【正文】 ＊銷售政策； ＊出差匯報(bào)制度； ＊人員崗位職責(zé)； ＊計(jì)劃跟蹤考核制度 月份 銷售計(jì)劃 賒銷款余額 回收率 回收不良率 現(xiàn)金 90日以內(nèi) 90日以外 合計(jì) 3 4 … 12 1 2 ＊分類存檔； ＊情報(bào)提供 ＊等等。 四、戰(zhàn)術(shù) 產(chǎn)品定位決策（適用、性能及特點(diǎn)、價(jià)格） 市場(chǎng)進(jìn)入決策； 銷售渠道； 促銷活動(dòng)。 二、形勢(shì)和問題分析 營銷現(xiàn)狀（銷量、產(chǎn)品的定位、質(zhì)量）； 營 銷有利方面（產(chǎn)品性能、附加價(jià)值、前景、技術(shù)上的地位、形象和品牌、政府的支持力度、產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略）； 營銷不利方面（資源、價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）。根據(jù)“成長率”的快慢，與“占有率”的高低，組成四個(gè)象限。 步驟六、評(píng)估修正 重新檢查整修計(jì)劃的重要環(huán)節(jié)，有針對(duì)性的進(jìn)行評(píng)估，并做出必要的調(diào)整與修正，以提高計(jì)劃的成功率，可以使用矩陣圖（如圖 ）。 2023年銷售目標(biāo)圖（圖 ） 5 10 15 20 25 奮斗目標(biāo) 保底指標(biāo) 20 25 14 15 18 20 金額 C產(chǎn)品 B產(chǎn)品 A產(chǎn)品 產(chǎn)品別 保底批標(biāo) 奮斗指標(biāo) 保底批標(biāo) 奮斗指標(biāo) 保底批標(biāo) 奮斗指標(biāo) 指標(biāo) 步驟二，項(xiàng)目的展開 將達(dá)成目標(biāo)所需的工作項(xiàng)目逐一列出，直到能夠有效掌握具體情況為止，可用目標(biāo)樹法來進(jìn)行（如圖 ） 項(xiàng)目展開圖（圖 ） 步驟三、進(jìn)度的安排 將工作項(xiàng)目依照先后順序安排，以便了解相互關(guān)系與總體所需時(shí)間，可以使用計(jì)劃評(píng)估或甘特圖進(jìn)行（如表） 生產(chǎn)性提升（每人每小時(shí)生產(chǎn)臺(tái)數(shù)增加） 非作業(yè)率 合理化活動(dòng) 材料關(guān)系事前的管理 產(chǎn)品切換合理化 月材料需用量的表格管理 盤點(diǎn)精度提升計(jì)劃的實(shí)施 合理化活動(dòng)的教育對(duì)象：班、組長 工程中最慢的作業(yè)調(diào)配改善 分階段進(jìn)行工程非作業(yè)時(shí)間的分析 （作業(yè)時(shí)間與其它時(shí)間的占有率） 計(jì)劃進(jìn)度控制表（甘特圖）（表 ） … … … … ……… 陳課長 王組長 科技項(xiàng)目 3 ……… 吳副總 王經(jīng)理 分廠廠長進(jìn)行管理培訓(xùn) 2 ……… 張經(jīng)理 陳課長 專利申請(qǐng) 1 月 月 時(shí)間 監(jiān)導(dǎo)人 負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目 序號(hào) 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 步驟四、資源的統(tǒng)計(jì) 將完成計(jì)劃所需資源分類統(tǒng)計(jì)，如人力資源、設(shè)備物品、費(fèi)用資金等分別匯總統(tǒng)計(jì)；可用表格列出（如表）。 ＊深入檢討 本單位各成員的行動(dòng)計(jì)劃。 