中國企業(yè)核心競爭力分析：海爾與長虹(參考版)
2024-09-02 06:43本頁面
【正文】 . Porter,Competitire Advantage, The Free Pr. , 1985,chapter1. 6?！ 。骸端上滦抑芾砣?，北京，企業(yè)管理出版社1998年版?！ ?：《無疆界市場》（Market Unbound ）北京，人民出版社1999年版?！ ?3. C. Prahalad, G. Hamel: The core petence of thecorporation,Harvard Business Review,May—June1990?！矩熑尉庉嫛繌堄澜ā緟⒖嘉墨I】 、柯銀斌：《企業(yè)多元化經(jīng)營》，北京，經(jīng)濟科學出版社，1999年6月版。長虹的成長實踐則為那些有一定技術實力的后發(fā)企業(yè)，提供了一種新的獲得亞核心能力的道路。 綜上所述，可以認為，后發(fā)企業(yè)成長的首要戰(zhàn)略目標應是獲得亞核心能力，在此基礎上才可能去發(fā)展核心能力。從規(guī)模經(jīng)濟的角度講，這種道路是重點發(fā)展銷售服務的規(guī)模經(jīng)濟，以此帶動生產(chǎn)和采購的規(guī)模經(jīng)濟，終而實現(xiàn)總體的規(guī)模經(jīng)濟。如前所述，在東道國與當?shù)赝邢啾?，跨國公司建設銷售網(wǎng)的成本高和風險大而成其薄弱點。當然，這里不單有規(guī)模經(jīng)濟效益，還有范圍經(jīng)濟效益，更促成總體成本低。長虹的例子較明顯，以低代價快速復制生產(chǎn)線形成規(guī)模經(jīng)濟，加上內(nèi)地勞動力成本低，而實現(xiàn)明顯的低成本優(yōu)勢。達到這一目標，就可以在國內(nèi)市場上與同行的跨國大公司抗衡了，下一步才是爭取建立自己的核心能力，向世界級大公司發(fā)展。關于（同行）跨國公司的弱點主要有：（1 ）母國勞力成本高；（2）在東道國建銷售網(wǎng)絡成本高、風險大。相比之下后者所需代價更大，加之后發(fā)企業(yè)一般不掌握核心技術而難以搞產(chǎn)品差別化。這些后發(fā)企業(yè)應該選擇哪一類的發(fā)展戰(zhàn)略，才能較快地成長壯大呢？有兩個方面應先行分析，一是可能選擇的戰(zhàn)略；二是跨國公司的薄弱點?！ ∥?、小結(jié)：后發(fā)企業(yè)成長戰(zhàn)略與核心能力 企業(yè)成長的先發(fā)展型與后發(fā)展型的類型劃分理論，認為后發(fā)展型企業(yè)的主要特點有：（1）企業(yè)成長時， 該行業(yè)里已有許多大公司（或跨國公司）；（2）該類企業(yè)的核心技術主要是引進的。 關于海爾今后的發(fā)展，我們認為，如無意外，海爾應該能在3 年左右時間達到32區(qū)位，進而成為我國電子行業(yè)（含家用電器）最大的跨國公司。海爾集團認為：必須以銷售及服務密切聯(lián)系市場，獲得需求信息，售后服務的完結(jié)就是新產(chǎn)品開發(fā)的起點，好的服務才能指出生產(chǎn)的正確方向?！侗本┣嗄陥蟆?，1999年9月2日。 海爾的各種家電產(chǎn)品在中國市場上，尤其在北京上海等沿海城市中，其銷售與服務在同行中最好，已成不爭的事實。請看改進的分析模型圖3。海爾達到22區(qū)位形成亞核心能力，高質(zhì)量是基礎，但真正優(yōu)于同行的是包括品牌在內(nèi)的銷售和服務。目前，海爾正順利開展跨國經(jīng)營，朝著D點（32區(qū)位）進軍。達到B 點（21區(qū)位）應在1988年未，該年其產(chǎn)品獲中國冰箱業(yè)第一枚國優(yōu)金牌，盈利增長。 四、海爾集團 海爾集團戰(zhàn)略能力的發(fā)展參見圖5。 所以，23區(qū)位似乎是更現(xiàn)實的目標。其他彩電企業(yè)無上述基礎，也就沒有可能形成該能力。在20世紀80年代，中國彩電生產(chǎn)企業(yè)中只有
環(huán)評公示相關推薦
鄂ICP備17016276號-1