【正文】 在二流的領(lǐng)導(dǎo)者手下工作，下屬雖然累，但高興，因?yàn)樗麄兡芨惺艿筋I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的尊重和重視，對(duì)未來(lái)也充滿(mǎn)美好的期待。但是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)范圍往往更為廣泛，偶爾和下屬一起干可以，但經(jīng)常和下屬一起干，就會(huì)忽略領(lǐng)導(dǎo)者的其他重要職責(zé)，如戰(zhàn)略的思考、外部關(guān)系的處理等。 三流的領(lǐng)導(dǎo)者 自己干，下屬跟著干： 三流的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)自己身先士卒地干來(lái)帶動(dòng)下屬一起干。 四流的領(lǐng)導(dǎo)者 自己不干，下屬干： 四流的領(lǐng)導(dǎo)者明白領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)的核心不在于和下屬一起來(lái)做具體的工作，所以，將自己定位在監(jiān)督下屬的工作上。 五流的領(lǐng)導(dǎo)者 自己干，下屬無(wú)事干： 五流的領(lǐng)導(dǎo)者往往是從基層一步步干上來(lái)的，雖然已經(jīng)擁有了領(lǐng)導(dǎo)的職位，但是自己的角色還沒(méi)有完全轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，習(xí)慣于自己操刀上陣，結(jié)果是把自己搞得焦頭爛額，下屬又一肚子怨言。資歷、特殊關(guān)系等因素使這些人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，但是他們只關(guān)注瑣碎的事務(wù)，對(duì)工作沒(méi)有整體的認(rèn)識(shí)，分不清工作的輕重緩急。 超一流的領(lǐng)導(dǎo)者：不用活著。 二流的領(lǐng)導(dǎo)者：自己不干，下屬玩命干。 四流的領(lǐng)導(dǎo)者：自己不干，下屬干。 返回 你是哪一流的領(lǐng)導(dǎo)者？ 六流的領(lǐng)導(dǎo)者：不知為什么干、如何干。 ——結(jié)果導(dǎo)向：貢獻(xiàn)在外部（目標(biāo)）； ——以人為本：做事先做人（中心）； ——一次做對(duì)：習(xí)慣成自然（態(tài)度）； ——系統(tǒng)思考：協(xié)同出優(yōu)勢(shì)（思路）； ——小事做起：為大于其細(xì)（基礎(chǔ)）； ——不斷創(chuàng)新：變革是靈魂（方法）； 137 ——理念文化 /精神文化： 靈魂 ——制度文化： 管理制度是機(jī)器（結(jié)構(gòu)） ——物質(zhì)文化： 考核激勵(lì)制度是潤(rùn)滑油 ——行為文化： 企業(yè)文化的血肉 這四層次文化系統(tǒng)整合，離開(kāi)制度文化、物質(zhì)文化和行為文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成長(zhǎng)的營(yíng)養(yǎng) . —知識(shí)型人才的稀缺性： 失業(yè)后備軍的消亡 —知識(shí)型人才的獨(dú)特性： 難以替代性 —組織活動(dòng)的整合性： 構(gòu)成任務(wù)的特殊活動(dòng)要有獨(dú)特的個(gè)體承擔(dān)，每個(gè)個(gè)體成為組織生命體的一部分，知識(shí)型個(gè)體的空缺導(dǎo)致組織生命力減退甚至“休克” —人力資源管理從“終身被雇用”向“終身可被雇用”轉(zhuǎn)變 目標(biāo)： 構(gòu)筑學(xué)習(xí)實(shí)踐能力為核心的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力 組織： 落實(shí)人是戰(zhàn)略資產(chǎn)的人力資源管理體系 環(huán)境： 制度文化建設(shè)，培育團(tuán)隊(duì)精神 根本： 創(chuàng)造令人愉悅的人生過(guò)程體驗(yàn) 關(guān)鍵： 轉(zhuǎn)變用人觀念，發(fā)揮人的潛能 原則： 用人所長(zhǎng)，容人所短 。 權(quán)力文化 (Power culture): 一小部分高級(jí)經(jīng)理以命令方式行使絕大部分權(quán)力。 ? 知人者慧 , 自知者明 ? 沒(méi)有無(wú)用的士兵，只有無(wú)用的將軍 ? 圖難于其易，為大于其細(xì)；天下難事必作于易， 天下大事必作于細(xì)；是以圣人終不為大，故能成 其大”（道德經(jīng)， 63章） 三要素 信息溝通（ IT發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)變革） 權(quán)力關(guān)系（權(quán)力來(lái)源的演變） 產(chǎn)品或服務(wù)流（如何適應(yīng)“四滿(mǎn)意”要求） 三標(biāo)準(zhǔn) 有利于信息溝通順暢、對(duì)稱(chēng)、快速 有利于權(quán)力關(guān)系簡(jiǎn)單、合理、清晰 有利于產(chǎn)品或服務(wù)流顧客價(jià)值導(dǎo)向 發(fā)展動(dòng)態(tài)性： 企業(yè)生命周期理論 目的導(dǎo)向性： 組織結(jié)構(gòu)構(gòu)筑與創(chuàng)新為企業(yè)戰(zhàn)略與 核心能力發(fā)展服務(wù) 組織發(fā)展的環(huán)境適應(yīng)性： 組織變革與環(huán)境相適應(yīng) 