此外，制訂年度計(jì)劃時(shí)，以下各點(diǎn)的檢討相當(dāng)重要： ＊對(duì)前年度的方針及計(jì)劃的達(dá)成狀況，以及未達(dá)成事項(xiàng)的原因做檢討； ＊整理目前所遭遇的各問題點(diǎn)，檢討改善問題點(diǎn)的因應(yīng)對(duì)策。 圖中（圖 ）揭示出中長期計(jì)劃與年度計(jì)劃展開的關(guān)系。所以通常是每年要做年檢討，再以“ Rolling plan方式”修正往后三五年的計(jì)劃。在制訂中長期計(jì)劃前，需要先了解企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營目標(biāo)、外部環(huán)境動(dòng)向以及本企業(yè)的能力等四點(diǎn)。 （ 8）按照實(shí)際績效修正計(jì)劃。 （包含 前一年的檢討和心得）； ； （利益計(jì)劃等）； （組織體系、管理方法、 制程計(jì)劃等） （ 6）制訂單位（部門）的年度方針及年度計(jì)劃。 經(jīng)營計(jì)劃制訂程序圖（圖 ） （ 1）要把經(jīng)營的原點(diǎn)（經(jīng)營理念、經(jīng)營目標(biāo)）明確化 （ 2）確立對(duì)長期的展望（具體化的設(shè)計(jì)） （ 3）根據(jù)對(duì)現(xiàn)狀的組織和分析，檢討應(yīng)對(duì)經(jīng)營環(huán)境 的基本方針與重點(diǎn)方案。其中最重要的是中長期計(jì)劃，它的基礎(chǔ)是經(jīng)營理念，具有戰(zhàn)略性計(jì)劃的屬性。 以上幾點(diǎn)， 是經(jīng)營計(jì)劃的效果，也是制訂經(jīng)營計(jì)劃的目的。經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營計(jì)劃，有些差異；經(jīng)營戰(zhàn)略是指示“要攀登哪座山”，經(jīng)營計(jì)劃則進(jìn)一步揭示“登山的方法。經(jīng)營計(jì)劃是經(jīng)營者為預(yù)測(cè)企業(yè)周邊環(huán)境變化．或企業(yè)本身進(jìn)行計(jì)劃性變革所制訂的一系列方案。 6． 2理解經(jīng)營計(jì)劃的制訂 單位計(jì)劃是包含在企業(yè)整體計(jì)劃 (經(jīng)營計(jì)劃 )之中，若想正確理解單位計(jì)劃的制訂方；去或任務(wù)，必須對(duì)經(jīng)營計(jì)劃有正確的認(rèn)識(shí)．因?yàn)樗^企業(yè)的經(jīng)營中規(guī)定著部門管理者擔(dān)負(fù)的任務(wù)。 6．各單位年度計(jì)劃的制訂方法 6． 1了解計(jì)劃的任務(wù) 當(dāng)今已呈經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)急速變化的時(shí)代，如果還象以往一樣經(jīng)營者只考慮經(jīng)營戰(zhàn)略：部門主管只負(fù)責(zé)業(yè)績管理，已經(jīng)無法因應(yīng)未來中長期的環(huán)境變化。 、運(yùn)用的表單、活動(dòng)的預(yù)算安排； 、動(dòng)員。 （ 5）說明及教育訓(xùn)練 ； 。 （ 4）計(jì)劃做法 ，并使之標(biāo)準(zhǔn)化。 （ 2）組織團(tuán)隊(duì)成員 由上級(jí)指派或由相關(guān)人員組合而成專案團(tuán)隊(duì)。為此，專項(xiàng)制訂的計(jì)劃稱為專案計(jì)劃。然后，從方案中決定計(jì)劃，在這個(gè)階段中，則混合了工作實(shí)行的可能性、安全性及能否被接受等復(fù)雜的因素。 ＊是否符合上級(jí)的目的與方針？ ＊正確性、經(jīng)濟(jì)性、迅速性、容易性及安全性如何？ ＊此計(jì)劃對(duì)相關(guān)人員的影響如何？ ＊是否過份強(qiáng)硬或軟弱？是否冷靜、合理？ ＊有無可消除障礙的佐證？ ＊決斷時(shí)機(jī)是否適當(dāng)？ ＊實(shí)行時(shí)機(jī)是否適當(dāng)？ 當(dāng)我們著手制訂計(jì)劃方案時(shí)，必須制作許多腹案而進(jìn)而只做一個(gè)方案而已，而且備案也是不可或缺的。 我們必須清楚了解“紙上作業(yè)”和“實(shí)際作業(yè)”是完全不同的兩件事，因?yàn)槿藗兺邢热霝橹骷肮虉?zhí)已見的情形，所以，當(dāng)針對(duì)事實(shí)做考量時(shí)，就更要小心開倒車。所以，制訂計(jì)劃，資訊、資料等的出處窨在哪里是必須弄清楚，千萬不能只用一部分資訊，妄下判斷而造成難以彌補(bǔ)的疏失。 ＊此時(shí)，不要只看表面的事，針對(duì)各主因訂出“加權(quán)分?jǐn)?shù)”，運(yùn)用“ 5W1H”做重點(diǎn)式的收集相關(guān)事實(shí)； ＊整理、區(qū)分事實(shí)與意見，并收集佐證意見的相關(guān)事實(shí)； ＊掌握目的的事實(shí)； ＊掌握選擇與確認(rèn)達(dá)成手段的事實(shí)； ＊掌握相關(guān)人員心理上的事實(shí)； ＊消除先入為主的偏見； ＊考量本身的使命、任務(wù)立場(chǎng)及才能而掌握事實(shí)。 例如： 對(duì)“人” … 人員、技能、態(tài)度等； 對(duì)“物” … 設(shè)備、機(jī)器、原料等； 對(duì)“時(shí)間” … 期間、時(shí)期、期限等。 計(jì)劃的制訂要領(lǐng) ＊首先要確定什么是問題，什么不是問題； ＊問題的狀況須明確； ＊所欲達(dá)成的目的為何？所追求的目標(biāo)又是什么？ ＊所欲達(dá)成的狀況須明確； ＊明確區(qū)分最終目的與現(xiàn)在的目的； ＊明確區(qū)分目的與手段； ＊須考量機(jī)會(huì)利益（獲益事項(xiàng)）和機(jī)會(huì)損失（損失事項(xiàng)）； ＊掌握相關(guān)人員的真正意圖； 如果目的不明確，例如：囫圇吞棗而誤解上司交代規(guī)定的工作目的，等完成計(jì)劃案后才發(fā)現(xiàn)為時(shí)已晚，所以工作目的要涵蓋所有工作內(nèi)容，也就是說目的明確化，是要好好思考工作的內(nèi)容，經(jīng)自我消化整理后，再確認(rèn)相關(guān)人員和上司的意圖。結(jié)構(gòu)計(jì)劃中若未連帶制訂此項(xiàng)能力開發(fā)計(jì)劃，則經(jīng)營 上之人事層面總會(huì)有難以推動(dòng)的問題發(fā)生。實(shí)行改革的主要事項(xiàng)，則包括充實(shí)經(jīng)營功能的計(jì)劃，向分權(quán)管理組織體系蛻變，以及事業(yè)部門的獨(dú)立與合并等。例如：將制造流程中的原動(dòng)力由煤或石油改用核 能，或紙漿工業(yè)中將針葉樹原料改用闊葉樹原料時(shí)，則 產(chǎn)品制造法、設(shè)備，以及技術(shù)管理等亦需改用不同的架構(gòu)計(jì)劃。 ②設(shè)備投資計(jì)劃 …… 擬訂產(chǎn)品計(jì)劃時(shí)，須以設(shè)備投資計(jì)劃 作為手段。因此，架構(gòu)計(jì)劃至少須由以下內(nèi)容 所構(gòu)成： ①產(chǎn)品銷售計(jì)劃 …… 要調(diào)查及掌握消費(fèi)者的需求為何 ?何 種貨品數(shù)量若干 ?價(jià)格如何 ?何時(shí)開始銷售等的計(jì)劃。 3． 