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正文內(nèi)容

chap1-工程項目管理概論(參考版)

2024-08-16 00:28本頁面
  

【正文】 ? 工程建設(shè)監(jiān)理的范圍: (一)大、中型工程項目; (二)市政、公用工程項目; (三)政府投資興建和開發(fā)建設(shè)的辦公樓、社會發(fā)展事業(yè)項目和住宅工程項目; (四)外資、中外合資、國外貸款、贈款、損款建設(shè)的工程項目。 ? 95 年韓國三豐百貨瞬間倒塌事故 .f lv? 汶川大地震中,距離北川縣城僅 15里路的鄧家海元村山中 的劉漢希望小學(xué)在這次地震中頑強地存活了下來,不僅教學(xué)樓絲毫沒有垮塌,而且該校 483名小學(xué)生以及教職工都奇跡般地全部撤離 工程項目監(jiān)理 ? 工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托,依據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同, 對工程建設(shè)實施的 監(jiān)督管理 。 ? 經(jīng)事故專家組認(rèn)定, 7號樓傾倒的主要原因是,緊貼該樓北側(cè)在短期內(nèi)堆土過高,最高處達(dá) 10米左右。噴泉在大廳打造了水體操表演,巨大的水族箱迎接著搭電扶梯的訪客,她還把中庭上方的景觀變成彩虹般的鮮艷色彩,酋長欣慰地同意了這個建筑方案。周娟得重新設(shè)計及裝潢全球最高的中庭,但只剩六個月的時間。至于全球最大的中庭周娟做了一個大膽決定,采取極簡主義風(fēng)格,她全部漆成白色,這讓這個復(fù)雜的建筑展現(xiàn)自己的特色。鋪上 24000平方多公尺意大利和巴西的大理石,幾乎相當(dāng)于三座足球場, 8000多平方公尺 22K的金箔,塑造了酋長想要的奢華印象。 ? 周娟拼命加班,她取消了所有節(jié)假日,基本每周工作 50到 60小時。帆船酒店有 202間富麗堂皇的套房還有 180公尺高的中庭,但從設(shè)計到完工她只有 24個月,必須讓賓客在千禧年登記入住。 案例:帆船酒店的室內(nèi)裝飾項目 ? 周娟利用沙漠的四大元素:水、火、土、風(fēng),創(chuàng)造出人間天堂,動用了四十位室內(nèi)設(shè)計師,花了十個月、畫了超過八百張設(shè)計圖,共六十七家的家具公司、二十八家燈光設(shè)計公司合作,才誕生出今天的帆船飯店。各單位都按本單位編制的各種計劃進(jìn)行實施,按自己的進(jìn)度控制系統(tǒng)實施進(jìn)度控制,并接受監(jiān)理單位的監(jiān)督。 與進(jìn)度有關(guān)的單位與影響進(jìn)度的因素 進(jìn)度 與項目審批有關(guān)的政府部門 建設(shè)單位 設(shè)計單位 施工單位 材料、設(shè)備供應(yīng)單位 資金供應(yīng)單位 外圍工程單位(水、電、煤、通訊 ...) 毗鄰單位 技術(shù)原因 組織、協(xié)調(diào)原因 氣候原因 政治原因 資金原因 人力原因 物資原因 基地條件 進(jìn)度控制的方法 規(guī)劃 編制、確定項目總進(jìn)度目標(biāo)、分進(jìn)度目標(biāo) 控制 在項目進(jìn)展的全過程中,以控制循環(huán)的理論為指導(dǎo),進(jìn)行計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度的比較,發(fā)現(xiàn)偏離,及時采取糾偏措施 協(xié)調(diào) 各參加單位之間的進(jìn)度關(guān)系 ? 業(yè)主委托監(jiān)理單位進(jìn)行進(jìn)度控制。監(jiān)理工程師受業(yè)主委托,依據(jù)承發(fā)包合同對施工承包商進(jìn)行監(jiān)督和管理。 代建與工程總承包的聯(lián)系 ? 代建制的范圍一般比建設(shè)監(jiān)理的廣,一般既包括施工,也包括設(shè)計,甚至可行性研究。 所謂對立指他們之間是管理與被管理、監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系,代建單位代表業(yè)主方的利益,是監(jiān)控主體,而總承包方雖服務(wù)于項目的整體利益,但又有本身的利益,是被控主體。 代建單位與業(yè)主是委托合同關(guān)系,工程總承包企業(yè)與業(yè)主是承包合同關(guān)系。工程總承包單位收取的是工程款,其經(jīng)濟(jì)上承擔(dān)工程的收益和風(fēng)險較大。