組織創(chuàng)新的相對(duì)穩(wěn)定性： 頻繁組織變動(dòng)對(duì)組織資本 的破壞性 企業(yè)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合： 核心主業(yè)與重要職能部門(mén) 采取集權(quán)，非核心業(yè)務(wù)采 取分權(quán)，以利接近市場(chǎng)， 便于搞活（如 SBU） 學(xué)習(xí)型組織特性 扁平化、柔性、個(gè)體能動(dòng)性、知識(shí)和信息網(wǎng)絡(luò)中的平等性 學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建 ——以學(xué)習(xí)觀念為先導(dǎo)；終身學(xué)習(xí) ——以共同愿景為基礎(chǔ)；求同存異 ——以人本精神為指導(dǎo)；環(huán)境創(chuàng)造 ——以機(jī)制制度為保證；開(kāi)放系統(tǒng) ——以知識(shí)共享為核心；互動(dòng)促進(jìn) 返回 組織愿景理念 以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為中心： 為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng) 造價(jià)值；尋求組織和員工的共同發(fā)展 工具觀向精神觀轉(zhuǎn)變： 把工作作為達(dá)到目的的手 段轉(zhuǎn)變?yōu)閷で蠊ぷ鲀?nèi)在價(jià)值和生命價(jià)值； 機(jī)器觀向生命觀轉(zhuǎn)變： 把企業(yè)看作從事投入產(chǎn)出 轉(zhuǎn)換的機(jī)器轉(zhuǎn)變?yōu)榘哑髽I(yè)看作具有自組織功 能的生命體。 ——戰(zhàn)略變化快于組織結(jié)構(gòu)變化。 2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系受變化的環(huán)境的制約。 2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 （ 4） 組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的限制作用 其次 ， 在一個(gè)大企業(yè)中 ， 重要的知識(shí)和決策能力是分散在整個(gè)公司之中的 ， 而并非集中于高層管理人員 ， “ 一個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)將決定 ， 低層的決策者們以什么樣的方式和順序 ， 把信息匯集在一起為公司戰(zhàn)略決策服務(wù) 它 （ 結(jié)構(gòu) ） 為高層管理人員制定戰(zhàn)略決策設(shè)定了一個(gè)議程 ” 。 組織結(jié)構(gòu)并不是完全由戰(zhàn)略決定 ， 跟隨戰(zhàn)略；反過(guò)來(lái) ， 組織結(jié)構(gòu)還在一定程度上對(duì)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施起著限制作用 。 因而往往遭到組織中人們反對(duì) 、 阻撓甚至對(duì)抗而形成一種制約力 。 第二：戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織工作的重點(diǎn)改變，從而導(dǎo)致各部門(mén)與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門(mén)之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。 第一：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)和部門(mén)的設(shè)計(jì)。 從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu) 4 在大型的多樣化市場(chǎng)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。 從直線(xiàn)結(jié)構(gòu)到直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu) 2 在較大的或多樣化的市場(chǎng)上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)系列。 處于不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)，會(huì)采用不同的組織結(jié)構(gòu)。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時(shí)調(diào)整。 如何完善我國(guó)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，保證其有效運(yùn)作，真正發(fā)揮好治理結(jié)構(gòu)各部分的作用，探討適應(yīng)中國(guó)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)作方式，是擺在企業(yè)和學(xué)術(shù)界面前需要解決的重大問(wèn)題，也是保證戰(zhàn)略能有效執(zhí)行必須要探討和實(shí)踐的關(guān)鍵問(wèn)題。 