4架構(gòu)計(jì)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃 經(jīng)營架構(gòu)計(jì)劃乃是指與經(jīng)營架構(gòu)相關(guān)的計(jì)劃。 3． 3數(shù)量計(jì)劃與價(jià)值計(jì)劃 例如生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃以及人員計(jì)劃等，皆可以生產(chǎn)數(shù)量、銷售數(shù)量與人數(shù)的量來表示，故可稱作“數(shù)量計(jì)劃”；反之，營業(yè)計(jì)劃以及預(yù)算則可用金額來表示、故稱為價(jià)值計(jì)劃。與最高經(jīng)營方針有接關(guān)聯(lián)。然此類計(jì)劃的目的。 中、長期計(jì)劃，是指短期計(jì)劃以外的計(jì)劃。一般乃指一個(gè)營業(yè)年度之內(nèi)的業(yè)務(wù)計(jì)劃而言，可分為年度計(jì)劃、半年計(jì)劃、季計(jì)劃、月份計(jì)劃及日程計(jì)劃等。 短期計(jì)劃與中長期計(jì)劃 計(jì)劃視期間的長短可分短期計(jì)劃．與中、長期計(jì)劃?！? 因此，對(duì)與管理者所制訂之計(jì)劃有關(guān)的其它計(jì)劃，仍須充分理解。 管理者制定計(jì)劃日寸，應(yīng)包含：“依據(jù)上司擬定的計(jì)劃，設(shè)定自己部門應(yīng)執(zhí)行的計(jì)劃。 計(jì)劃的種類 通常，管理者欲實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與方針時(shí)．須擬訂一定計(jì)劃。即使給部屬執(zhí)行的工作，也須制訂計(jì)劃，并給予部屬適當(dāng)?shù)闹甘?，使他將上述?jì)劃視為自己的行動(dòng)目標(biāo)， 以自動(dòng)自發(fā)地積極推動(dòng)。是故，主管應(yīng)針對(duì)自己的工作，訂定計(jì)劃，再按照計(jì)劃確實(shí)執(zhí)行。造成時(shí)間浪費(fèi)：金錢浪費(fèi)，發(fā)生磨擦造成意外損害； ●物不盡其用：地不盡其利，人不盡其才，造成領(lǐng)導(dǎo)無能 的印象。不僅會(huì)產(chǎn)生工作上的障礙．且難以收到預(yù)期的成果，沒有計(jì)劃的管理工作會(huì)產(chǎn)生以下狀況： ●不是“人”在推動(dòng)工作，而是”工作”在推“人”，一 天不知忙些什么： ●沒有目標(biāo)，沒有步驟。 ③決策： 決定達(dá)成目標(biāo)的策略及方法。 二、計(jì)劃 1．何謂計(jì)劃 所謂計(jì)劃是指現(xiàn)在先行決定未來即將執(zhí)行的事務(wù)，同 時(shí)計(jì)劃可視為擬訂使組織能因應(yīng)未來的各項(xiàng)條件，亦于 各個(gè)成員充分發(fā)揮創(chuàng)造力的領(lǐng)域。 協(xié)調(diào)是為了順利執(zhí)行計(jì)劃的工作，而對(duì)某一特定問題與有關(guān)人員彼此交換意見，藉以保持雙方的和諧和一致性。 控制是對(duì)所做的工作加以調(diào)查、檢驗(yàn)，以考核其成效而用分析成果與計(jì)劃差異加以糾正，使得工作在設(shè)定的軌道上進(jìn)行以達(dá)成目標(biāo)。所謂需未雨而綢繆，勿臨渴掘井，這些都有賴于事先的計(jì)劃。計(jì)劃及其修訂，畢竟比較容易，比起行動(dòng)的中途或建廠進(jìn)行之中再來作改變的損失要少得多。如果人有問題，不論多好的計(jì)劃，也只有束之高閣而無法推動(dòng)。 