【正文】 產(chǎn)品應在設計上（如爆果汽飲料等）、名稱和文化上
。 最后，從產(chǎn)品和品牌方面看。在當前的營銷活動中，應根據(jù)實際情況找到合適的渠道，如飛利浦借道 TCL （合作渠道）；寶潔依靠當?shù)貜妱萁?jīng)銷商并建立持久可靠的關系；杉杉集團靠特許經(jīng)營的方式；格力集團的廠商股份合作制；美的集團通過當?shù)氐膸讉€批發(fā)商來管理零售商等等。通過對客戶最近一次消費 (Recency)、消費頻率 (Frequency)、消費金額 (Moary)來對其進行識別與定位；通過大客戶營銷體驗中心的建立來使其體驗并激發(fā)購買行為；通過對大客戶的需求的關注來實施交叉銷售；通過對大客戶的系統(tǒng)管理（項目組式的團隊服務、提高滿意 度和忠誠度、實施個性化的服務和差異營銷、提高轉(zhuǎn)移成本等）來維服裝品牌經(jīng)營管理經(jīng)驗營銷廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 護大客戶的關系。因此，大客戶 (Key Account，又被稱為重點客戶、主要客戶、關鍵客戶、優(yōu)質(zhì)客戶等 )，簡單來說是指那些對企業(yè)而言占其客戶總體不高，但采購數(shù)額卻占了企業(yè)整體營業(yè)額的大部分 (尤其是對高盈利產(chǎn)品的采購 )，或具有盈利潛力，關注產(chǎn)品的附加價值多于價格，對企業(yè)有較好的忠誠度，傳承并認可企業(yè)文化，并愿意和企業(yè)建立長期合作關系的客戶。 “大客戶 ”是企業(yè)的伙伴型客戶，是企業(yè)忠實的客戶，是為企業(yè)創(chuàng)造 80％利潤的客戶，是為企業(yè)帶來高收益而企業(yè)只需支付低服務成本的客戶，是能夠?qū)⑵髽I(yè)引向你期望的方向的客戶，因為他們與企業(yè)建立的是長期的可盈利關系。由意大利經(jīng)濟學家維弗烈度 另一方面，傳播應關注成長性的群體和未來潛在客戶，有針對性地進行傳播，關注利益相關者（如產(chǎn)品維修人員、相關產(chǎn)品的最終使用者等），如針對大學生的校園整合傳播；對三、四級市場的重視等。用戶主導和市場調(diào)節(jié)是分眾傳播的顯著特征，而網(wǎng)絡傳播是典型的分眾傳播。從用戶需求看，不同年齡，不同性別，不同職業(yè)，不同知識結構的用戶，需要不同的信息渠道和信息內(nèi)容。 二、應對變革的策略 無論是來自企業(yè)流程變革還是來自市場或消費者方面的，均對企業(yè)的營銷活動都會帶來風險的不確定性。三是渠道成員關系從交易型轉(zhuǎn)向合作伙伴關系型。二是渠道管理中心轉(zhuǎn)向終端市場。為了縮減銷售成本和提升企業(yè)的利潤空間，加強對終端的控制，企業(yè)的渠道越來越短，消失網(wǎng)點越來越多。 （四）渠道結構的變革。四是從店鋪購買轉(zhuǎn)向無店鋪消費。三是從促銷購買轉(zhuǎn)向了購買增值商品。二是從以前的習慣購買轉(zhuǎn)向了關聯(lián)消費。 （三）購買行為的變革。比較而言，大眾傳播的特點是信息傳遞一點到多點，體現(xiàn)的是集體的、社會的、國家的意志，分眾傳播的特點則是信息傳遞點到點，體現(xiàn)的是 承認差異、尊重個體，從必須 “求同 ”，到允許 “存異 ”。 （二）傳播方式和手段的變革。（ 5）國際化的挑戰(zhàn)。（ 4）顧客的挑戰(zhàn)。（ 3）市場環(huán)境的挑戰(zhàn)。（ 2）流程再造。 1994 年克蘭非爾德大學和皇家市場研究中心發(fā)布了名為《變革的挑戰(zhàn)》的報告，其中指出了五個方面對營銷的挑戰(zhàn)：（ 1）迅速變革的步伐。 一、企業(yè)的市場營銷活動面臨許多的變革。隨著許多變革性的新產(chǎn)品不斷出現(xiàn)在人們的生活中，顧客導向的弊端也不斷顯現(xiàn)。真正有作為的用人者充分信任和善于使用那些超過自己的人，這樣在他所領導的單位就能造成人才薈萃生機勃勃的局面。他們寧肯將職權交給那些平庸之輩，也不交給超過自己的人。 用人不疑還表現(xiàn)在敢于用那些才干超過自己的人。