但是，有效的報(bào)酬特別是長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬是十分復(fù)雜和難以把把握的，原因是： 3）內(nèi)部公司治理機(jī)制對(duì)戰(zhàn)略決策的影響 （ 3）管理者報(bào)酬的長(zhǎng)期激勵(lì) 第一，高層管理者制定的戰(zhàn)略決策復(fù)雜且非常規(guī)，很難直接判斷其決策質(zhì)量，只能將報(bào)酬與可測(cè)量的結(jié)果相聯(lián)系； 第二，戰(zhàn)略決策對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的是長(zhǎng)期影響，而很多可以直接測(cè)量的結(jié)果通常是短期的，如財(cái)務(wù)指標(biāo)； 第三，影響戰(zhàn)略決策的因素除了高層管理者自身的決策水平外，還有很多企業(yè)難以控制和預(yù)測(cè)的復(fù)雜的外部環(huán)境因素。 管理者報(bào)酬的長(zhǎng)期激勵(lì)更有助于戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行的有效性。 提高董事會(huì)的有效性。結(jié)構(gòu)合理并有效運(yùn)轉(zhuǎn)的董事會(huì)能保護(hù)股東避免管理機(jī)會(huì)主義的危害。 高水平的監(jiān)控能避免管理層做出有損股東價(jià)值的戰(zhàn)略決策，所有權(quán)集中度越高，管理層的戰(zhàn)略決策就越有可能使股東利益最大化，當(dāng)然也有可能損害中小股東的利益。其中一個(gè)重要問(wèn)題就是戰(zhàn)略方向的選擇。 公司戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是確保高層管理者的利益與股東利益相一致。 2）公司治理的核心與主要目標(biāo) 公司治理是用來(lái)管理利益相關(guān)者之間的關(guān)系，決定并控制企業(yè)戰(zhàn)略方向和業(yè)績(jī)的一套機(jī)制。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振 興，為自己和家人的幸福而不懈努力。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情 操 …… ，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素。精神是可以轉(zhuǎn)化為 物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。一切工業(yè)產(chǎn) 品都是人類(lèi)智慧創(chuàng)造的。我們決不讓雷鋒 吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。 第五條 [利益 ]華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共 同體。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。 第三條 [技術(shù) ]廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心 向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開(kāi)放合作地發(fā)展領(lǐng)先 的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。 第二條 [員工 ]認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。 為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè) 。它確保我們步調(diào)一致地為客戶(hù)提供有效的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“豐富人們的溝通和生活”的愿景。 使命 聚焦客戶(hù)關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值。 英特爾公司的使命 我們的使命 成為全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)最重要的關(guān)鍵元件供應(yīng)商，包括在客戶(hù)端成為個(gè)人電腦、移動(dòng)計(jì)算設(shè)備的杰出芯片和平臺(tái)供應(yīng)商；在服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)通訊和服務(wù)及解決方案等方面提供領(lǐng)先的關(guān)鍵元件解決方案。我們的工作是發(fā)現(xiàn)并推動(dòng)技術(shù)、教育、文化、社會(huì)責(zé)任、制造業(yè)及更多領(lǐng)域的下一次飛躍，從而不斷地與客戶(hù)、合作伙伴、消費(fèi)者和企業(yè)共同攜手，實(shí)現(xiàn)精彩飛躍。 核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成 （ 1） 建設(shè)一支知識(shí)結(jié)構(gòu)合理的技術(shù) 、 管理隊(duì)伍； （ 2） 經(jīng)營(yíng)者具有敏銳的市場(chǎng)眼光和超前意識(shí) （ 3） 培育企業(yè)成為一個(gè) “ 學(xué)習(xí)型組織 ” （ 4） 要以核心技術(shù)和核心產(chǎn)品為基礎(chǔ) （ 5）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成與企業(yè)各種資源的投入密切相關(guān) 返回 使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo) 對(duì)任何一個(gè)組織而言，在制定戰(zhàn)略之前首先應(yīng)弄清組織未來(lái)的發(fā)展方向，應(yīng)承擔(dān)什么樣的社會(huì)責(zé)任，是一個(gè)什么性質(zhì)的組織 ，從事什么事業(yè)，這就需要確定組織的愿景、使命，進(jìn)而確定其戰(zhàn)略目標(biāo)。 （ 4）不可替代的能力。 （ 3）難于模仿的能力。 （ 2）獨(dú)特的能力。 核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ) 獨(dú)特而有價(jià)值的資源 ——核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ) （ 1）資源的稀缺性 （ 2） 資源的不可或難以模仿性 物理上獨(dú)特的資源：物質(zhì)本身的特性所決定的 具有路徑依賴(lài)性的資源：指那些必須經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期積累才能獲得的資源 具有因果含糊性的資源：指企業(yè)對(duì)有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋 具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源：指企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)具有復(fù)制其資源的能力 ， 單因市場(chǎng)空間有限不能與其競(jìng)爭(zhēng)的情況 核心競(jìng)爭(zhēng)力的判斷標(biāo)準(zhǔn) 判斷標(biāo)準(zhǔn)： （ 1）有價(jià)值的能力。 一是用戶(hù)價(jià)值：能夠?yàn)橛脩?hù)帶來(lái)巨大而超常的價(jià)值 ， 對(duì)最終產(chǎn)品中的顧客利益有突出貢獻(xiàn)； 二是可擴(kuò)展性：能夠支撐多種核心產(chǎn)品 ， 提供進(jìn)入各種市場(chǎng)的潛能 。 核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征 作為核心競(jìng)爭(zhēng)力 ， 必然有種種特點(diǎn) 。 核心競(jìng)爭(zhēng)力 核心競(jìng)爭(zhēng)能力的概念及內(nèi)涵 普拉哈拉德和哈默指出： “ 核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí) ” 。并將各項(xiàng)資源更好地融入到企業(yè)的能力之中 正確評(píng)估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力 正確評(píng)估企業(yè)在核心能力基礎(chǔ)上的獨(dú)特的可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 選擇一個(gè)更好地利用企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 、 發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 、適應(yīng)外部環(huán)境機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略 企業(yè)資源 企業(yè)能力 核心競(jìng)爭(zhēng)力 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 戰(zhàn)略 正確評(píng)估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力 第五步 第四步 第三步 第二步 第一步 第六步 核心競(jìng)爭(zhēng)力 核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念及內(nèi)涵 核心競(jìng)爭(zhēng)力理論被認(rèn)為是當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)相互交融的最新、最高成就之一。 返回 以資源為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與戰(zhàn)略分析 識(shí)別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。 對(duì)整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)和其他行業(yè)發(fā)展的影響程度 。產(chǎn)品特色和轉(zhuǎn)換成本 6。用戶(hù)的重要性 4。供應(yīng)者的集中度和數(shù)量 2。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的重要性 8。購(gòu)買(mǎi)者的盈利能力 6。產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化（或差別化）程度 4。購(gòu)買(mǎi)者的集中度和購(gòu)買(mǎi)量 2。 當(dāng)然 ， 全球市場(chǎng)也存在風(fēng)險(xiǎn) 。 企業(yè)還必須對(duì)全球市場(chǎng)的各種社會(huì)文化