管理功能循環(huán)圖（圖 ） 人是推動(dòng)一切管理功能的原動(dòng)力，他解決問題的同時(shí)也制造問題，在圖中我們可清楚看到人是推動(dòng)計(jì)劃、組織、指示、命令、控制、協(xié)調(diào)的中心，不可。 工業(yè)管理技術(shù)學(xué)者認(rèn)為無論做任何事十青．不論是生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事等、必須’瞳得如何計(jì)劃、指命令、 控制及協(xié)調(diào)等等，一般將它稱為管理功能（ Function Of Management）。 此時(shí)應(yīng)運(yùn)而生的．是一種看來無甚高論但卻比較實(shí)際，且可以適用于各種工業(yè)以及各種工作方法者． 叫做“ KnowHowManagement”，也就是管理技術(shù)理論：企業(yè)家開始由理論上的經(jīng)營．轉(zhuǎn)變到實(shí)際能夠面對(duì)現(xiàn)實(shí)打入問題核心，而拿出新計(jì)劃。企業(yè)家寄希望于這些工業(yè)管理學(xué)家，而這些專家似乎都無法挽救這些工業(yè)界嚴(yán)重的病態(tài)。激勵(lì)原則以及工業(yè)心理學(xué)派等應(yīng)有盡有。到二十世紀(jì)初，出了泰勒這位工業(yè)管理的巨人．才使兩派匯合，并使工業(yè)界徹底承認(rèn)工業(yè)管理是生產(chǎn)的一個(gè)重要因素。在 1900年以前基本上分為兩派，一派是根本不相信管理有什么科學(xué)方法，這一派可稱為實(shí)行家派。因此，要象吳人和越人同舟共濟(jì)那樣，遇風(fēng)浪時(shí)，“其相救也如同左右手”。同樣，爭(zhēng)常山之蛇有首尾分工那樣，企業(yè)也應(yīng)有組織分工，但在實(shí)際工作中也要象常山之蛇在挨打時(shí)那樣首尾不分，相互交叉，相互協(xié)調(diào)。組織配合同樣也是如此，所以條款太多會(huì)適得其反，條款以外的事誰去做呢 ?”意思是說，賽場(chǎng)上每個(gè)隊(duì)員要在自己的守備范圍內(nèi)盡其職責(zé)．這一點(diǎn)固然重要；但是更重要的是每個(gè)隊(duì)員之間的配合意識(shí)和在賽場(chǎng)上的相互配合，相互補(bǔ)位。我們也可以用打排球作比喻說：“分工固然重要，有扣球的、有傳球的，有后排防守的。而組織配合的核心就是各個(gè)部門之間相互交差，相互協(xié)調(diào)。 企業(yè)的組織分工應(yīng)當(dāng)明確，這一點(diǎn)固然極為重要。所以善用兵的人．能使全軍攜手并肩如一人，這是因?yàn)樗坏貌? 這樣。因此。請(qǐng)問可以使軍隊(duì)象“率然”那樣嗎 ?答：“可以”?！奥嗜弧笔浅Ｉ降孛纳呙９噬朴帽?，攜手若使一人，不得已也。夫吳人與越人相惡也，當(dāng)其同舟而濟(jì)。擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。 孫子兵法“九地篇”說 … 故善用兵者．譬如‘率然’．率然’者，常山之蛇也。王總常說我們的目標(biāo)是向國際競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，在國外有同行業(yè)的廠家，有和我們從事相同工作的人與部門．我們每個(gè)人和每個(gè)部門都要戰(zhàn)勝他們．才可能在國際競(jìng)爭(zhēng)中取勝。 可以認(rèn)為王總這篇一分鐘就職演說是他經(jīng)營管理企業(yè)的基礎(chǔ)。 艦長負(fù)有艦艇航海的全部責(zé)任。 無論如何先進(jìn)的艦艇，要保持其精銳，使其乘風(fēng)破浪，也得靠人的力量。船上的乘務(wù)員是受定員限制的，因而必須少而精。因此，我們所有乘務(wù)員都是命運(yùn)與共的伙伴。船體上有個(gè)小