對人才的信任和使用還包括當下屬在工作中出了問題，走了彎路時，用人者要勇于承擔責任，幫助他們總結經(jīng)驗，鼓勵他們繼續(xù)前進。其次，要相信他們的工作能力，既要委以職位，又要授予權力，使他們敢于負責，讓他們明確自己的職責服裝品牌經(jīng)營管理經(jīng)驗營銷廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 忠于職守。 信任是對人才的最有力支持。它是指企業(yè)領導對下屬要充分信任，放手讓他們工作，大膽負責。只要不違背大原則，大可不必過問，不要隨意進行牽制和干預。領導者授權后，就要予以信任，不能授而生疑，大事 小事都干預，事無巨細勤過問。 《孫子兵法》里說道： “將能君不御 ”。 點睛：孫權重用諸葛瑾，引起了一些人的嫉妒和 讒言，但因?qū)O權了解諸葛瑾，所以沒有因為讒言而懷疑諸葛瑾，而是對其更加信任，他該做什么還讓他做什么，從不加以不必要的干涉，既然放權給他，就充分地信任他，不無端的猜疑。我知道你和他是好朋友，也是對我一片真情實意。他的信中論述了天下君臣大節(jié)自有一定名分的道理，使我很受感動。 ?這些話，足以顯示出他的高 貴品格，哪能出現(xiàn)那種流傳的事呢？子瑜是不會負我的，我也不會負子瑜。這種歸屬決定了君臣之分，從道義上說，都不能三心二意。劉備從前派諸葛亮來東吳的時候，我曾對子瑜說過： ?你與孔明是親兄弟，而且弟弟應隨兄長，在道理上也是順理成章的，你為什么不把他留下來，他不敢違背兄意，我也會寫信勸說劉備，劉備也不會不答應。 孫權說道： “子瑜 與我共事多年，恩如骨肉，彼此也了解得十分透徹。一時間謠言四起，滿城風雨。初為長史，后為南郡太守，再后為大將軍，領豫州牧。 “路漫漫其修遠兮 ”，績效管理的真正實現(xiàn)還需要一個不斷實踐和總結的過程，讓我們從戰(zhàn)略高度重視績效管理，最終提高企業(yè)的績效。高層管理者應該對績 效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規(guī)工作，而應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，同時也實現(xiàn)自身的提高和發(fā)展。 服裝品牌經(jīng)營管理經(jīng)驗營銷廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 從目前的企業(yè)來看很多高層管理者在重視和參與績效管理遠遠不夠，在很多企業(yè)高層管理，企業(yè)績效管理只是人力資源管理的一項工具，對他們來說是可有可無。 因此在考評中，高層管理者的工作態(tài)度和個人品質(zhì)也是考核不可缺少的一個環(huán)節(jié)。 可以說，高層管理者在企業(yè)內(nèi)部是整個企業(yè)的核心，在企業(yè)外部他代表著整個企業(yè)的 行為。當市場技術和社會環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)組織結構、戰(zhàn)略目標變得不適應時，高層管理者能迅速地掉轉(zhuǎn)船頭，帶領全體員工駛向新的航向。當三者發(fā)生重大不協(xié)調(diào)時，企業(yè)就需要變革，這正是高層管理者精神的體現(xiàn)。 高層管理者精神是整個企業(yè)生命的靈魂，高層管理者是企業(yè)變革的源泉。而高層管理者的經(jīng)營理念和管理哲學是因企業(yè)文化的核心和基礎。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成和發(fā)展的，全體員工共同的價值觀念、 倫理、道德、信仰、經(jīng)營理念等組成的穩(wěn)定體系，它是企業(yè)物質(zhì)文明和精神文明成果的總和。只有提高了過程的績效，才能保證最終結果的實現(xiàn)。其相應的評價有員工滿意度、員工保持比率、研發(fā)投入比重、新產(chǎn)品數(shù)量、新技術轉(zhuǎn)化率等。這就是企業(yè)基業(yè)長青的源動力。那么什么是企業(yè)的核心競爭力呢？