代建單位收取的只是代理費、咨詢費、從節(jié)約的投資中提成,只承擔(dān)相應(yīng)的管理、咨詢風(fēng)險,不承擔(dān)具體的工程風(fēng)險。 工程總包方的工作性質(zhì)為 工程承包 ,其對承包的階段任務(wù)進(jìn)行管理,管理類型屬總承包方的項目管理,其工作必須服從業(yè)主方的監(jiān)督管理 。 工程總承包是國際通行的建設(shè)項目承包方式,即工程 總承包商從業(yè)主處承包工程的勘察、設(shè)計、施工、試運行 等綜合性任務(wù),工程總承包單位性質(zhì)是承包商,就是通常 所稱的 乙方 。 《 國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定 》 指出:對于非經(jīng)營性政府投資項目加快推行代建制。 ? 代建制 ? 代建制是指政府通過招標(biāo)的方式,選擇專業(yè)化的項目管理單位(也稱代建單位),負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作,項目建成后交付使用單位的制度。據(jù)稱,柳京大廈原計劃成為擁有 3000間客房的超級大廈,并成為全球最高的飯店之一,計劃于 1989年開始營業(yè)。此后,大廈即將以每五天一層的速度進(jìn)入建設(shè)的快速增長期,但是,此時的史玉柱已經(jīng)沒錢了。 1996年 9月 11日,巨人大廈終于完成了地下室工程。 ? 老天似乎要為難巨人,大廈正巧建在三條斷裂帶上,為解決斷裂帶的積水問題,大廈多投入了 3000萬。地下 20米之后都是巖層。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時,建大廈時賣給國內(nèi)的 4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財務(wù)危機的真正導(dǎo)火索。在公司錯誤的形勢估計下,巨人集團(tuán)沒有去銀行申請貸款,當(dāng)時手中只有 1億元現(xiàn)金的史玉柱將賭注押在了賣樓花上。但是,史玉柱在 “ 典型 ” 意識的推動下,將巨人大廈的規(guī)劃從 18層不斷 “ 加高 ” 到 72層,要建全國最高的樓宇。 ? 考慮 17年的建設(shè)期中物價上漲、貸款利息等各種因素,工程動態(tài)投資達(dá) 2200億元人民幣 巨人大廈是史玉柱的 “ 滑鐵盧 ” 。一般來說,越是前期投資控制越重要,越是后期投資控制的影響作用越小 Eg. 三峽大壩 ? 三峽大壩工程包括主體建筑物工程及導(dǎo)流工程兩部分,工程總投資為 (按1993年 5月末價格計算),其中樞紐工程 億元; 113萬移民的安置費 153億元。 ? 實行項目法人責(zé)任制,由項目法人對項目的策劃、資金籌措、建設(shè)實施、生產(chǎn)經(jīng)營、償還債和資產(chǎn)的保值增值,實行全過程負(fù)責(zé)。 建設(shè)項目管理 建設(shè)程序 ( 1)項目建議書階段(機會研究) ( 2)可行性研究階段 ? 作用 —— 評價項目 : 技術(shù)上的先進(jìn)性和適用性 經(jīng)濟(jì)上的盈利性和合理性 建設(shè)的可能性和可行性 ? 研究成果 —— 可行性研究報告,為投資者的最終決策提供直接依據(jù) ( 3)設(shè)計工作階段 含義 —— 是對擬建工程項目的實施在技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上所進(jìn)行的全面而詳盡的安排 作用 —— 是基本建設(shè)計劃的具體化 ,是組織施工的依據(jù) ? 初步設(shè)計 ? 技術(shù)設(shè)計 ? 施工圖設(shè)計 ( 4)建設(shè)準(zhǔn)備階段 征地,拆遷和場地平整 完成施工用水,電,路等工作 組織設(shè)備,材料訂貨 準(zhǔn)備必要的施工圖紙 組織招標(biāo),擇優(yōu)選定監(jiān)理,施工等單位 辦理工程質(zhì)量監(jiān)督,施工許可等手續(xù) ( 5)施工安裝階段 ? 項目開工 ? 生產(chǎn)準(zhǔn)備 組建管理機構(gòu) ,制定管理制度和有關(guān)規(guī)定 招收并培訓(xùn)生產(chǎn)人員 ,組織生產(chǎn)人員參加設(shè)備 的安裝 ,調(diào)試和工程驗收 簽訂原料 ,材料 ,協(xié)作產(chǎn)品 ,燃料 ,水 ,電等供應(yīng)及 運輸?shù)膮f(xié)議 進(jìn)行工具 ,器具 ,備品 ,備件等的制造或訂貨 其他必需的生產(chǎn)準(zhǔn)備 ( 6)竣工驗收階段 建設(shè)項目按設(shè)計文件規(guī)定的內(nèi)容全部施工完成后,便可組織驗收 作用:是投資成果轉(zhuǎn)入生產(chǎn)或使用的標(biāo)志 建設(shè)項目法人責(zé)任制 ? 