【正文】 澤堯五坐標(biāo)人格模型勢(shì)能動(dòng)能Money,Car,Creative,Humour,…五子登科代表過(guò)去發(fā)展空間代表未來(lái)財(cái)富加速爆發(fā)的時(shí)代財(cái)富的流動(dòng)加速人格魅力 —— 作為勢(shì)能的魅力關(guān)于魅力 —— 人為魅力而活著—— 實(shí)利與人的浪漫性（三度空間、過(guò)程論）——“ 美是典型、是類、是抽象 ”：距離美的原因—— 人性的成長(zhǎng)是最高意義上的進(jìn)步：財(cái)富的流動(dòng)性—— 有的人語(yǔ)音、語(yǔ)調(diào)里面就有 “幽默、滑稽感 ”—— 語(yǔ)音、語(yǔ)調(diào)里面就有 “土 ”的感覺(jué)——“ 她那一笑的時(shí)候，你就可以感覺(jué)到一種憨厚 ”—— 不知道抽煙的人當(dāng)然不了解煙的 “滋味 ”—— 不會(huì)喝酒的人也區(qū)別不出酒的好壞——“ 土 ”在何處？ “土 ”。職業(yè)經(jīng)理人格修煉第３單元。小范圍（個(gè)人創(chuàng)造性） —— 愿意（要與不要）大環(huán)境（命運(yùn)必然性） —— 不得已（不要也得要）第八模塊智慧為王 —— 強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理自我修煉與檢討第１單元。奉獻(xiàn)與獲取 —— 制約與戰(zhàn)略選擇一紙兩面 —— 合作與利用人是目的還是工具？更進(jìn)一步：學(xué)會(huì) “強(qiáng)勢(shì)管理 ”管理者的幾種選擇類型 特征原則 樂(lè)觀 悲觀勞模型 遵從道德要求，追求企業(yè)倫理的上限 20% 50%現(xiàn)實(shí)從眾型不追求道德上限，要不觸犯法律之下限60% 40%精明型 走灰色路線，鉆法律法律空子 10% 60%小偷型 僥幸心理不違法（比如偷稅）就賺不到錢9% 10%強(qiáng)盜型 鋌而走險(xiǎn)，走私犯罪賣淫，用犯罪做代價(jià)換取高額利潤(rùn)。企業(yè)家的若干項(xiàng)選擇經(jīng)營(yíng)型戰(zhàn)略型（業(yè)務(wù)型）老大型企業(yè)家型官僚型阿斗型紈绔子弟型敗家子型老板型工頭型 第４單元。何為強(qiáng)勢(shì)管理 —— 不求 口服心服用人效益 =員工貢獻(xiàn)（業(yè)績(jī)）員工收入（工資）（ 1）增加員工的貢獻(xiàn)，減少員工的工資；（ 2）員工貢獻(xiàn)增加很多，員工工資增加較少；（ 3）貢獻(xiàn)不變，降低工資；（ 4）工資不變，增加貢獻(xiàn)；（ 5）工資降低一點(diǎn)，工資降低很多。做得與說(shuō)得雙坐標(biāo)模型強(qiáng)勢(shì)管理為什么讀書人沒(méi)有霸氣 —— 管理學(xué)營(yíng)養(yǎng)不良心服與口服雙坐標(biāo)模型第３單元。 社會(huì)觀念情感31Y生物X精情第１單元。企業(yè)家的若干項(xiàng)選擇第６單元。心服與口服雙坐標(biāo)模型第４單元。人世洞察 —— 澤堯人生三度空間模型第２單元。人格境界與操縱４。激將法與操縱２。乙道： “要不，你有時(shí)間，再同他聯(lián)絡(luò)聯(lián)絡(luò)吧 —— 既然你打過(guò)電話，再聯(lián)絡(luò)一次也表明你的一個(gè)心態(tài)呀。在二人談話之間。那么他之后有同你聯(lián)絡(luò)過(guò)嗎？ ”董事長(zhǎng)說(shuō)： “有，他前些天給我打過(guò)一個(gè)電話 —— 至少，他在表明一種既往不究的心愿吧。?甲乙二人分別是企業(yè)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，他倆正在為物色一位工程部經(jīng)理而發(fā)愁。Ⅳ 超然心理境界自主意識(shí)心理頑強(qiáng)獨(dú)立不信任不信邪自由化傾向宗教意識(shí)心理哭感動(dòng)信任他人依賴性烏托邦第４單元。主體意識(shí)心理下 I與環(huán)境、他人的截然分離狀態(tài) 這種時(shí)而偏于 me、 時(shí)而偏于 I的心理分別是自我意識(shí)心理和主體意訓(xùn)似理。 第 I境界是一個(gè)人的 I、 me未分的自然心理境界，在這個(gè)境界下，人還沒(méi)有意識(shí)到自己同環(huán)境之關(guān)系這件事情，因而處在一種天真爛漫的兒童心理境界之下，他不懂得自己與環(huán)境及他人的關(guān)系是怎么回事，他也不知道別人對(duì)他的看法有如何重要，他只是有事才喜怒哀樂(lè)。meI環(huán)境人類精靈 I能夠透視到自己（ me） 和環(huán)境的關(guān)系 me 出入人性在于他對(duì)環(huán)境與自己的關(guān)系有所認(rèn)識(shí)和控制 教練型管理風(fēng)格第３單元。親和型 團(tuán)隊(duì)氣氛營(yíng)造藝術(shù)案例思考 :某老板說(shuō)他希望學(xué)習(xí)毛澤東，要所領(lǐng)導(dǎo)的人 “沒(méi)飯吃也要跟他一起鬧革命 ”.