【正文】 人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。而 科學的方法是由人力資源部做此測算。 薪酬體系的實施和修正 在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。 大型企業(yè)的職位等級有的多達 17 級以上，中型企業(yè)多采用 11~15 級，小型 企業(yè)在 610 級。比如，高級技術工程師并不一定比技術部經理的等級低。用點值乘以每個崗位的得分，就可以得到各個崗位的工資標準。根據(jù)這一標準，組織人員對所有崗位打分、統(tǒng)計、分析，得出每一個崗位的總分數(shù)。 崗位測評的主要方法是 評分法 。 崗位工資的確定 崗位工資的主導思路是以崗位責任、勞動強度、勞動條件等因素確定崗位系數(shù)，由此作為支付工資報酬的依據(jù)。 根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀，考慮現(xiàn)有國內類似企業(yè)的成功經驗，建議采用以崗位薪點工資制為主要形式的結構工資體系。津 (補 )貼等。每一部分的工資對應一個考慮因素，通過工資對勞動差別的分項表現(xiàn)實現(xiàn)工資與勞動相符的目的。傭金制的缺陷是銷售人員往往只注重銷售額，忽略培養(yǎng)長期客戶，不愿推銷滯銷產品，而且市場的風險完全轉化到銷售員身上，造成工資水平忽高忽低。而且，傭金制計算簡單，管理和監(jiān)督成本也低。 傭金制：直接按銷售額的一定比例確定報酬的形式，主要用于銷售人員。實行計件工資要把握三個條件：工作物的等級、勞動定額、計價單價。 計件工資制：將勞動者生產的產品數(shù)量和產品質量直接與工資掛鉤的形式成為計件工資。 (3) 業(yè)績工資體系 以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資，即“工資隨著業(yè)績走”。它的主 要形式有崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等等。改革開放初期，在國營大中型企業(yè)中工人實行的技術等級工資制就是典型的實例。實行能力工資可以促進員工自身素質的持續(xù)提高，以較小的資本投入增加企業(yè)的人 力資源總量，企業(yè)的生產效率也最終可以隨著員工技術水平的增長而提高。由于這種弊端的存在， 90 年代以后，日本的大企業(yè)開始修改甚至廢除的年功工資制。它能最大限度地穩(wěn)定企業(yè)職工，增強員工對企業(yè)的認同感和凝聚力，鼓勵員工安心本職工作，鉆研業(yè)務。 年功工資制：其典型代表是日本的年功序列工資制， 這是一種年齡越長，工齡越長，工資越高的工資制度，往往和終身雇傭制相連。 薪酬體系的概念并不簡單等同于工資，其主體是原有概念的工資 (或者稱為 薪水 )，但還有相應的其他內容： 非貨幣報酬基本工資 獎金 補貼直接工資休假 股權 福利間接收入貨幣報酬薪酬 圖一：薪酬結構圖表 薪酬制度的劃分 目前，企業(yè)的薪酬制度可以劃分為四種類型： (1) 自然人工資體系 根據(jù)勞動者的潛在勞動或勞動者本身所具有的能力決定每個勞動者的工資標準，即“工資隨著員工走”。而對于員工而言，工資無疑是其維持生活、進行簡單再生產和擴大再生產的必要前提，因此會極大地影響他們的行為何工作績效。 薪酬設計的重要性 在我國，制造業(yè)的人工成本占總成本的比重平均為 10%以上，所以企業(yè)的總體工資支付成為反映企業(yè)競爭能力的一項重要指標。 目前，北興公司工資管理的主要問題來自兩個方面，現(xiàn)實的問題是，由于機構尚未健全，崗位沒有設定，而人員增加速度越來越快，導致核算困難。其余的 60%匯總，連同廠投獎金作為獎金總額，考核個人成績結合崗位系數(shù)核算獎金。 員工的工資分配三大部分，一是基礎工資，二是獎金，三是各類補貼。因此，必須注重日常的考核，嚴格各項考核制度的執(zhí)行，各級主管、負責人應該認真對待考核，不搞“人情分”、“照顧分”，使得員工的考核成績 —— 工資水平與員工的表現(xiàn)以及企業(yè)的發(fā)展有機地協(xié)調起來，更好地體現(xiàn)工資的激勵作用。 同時，對于企業(yè)來講，績效工資總額的核算可以基本上確保企業(yè)的工資水平與企業(yè)經營效果的水平匹配，即使因為崗位薪點值得“剛性”使得當年工資發(fā)放水平可能高于通過績效核算的工資總額，但是可以通過下一年度的調整 (績效工資需 要彌補以往的虧空，就相當于“獎金池” )，使之符合經營的實際狀況。