許多學者和實踐者將目光投身于企業(yè)內(nèi)部的人力資本和創(chuàng)新能力。隨著現(xiàn)代技術的不斷發(fā)展，信息獲取越來越容易，因此，新產(chǎn)品的模擬也越來越容易。主要指標有企業(yè)戰(zhàn)略實施、相關制度的建立、業(yè)務流程再造等。隨著企業(yè)對戰(zhàn)略管理的關注，企業(yè)的利潤產(chǎn)生很大程度上取決于企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務過程，業(yè)務流程的暢通運轉(zhuǎn)會極大的提高工作的效率，降低成本?？蛻艨冃е笜酥饕蓄櫩蜐M意度、顧客的投訴次數(shù)、產(chǎn)品的市場占有率、老顧客的維持度、新客戶開發(fā)率。 (2)、客戶績效。改善內(nèi)部流程，服裝品牌經(jīng)營管理經(jīng)驗營銷廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 關注學習和成長，獲取客戶的滿意，最終都是為了提升財務方面的表現(xiàn)。在平衡計分卡的企業(yè)業(yè)績評價的基礎上，以企業(yè)的績效為前提，高層管理者的業(yè)績評價構成如下： (1)、財務績效。根據(jù)平衡計分卡的原理，可以在企業(yè)價值的基礎上進行企業(yè)高層管理者業(yè)績 評價指標的設計探索。因此應結合總經(jīng)理的個人特質(zhì)、行為表現(xiàn)與業(yè)績目標多方面進行考評。沒有與從事同相似工作的人進行比較，這樣對個人能力、發(fā)展?jié)摿σ约爸R水平等就會缺乏了解。 五、考核的內(nèi)容 高層管理者考評經(jīng)歷了以人為中心、以工作為中心和以目標為中心三階段，以人為中心主要強調(diào)個人品質(zhì)，專業(yè)知識和工作業(yè)績在整個考評中處于微不足道的地位。如國家宏觀政治與經(jīng)濟政策、行業(yè)景氣程度、行業(yè)競爭狀況，甚至天災人禍等自然因素以及其它一些隨機性因素是高層管理者無法改變的，另外，企業(yè)實質(zhì) 是一種 “團隊生產(chǎn) ”方式，也就是說，企業(yè)本身采取的手段來自一個團隊，不僅僅是高層管理者。而知識經(jīng)濟時代，誰也不能單獨主宰企業(yè)，只有各方利益得到有效協(xié)調(diào)才能保證企業(yè)的存在和發(fā)展， 公平性原則。 財務指標與非財務指標的結合。 高層管理者業(yè)績評價必須體現(xiàn)為長期和短期指標的結合。業(yè)績評價的一個重要作用便是將滿足利益相關者利益要求的企業(yè)戰(zhàn)略傳達給高層管理者，并且使高層管理者和利益相關者以戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來獲取各自所期望的利益。 業(yè)績評價指標要反映企業(yè)戰(zhàn)略關注點。 四、考核原則 服裝品牌經(jīng)營管理經(jīng)驗營銷廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 高層管理者是企業(yè)運營的關鍵人物，對其業(yè)績評價是否公正合理，影響到對其激勵是否有效，最終將影響企業(yè)的正常運行和長期發(fā)展。高層管理者在績效管理中擔負著重要的責任：確立并溝通公司的愿景和戰(zhàn)略；倡導并溝通公司文化及價值觀；讓員工知道績效管理對個人和對組織的意義；在執(zhí)行績效管理系統(tǒng)時作出表率；協(xié)調(diào)各方面在績效管理過程中的努力。以他巨大的感召力，號召大家向既定的目標方向大踏步前進。高層管理者指領著全體員工在復雜多變和充滿著激烈競爭的市場環(huán)境中乘風破浪。 高層管理者的戰(zhàn)略決策行為決定著企業(yè)成長與發(fā)展的方向。如果一個高層管理者經(jīng)營成功，他將為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利潤 ，職工的工資、福利就會得到提高，股東也會獲得豐厚的利潤分紅。