團(tuán)隊(duì)的組織氣氛?員工積極性發(fā)揮程度關(guān)鍵取決于組織氣氛?組織氣氛有六個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)靈活性：官僚最小化及鼓勵(lì)員工創(chuàng)新的程度責(zé)任性：?jiǎn)T工工作自主及敢冒風(fēng)險(xiǎn)的程度進(jìn)取性：管理層鼓勵(lì)員工不斷改進(jìn)追求卓越的程度獎(jiǎng)勵(lì)性： 管理層評(píng)價(jià)員工時(shí)對(duì)績(jī)效導(dǎo)向及認(rèn)可和表?yè)P(yáng)的程度明確性： 員工清晰了解組織使命和方向及組織架構(gòu)的程度凝聚性： 員工之間同心同德互相合作愿意付出額外的努力的程度團(tuán)隊(duì)氣氛形成途徑任務(wù)為導(dǎo)向的途徑角色界定途徑人際關(guān)系途徑價(jià)值觀途徑社會(huì)統(tǒng)一性途徑?明確團(tuán)隊(duì)的任務(wù)以及每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員能夠?qū)θ蝿?wù)的完成所做的貢獻(xiàn)以任務(wù)為導(dǎo)向的途徑?確保團(tuán)隊(duì)清楚地了解自己正在做的事情，以及他們已經(jīng)取得了多大程度的進(jìn)展目標(biāo)確定途徑：?角色界定是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主要任務(wù)，它為建立團(tuán)隊(duì)確立了基本框架角色界定 位置、角色 和責(zé)任 貢獻(xiàn)的 方式角色界定途徑?團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心是團(tuán)隊(duì)成員間就其應(yīng)用于工作中的共同價(jià)值觀和原則達(dá)成一致。 個(gè)人評(píng)論和票數(shù)統(tǒng)計(jì)都投影在會(huì)議室內(nèi)的屏幕上。這張桌子上除了一系列的計(jì)算機(jī)終端處別無(wú)他物。 第三步：成員們開(kāi)始討論，以便 把每個(gè)想法搞清楚并作出評(píng)價(jià) 。然后一個(gè)接一個(gè)地向大家說(shuō)明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都表述完并記錄下來(lái)為止。點(diǎn)式計(jì)劃法可以幫助大型團(tuán)隊(duì)合作盡快確定工作重點(diǎn)。標(biāo)準(zhǔn)日程法 —— 選出最佳的解決辦法第一步： 了解團(tuán)隊(duì)面臨的問(wèn)題 ，以何種方式為宜，何時(shí)是截止日期、確認(rèn)現(xiàn)有資源第二步： 分析問(wèn)題的實(shí)質(zhì) ：?jiǎn)栴}在何處？團(tuán)隊(duì)要回答的問(wèn)題 到底是什么 ？第三步：收集信息：在所有成員之間充分溝通，認(rèn)真審視每條信息第四步： 樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn) ：理想的解決辦法應(yīng)包含哪些方面？解決辦法中的哪些要點(diǎn)可被應(yīng)用到次于最佳方案的可接受方案中？可能阻礙解決方案實(shí)施的法律、金融、道德以及其他方面的限制有哪些？第五步：產(chǎn)生備用方案：集思廣益，為下一步作好準(zhǔn)備。德?tīng)柗品擞兴谷秉c(diǎn)，它太耗時(shí)間了。第一輪的結(jié)果常常能激發(fā)出新的方案或改變某些人的原有觀點(diǎn)。第四步：每個(gè)成員收到一本問(wèn)卷的結(jié)果的復(fù)制件。第二步：每一個(gè) 成員匿名地、獨(dú)立地完成第一組問(wèn)卷 。操縱與被操縱模型第１單元。團(tuán)隊(duì)氣氛營(yíng)造藝術(shù)第３單元。食而不化，有形無(wú)神當(dāng)前企業(yè)績(jī)效考核的誤區(qū)第六模塊投入與跳出 —— 強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第１單元。態(tài)度考核，而不是過(guò)程考察6。一統(tǒng)天下，代替其他獎(jiǎng)勵(lì)辦法4。領(lǐng)導(dǎo)打分，而不是客觀作業(yè)結(jié)果2。 √ 兼職業(yè)務(wù)員過(guò)程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍 如何進(jìn)行績(jī)效考核如何進(jìn)行績(jī)效考核目標(biāo)考核里的結(jié)果導(dǎo)向供應(yīng)部 制造部考核制造部時(shí)，供應(yīng)部的物料延期部分，要否扣除不算？