如果員工所在部門乃至公司的運行效果有了提高和增長，那么就可以通過績效工資 (獎金 )得到鼓勵。崗位間的差距比較客觀地反映了崗位內容、所需技能、崗位環(huán)境的綜合因素；考核制度的實施可以激勵員工努力工作；工資總額的確定責將員工與企業(yè)的發(fā)展緊密結合在一起，形成凝聚力。即績效工資采用“獎金池”的模式進行累 計核算，以保證工資總額與公司的經營效果保持一致。本季度單項獎懲額 績效工資總額為正，計算績效薪點值，核算季度獎金。以部門為核算單位確定各部門間的績效工資分配比例。 績效薪點值 績效薪點值的計算取決于績效工資總額，它反映了企業(yè)實 際發(fā)放工資與企業(yè)整體績效考核后應發(fā)工資之間的差距。 K 的取值越低，績效考核的重要性越強。在企業(yè)發(fā)展的初期，銷售收入、利潤、市場占有率都增加很快，相應的工資總額也有比較明顯得增加，此時， K 可以設定為 1，績效工資可以通過企業(yè)工資總額的增加實現(xiàn)積累。但同時，其缺點也是伴隨著出現(xiàn)，即公司發(fā)展區(qū)域平緩的時期，績效工資的數(shù)額相對減少甚至出現(xiàn)負值，因此就可能缺乏足夠的激勵效果和刺激作用。即崗位薪點值按年度進行調整，而一旦確定后在本年內保持不變。其方式參見有關財務預算 以及考核的有關文件。 薪點值包括崗位薪點值、績效薪點值。前者通過薪點數(shù)反映，后者通過薪點值反映。 (三 ) 績效薪點數(shù) 績效薪點數(shù)按季度累計： 績效薪點數(shù)＝ Σ 浮動崗位薪點數(shù)考核分值 % (三 ) 薪點調整數(shù) 根據(jù)考核體系的設計，對員工行為的獎懲有一部分是以增減薪點 的方式進行的，從而影響員工的最終工資，其具體標準分別見《員工考核制度》、《考勤和勞動紀律管理制度》《員工獎懲制度》等相關規(guī)定。其計算基礎都是各崗位對應的基礎薪點 數(shù)，但根據(jù)崗位考核方式的不同，劃分為三個不同的比例： 固定崗位薪點 浮動崗位薪點 生產崗位 65% 35% 管理崗位 40% 60% 業(yè)務崗位 25% 75% 員工實際每月享有的崗位薪點數(shù)為： 崗位薪點數(shù)＝固定崗位薪點數(shù)＋浮動崗位薪點數(shù)考核分值 % 其中考核分值為考核制度規(guī)定的當月考核成績，以百分制表示。 年功薪點數(shù)的實施標準為以 1 點 /為基準，逐年累計： 1 5 年： 1 點 /年 615 年： 2 點 /年 1630 年： 3 點 /年 3150 年： 4 點 /年 年功薪點數(shù)的折算表見表八。 當月工資＝ (年功薪點數(shù)＋崗位薪點數(shù)＋薪點調整數(shù) )崗位薪點值 季度獎金＝ (Σ 績效薪點數(shù) )績效薪點值 薪點數(shù) (一 ) 年功薪點數(shù) 年功工資用以反映職工勞動積累的貢獻，其目的在于緩解新老職工的工資矛盾，增強企業(yè)整體凝聚力。 工資結構 工資結構主要分為三個部分：年功工資、崗位工資、績效工資，即： 個人工資＝年功工資＋崗位工資＋績效工資 三類工資全部采用薪點制進行核算，即核算各個工資組成的薪點數(shù) (年功薪點數(shù)、崗位薪點數(shù)、績效薪點數(shù) )，再通過一定的比例系數(shù) (薪點值 )換算為實際工資。 五、 崗位薪點工資制 根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀，確定采用以崗位薪點工資制為基礎的結構工 資制模式。 崗位等級的調整方式依然參照上述崗位評測的程序和方法，即由人力資源主管部門組織“評議團”，以原崗位為基準，參照相關崗位，對《要素計點法》中列明的各要素進行評分，對比新舊分值，重新確定新崗位的標準薪點數(shù)。 崗位等級調整 隨著企業(yè)勞動生產率的變化、企業(yè)管理水平的變化，以及企業(yè)組織機構的調整，會有崗位 的增減，或者崗位的變動，這樣就需要對崗位等級進行適當?shù)恼{整以適應新的要求。 等級設置、標準分值見表六。 崗位等級劃分 根據(jù)調整后的崗位測評分值，確定公司的崗位設置為七等，等內設置 6 到12 個不等的級別，總計 70 級，并賦予標準分值。在《管理崗位要素計點法》中設置了 7 個車間管理崗位，在《生產崗位要素計點法》中也包含這些崗位，根據(jù)對這 7 個崗位各自的評分結果予以平均，得到兩套體系的換算系數(shù)，結合崗位評分的情況，調整生產崗位的測評分值，使之與管理崗位形成完整的崗位系列。 