作為企業(yè)的當家人，是整個企業(yè)的統(tǒng)帥，既要決策，又要指揮。 一、企業(yè)高層管理者在企業(yè)中的角色 要對高層管理者進行考核首先要正確認識高層管理者在企業(yè)中的地位和角色。所以，把我國企業(yè)的管理競爭提升的重點放在效率上，而不是人工成本上才是正確的選擇。我國企業(yè)在進入國際經(jīng)營時，同樣面臨這個問題。福特公司當年以低成本的戰(zhàn)略銷售 T 型車時，其員工的小時工資恰恰得到了大幅的提升。 這里有個區(qū)別值得注意，我們說國際上很多公司也采取的是低成本戰(zhàn)略。原因也很簡單，有效率的優(yōu)秀人才不是公司競爭力的關鍵。這種人工成本上的優(yōu)勢的代價就是管理上的劣勢、和效率的損失。這里有幾處原因，一是低人工成本的前提下，難以招聘或留下優(yōu)秀的人才，必然造成管理素質(zhì)的低下和落后；二在是低人工成本的前提下，對提升效率的壓力小，無論是在生產(chǎn)技術上的改進，還是在管理上的創(chuàng)新，其效果都沒有降低薪資來得直接。正因為需求的不足，會造成進一步競爭的壓力，于是進一步的壓力會造成進一步的人工成本的壓縮。 低人工成本造成消費需求的不足 前面我們講的是企業(yè)內(nèi)部的均衡的重要性，如果把所有企業(yè)的低人工成本的思維放到全社會來看，那就是一個 “合成的謬誤 ”了。在短期內(nèi)，也許企業(yè)確定可以獲得較高的利潤，但事實證明，在低人工成本的行業(yè)，最終導致恰恰是過度競爭，比如彩電、 DVD、手機、微波爐等。而我們的企業(yè)是在以員工的低薪資，來追求股東價值最大化。企業(yè)的生存價值在于創(chuàng)造價值，能帶來價值增值的增值。 低人工成本與企業(yè)目標的不一致 我們知道，企業(yè)的目標是創(chuàng)造財富 。議而不決，多謀而寡斷、監(jiān)控的繁鎖、流程的復雜等等問題。低的人工成本，更加促進了 “帕金森定律 ”的作用。而在資本密集型和知識密集型的行業(yè)，我們并不具備太多的優(yōu)勢，而就拿汽車業(yè)而言，我們的制造成本反而高于國際平均水平 20%左右。這服裝品牌經(jīng)營管理經(jīng)驗營銷廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 也是這什么我們的優(yōu)勢只能集中在勞動密集型產(chǎn)業(yè)。 中國企業(yè)不重視旨在提升效率的投入項目上，除了職業(yè)經(jīng)理本身的素質(zhì)和眼光外，有一個最重要的原因就是 “低人工成本帶來的惰性 ”。 躺在 “低人工成本 ”優(yōu)勢上的中國企業(yè)，必然造成的是粗放的發(fā)展和生產(chǎn)效率的喪失。簡單的講，低人工成本的員工構成的社會消費群體，根本無力來消費自己創(chuàng)造的成果。而在高效率的美國、日本不用說，就是臺灣也是以高效率的制造為優(yōu)勢，其事實上的失業(yè)率遠遠低于低人工成本的區(qū)域。 正是 這一簡單的錯誤邏輯，卻沒有被絕大多數(shù)企業(yè)家認識到。因為，在市場經(jīng)濟的條件下，低人工成本一定是以高失業(yè)率為前提才成立的。市場是變幻莫測、刀光劍影的較量，在這過程中，你千萬不能刻板、沉默，該是拿出點態(tài)度來了，興奮，是最好的注解。相反，它是需要長期的積累和多方的經(jīng)營。 做市場，是需要興奮點的。同時還要誘發(fā)需求，創(chuàng)造市場。 對此，我們強調(diào)做市場要有興奮點，這興奮點不僅來自打造品牌價值鏈中涌現(xiàn)的激情火花，也在于通過感性的互動整合手段讓我們的消費族群在享受消費的具體執(zhí)行中獲得情感的共鳴和情緒的感染，從而使產(chǎn)品推廣的激情和市場運作的興奮彼此間協(xié)同作用，在讓消費群體驗超值心理認同時獲得附加的精神愉悅。在細分市場時期，一個產(chǎn)品要在如林對手中脫穎而出，其品牌制勝之道在于細分大眾市場，以個性化、差異化的產(chǎn)品理念緊緊抓住目標消費群的眼球和心思。有了激情，我們的積極 性才能得到充分調(diào)動，潛力也才會發(fā)揮到極致。 服裝品牌經(jīng)營管