KPI指標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)原則 重點(diǎn)是對(duì)過(guò)程的考核如何進(jìn)行績(jī)效考核序號(hào) 過(guò)程可監(jiān)控的 程度要否固定工資舉例要 不要1100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控 “用心沒(méi)有心，可以一目了然 ”√ 如何進(jìn)行績(jī)效考核過(guò)程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn) 序號(hào)過(guò)程與結(jié)果的關(guān)系考核重點(diǎn)說(shuō)明過(guò)程 結(jié)果1 有好（或壞）的結(jié)果就一定因?yàn)橛泻茫ɑ驂模┑倪^(guò)程角色 1：輸出 A是輸入 a的函數(shù) A=F1（ a）； 函數(shù)關(guān)系 F1— 代表角色 1的功能角色 2：輸出 B是輸入 b的函數(shù) B=F2（ b）； 函數(shù)關(guān)系 F2— 代表角色 2的功能角色 3：輸出 C是輸入 c的函數(shù) C=F3（ c）； 函數(shù)關(guān)系 F3— 代表角色 3的功能崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合 如何進(jìn)行績(jī)效考核出發(fā)點(diǎn) 過(guò)程結(jié)果工作鏈條所組成的這張網(wǎng)的紊亂度就可以比較低。自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的績(jī)效保證體系績(jī)效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值，崗位績(jī)效是小輸出、局部的輸出，公司的業(yè)績(jī)則是大輸出、整體的輸出。 明白其態(tài)度；（能力 +態(tài)度 +內(nèi)外條件 =業(yè)績(jī)）工作的結(jié)果、工作的效果、及其對(duì)組織目標(biāo)的效用區(qū)分三個(gè)概念如何進(jìn)行績(jī)效考核項(xiàng)目目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)部門績(jī)效圖例 ）目標(biāo)與績(jī)效管理注：相關(guān)知識(shí)請(qǐng)參照李澤堯主編《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》一書及李澤堯指導(dǎo)編著之《工程施工企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》一書能否如何做能否做愿否 要否做愿做事與能做事 為什么需要績(jī)效考核可能性必要性不要輕易承諾：說(shuō)八分做十分，說(shuō)十分做十二分（ 3） ★ 愿景管理的誤區(qū)：江門一港資企業(yè) “要辦二十個(gè)工廠，你們都有機(jī)會(huì) ”作為一位老板，你必須：（ 1） 希望，對(duì)每個(gè)人都是一種價(jià)值。于是，給予員工明確的方向 —— 職業(yè)發(fā)展的期望、未來(lái)成就的預(yù)期，都成為企業(yè)管理的必然組成部分。２． 似是而非共識(shí)是堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)文化 制度企業(yè)生存和發(fā)展雙輪驅(qū)動(dòng)企業(yè)文化 管理制度責(zé)任與承諾 文化與愿景管理1什么叫文化管理？１．習(xí)慣是無(wú)意識(shí)的，錯(cuò)了都不知道２．似是而非的東西太多就會(huì) “秀才遇到兵，有理說(shuō)不清 ”３．這常常是企業(yè)里一些 “老毛病 ”的根源４．一個(gè)企業(yè)里正確的共識(shí)越多， “語(yǔ)言 ”（溝通）和 “制度 ”就不用那么辛苦引子　習(xí)慣是企業(yè)文化，好的習(xí)慣是生產(chǎn)力似是而非★ 例子：什么叫文化管理 如何解決模具經(jīng)理與塑料廠經(jīng)理的爭(zhēng)端？情景片段之評(píng)點(diǎn)要點(diǎn)1.要要要協(xié)議“世事洞明皆學(xué)問(wèn)人情練達(dá)即文章 ”管理（通過(guò)他人）—— 人性領(lǐng)悟、理解人性—— 技術(shù)手段變你要為他要稽核管理人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。5 跟蹤：持續(xù)改進(jìn) 3 專人檢查：稽核者 寶潔 CEO雷富禮案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過(guò) 信息備忘錄 和 建議備忘錄 ？