統(tǒng)計結果見表三、表四。 崗位測評 按照《管理崗位要素 計點法》和《生產崗位要素計點法》的規(guī)定，組織“崗位評價委員會”進行崗位測評。 要素計點法的草案交付“崗位評價委員會”成員，對其中各細分要素的分值設定方案進行評定，并對結果進行統(tǒng)計分析，得出最終的構成要素分值，從而形成《管理崗位要素計點法》、《生產崗位要素計點法》，作為最終的崗位評價體系。根據(jù)崗位性質不同，將全部崗位劃分為兩類，一類是管理行政崗位，另一類是生產崗位。權重比例由深藍公司組織專家通過德爾菲法進行評議，最終結果分別為 、 、 、。 為此，專門成立了由 13 人組成的“崗位評價委員會”，成員包括總經理 1人、高層管理者 4 人，中層管理者 4 人，員工代表 4 人，比較有代表性。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求。為此設計組織定員情況見表一、表二。 另外，企業(yè)通過技術更新手段、科學管理方法達成勞動效率的提高，就可以通過崗位合并逐步減少崗位設置或者人員數(shù)量，這樣薪酬體系相應的也可能有所變化，以適應新的 企業(yè)內、外部環(huán)境。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是一個長期的奮斗目標，但企業(yè)的經營目標則可能根據(jù)市場環(huán)境的變化有所調整。同時，通過考評體系的設計與實施，納入績效管理的相應措施。根據(jù)企業(yè)注重點的不同，薪酬體系包含自然人工制、崗位工資制、業(yè)績工 資制、結構工資制等。薪酬調查的重點是與選擇有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平?？茖W的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務 掛鉤。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數(shù)。 職位評價的方法有許多種。 (二 ) 崗位評測 崗位評測是薪酬體系設計的根基，它重在解決薪酬的對內公平性問題。結合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經營目標，通過業(yè)務分析和人員分析，明確部門職能和職位關系，編寫職位說明書。 (一 ) 戰(zhàn)略制定 薪酬體系的設計是人力資源戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)方式之一，它要遵從于公司整體戰(zhàn)略的安排。 4. 合理原則： 工資制度應該使每個人的能力與積極性的發(fā)揮都達到極限，要確保人盡其才，充分發(fā)揮個人的聰明才智?！? 因此，本次薪酬的設計工作，在遵循科學、合理的基礎上，貫徹國家的有關方針政策，同時充分考慮到 北興特鋼的實際情況，力求切合實際，又便于操作。企業(yè)內部實行競爭上崗，人員能上能下，崗變薪變。崗位工資標準要與企業(yè)經濟效益相聯(lián)系，隨之上下浮動。要以崗位測評為依據(jù)，參照勞動力市場工資指導價合理確定崗位工資標準和工資差距?！? 同年 11 月，勞動和社會保障部也引發(fā)了《進一步深化企業(yè)內部分配制度改革的指導意見》，也闡明了以崗位工資為主的基本工資制度：“提倡推行各種形式的崗位工資制，如崗位績效工資制、 崗位薪點工資制、崗位等級工資制等。崗位工資標準應與企業(yè)經濟效益掛鉤，效益下降時相應降低崗位工資標準。2020 年 8 月 目錄 一、 薪酬體系設計原則 ................................... 6 二、 薪酬體系設計程序 ................................... 7 三、 組織機構 .......................................... 9 四、 崗位評價及崗位等級劃分 ............................ 10 崗位評價體系 ........................................................................................ 10 崗位測評 ...............