jié) 合培 訓(xùn)輔導(dǎo)實(shí) 施若干六西格 瑪項(xiàng) 目，同 時(shí)對(duì) 管理 層 和 項(xiàng) 目相關(guān)人 員進(jìn) 行六西格瑪導(dǎo) 入培 訓(xùn) 。u 這 種方式的特點(diǎn)是：容易起步， 僅 需要有限的管理 層 關(guān)注，所需投入的 資 源比 較 少，因此 風(fēng)險(xiǎn) 也 較 小。?只要初期投入不是太大，都能在年內(nèi)收回所有投入并獲得一定量的回報(bào)。?在這一時(shí)段內(nèi)，貴在堅(jiān)持和恒心。培訓(xùn)改進(jìn)實(shí)踐?選擇黑選擇黑帶帶?培訓(xùn)黑培訓(xùn)黑帶帶?培訓(xùn)綠培訓(xùn)綠帶帶?界定界定?測(cè)量測(cè)量?分析分析?改進(jìn)改進(jìn)?控制控制導(dǎo)入期的五階段類別 內(nèi)容 時(shí)間 目的高 層領(lǐng)導(dǎo) 六西格 瑪 理念 12天了解六西格 瑪 的理念和作用， 統(tǒng) 一高 層 的思想倡 導(dǎo) 者 六西格 瑪領(lǐng)導(dǎo) 與推進(jìn) 、 團(tuán)隊(duì) 合作、 項(xiàng) 目 選擇35天 熟悉如何 選擇 和確定六西格 瑪項(xiàng) 目，以及如何推 進(jìn) 六西格 瑪黑 帶 六西格 瑪 全套 課 程，包括完整的六西格 瑪 工具箱2025天 掌握 實(shí) 施六西格 瑪項(xiàng) 目的方法和工具、技 術(shù)綠帶 六西格 瑪 基 礎(chǔ) 知 識(shí)，包括各 階 段常