制度有效的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)序號(hào) 環(huán)節(jié) 要點(diǎn)1 明確：書面化 ★ 制度的常見(jiàn)誤區(qū)：制度不是口號(hào)、不是注意事項(xiàng)、不是通知：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎？錯(cuò)誤假設(shè)：知道了就會(huì)那幺去做制度理想化：原因 —— 問(wèn)題發(fā)生后人們嚴(yán)陣以待制度別理想化： “打不贏就別打！ ” ”　　　　　　　 ——— 張瑞敏案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的 “墻 ”，讓每一個(gè)員工都像他一樣充分感受到市場(chǎng)的壓力。10%的投入 合計(jì)： 5倍的盡心盡力合計(jì)： 海爾的三工轉(zhuǎn)換3。 美國(guó) “把牛奶倒到河里 ”3?！?為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？“獎(jiǎng)不如罰 ”還是 “罰不如獎(jiǎng) ”？什么樣的工資結(jié)構(gòu)可以讓人 “關(guān)心 ”責(zé)任工資基本工資15002023+18002500—— 為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？錢 心什么叫關(guān)心？如何用錢可以讓人的心最能 “聞風(fēng)而動(dòng) ”？“獎(jiǎng)不如罰 ”還是 “罰不如獎(jiǎng) ”？Y=K*X+BY=700+Y=1200+出貨數(shù)量底薪—— 為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？拿錢買競(jìng)爭(zhēng) —— 競(jìng)爭(zhēng)不是浪費(fèi)1華 XX實(shí)例：不能 “格殺勿論 ”：你可以換人嗎？有人換嗎？討論： “獎(jiǎng)不如罰 ”還是 “罰不如獎(jiǎng) ”？獎(jiǎng)罰 基本工資 —— 心疼“意外收獲 ”—— 不心疼賭博的故事賭博的人贏了錢就會(huì)去大把大把的把錢亂花掉，因?yàn)槟鞘且馔庵?cái)。敬酒不吃吃罰酒：主管為什么板面孔？ ——是你逼他的5。 不思進(jìn)?。浩髽I(yè)人才沉淀問(wèn)題2。危機(jī)意識(shí)管理危機(jī)意識(shí)管理 —— 為什么需要？0目標(biāo)與績(jī)效管理第１單元。制度與稽核管理第３單元。危機(jī)意識(shí)管理第２單元。項(xiàng)目項(xiàng)目目標(biāo)范圍 —— 范圍說(shuō)明書到位—— 落到實(shí)處討論：企業(yè)制度為何形同虛設(shè)？？第五模塊軟硬件四象限組合 —— 強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理的 “有效管理精選技能 ”第１單元。做主管的要讓別人做事，沒(méi)有這一手，早就死定了。 “微服私訪 ”“穿上便衣去做偵探 ”，管理者哪里就能只聽(tīng)別人一句話、只憑報(bào)表做事？！你當(dāng)然不必天天去偵探，但你可以把深入調(diào)查作為 “武器和后盾 ”。小組討論與發(fā)表企業(yè)參加廣交會(huì)，由你做項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)寫出一級(jí)和二級(jí) WBS 結(jié)構(gòu)第５單元。 dictionary），以便需要時(shí)查閱。 如果一個(gè)工作包的工期超過(guò) 10天，就應(yīng)該在這個(gè)工期內(nèi)設(shè)立檢查或監(jiān)視點(diǎn) ，也可以說(shuō) 35天設(shè)立一個(gè)檢查或監(jiān)視點(diǎn)，以期進(jìn)度的問(wèn)題可以在不太長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)被發(fā)現(xiàn)。每個(gè)工作包都是一個(gè)控制點(diǎn)，工作包的管理者有責(zé)任關(guān)注這個(gè)工作包，按照技術(shù)說(shuō)明的要求在預(yù)算內(nèi)被按期完成。分層分解 新設(shè)備安裝運(yùn)行1000總體設(shè)計(jì)1100布局設(shè)計(jì)1200廠址分析1110選擇設(shè)計(jì)1120機(jī)器布局1210工藝流程設(shè)計(jì)1220設(shè)備安裝1300機(jī)器布局1210工藝流程設(shè)計(jì)1220工藝流程設(shè)計(jì)1220設(shè)備調(diào)試1400測(cè)試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420把零件運(yùn)往工地1320組裝部件1322測(cè)試建筑物13231級(jí)2級(jí)3級(jí)？？什么叫 WBS項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析—— 將項(xiàng)目按系統(tǒng)