國有單位經(jīng)營性基本建設(shè)大中型項目在建設(shè)階段必須組建項目法人。 分別計算各方案的功能系數(shù)、成本系數(shù)、價值系數(shù)。 問 題: 計算各功能的權(quán)重 用功能系數(shù)評價法選擇最佳設(shè)計方案 根據(jù)背景資料所給出的條件,各功能權(quán)重的計算結(jié)果填入下表: F1 F2 F3 F4 F5 得分 權(quán)重 F1 F2 F3 F4 F5 合 計 問題 1: F2和 F3同樣重要; F4和 F5同樣重要; F1相對于 F4很重要; F1相對于 F2較重要。此后,各專家對該四個方案的功能滿足程度分別打分,其結(jié)果見下表。 案例:某公寓項目設(shè)計中價值工程的應(yīng)用 某房地產(chǎn)公司對某公寓項目的開發(fā)征集到若干設(shè)計方案,經(jīng)篩選后對其中較為出色的四個設(shè)計方案作進(jìn)一步的技術(shù)經(jīng)濟(jì)評價。價值工程主要思想是通過 對選定研究對象的功能及費用分析,提高對象的價值。 ? 安全責(zé)任制是崗位責(zé)任制的組成內(nèi)容,即應(yīng)按崗位的不同確定每個人的安全責(zé)任,管理人員的責(zé)任和作業(yè)人員的責(zé)任不同,作業(yè)人員從事不同專業(yè)的工作,其安全責(zé)任也不同。可控責(zé)任成本方法本質(zhì)上是成本控制的責(zé)任制,也是目標(biāo)管理方法中責(zé)任目標(biāo)落實的方法。 工程項目管理的內(nèi)容和方法 圖 質(zhì)量管理方法 工程項目管理的內(nèi)容和方法 ? ( 4)可控責(zé)任成本方法 ? 可控責(zé)任成本方法是成本控制的主要方法。 ? 全面質(zhì)量管理方法可以歸結(jié)為 “ 三全一多樣 ” 。隨著網(wǎng)絡(luò)計劃應(yīng)用全過程計算機化的普及,網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在項目管理的進(jìn)度控制中將發(fā)揮越來越大的作用。 ? ( 2)網(wǎng)絡(luò)計劃方法 ? 網(wǎng)絡(luò)計劃方法因控制項目的進(jìn)度而產(chǎn)生,是進(jìn)度控制的主要方法。因此,目標(biāo)管理是以被管理活動的目標(biāo)為中心,把經(jīng)濟(jì)活動和管理活動的任務(wù)轉(zhuǎn)換為具體的目標(biāo)加以實現(xiàn)和控制,從而完成經(jīng)濟(jì)活動的任務(wù)。企業(yè)項目管理的基本任務(wù)是進(jìn)行項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和成本目標(biāo)控制,它們共同的方法就是目標(biāo)管理方法。技術(shù)管理方法是管理中的硬方法,以定量方法居多,有少量定性方法,其科學(xué)性更高,能產(chǎn)生的管理效果會更好。 工程項目管理的內(nèi)容和方法 ( 4)技術(shù)管理方法 。主要是通過貫徹有關(guān)建設(shè)法規(guī)、制度、標(biāo)準(zhǔn)等加強管理。指用經(jīng)濟(jì)類手段進(jìn)行管理,如實行經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制,編制項目資金收支計劃,制訂經(jīng)濟(jì)分配與激勵辦法以調(diào)動積極性,制訂物資管理辦法等。 工程項目管理的方法 ? ( 1)行政管理方法 。 ? 按管理方法的專業(yè)性質(zhì)分,項目管理方法有行政管理方法、經(jīng)濟(jì)管理方法、技術(shù)管理方法和法律管理方法等。 工程項目管理的內(nèi)容和方法 ? 按管理目標(biāo)劃分,項目管理方法有進(jìn)度管理方法、質(zhì)量管理方法、成本管理方法和安全管理方法。項目管理是一項復(fù)雜的現(xiàn)代化的管理活動,要依靠大量信息及對大量信息的管理。合同管理的好壞直接涉及項目管理及工程施工的技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果和目標(biāo)實現(xiàn),因此,要從招投標(biāo)開始,加強對工程合同的簽訂、履行的管理。 ① 分析各項生產(chǎn)要素的特點; ② 按照一定原則、方法對項目生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置,并對配置狀況進(jìn)行評價; ③ 對項目的各項生產(chǎn)要素進(jìn)行動態(tài)管理。協(xié)調(diào)是為順利 “ 控制 ” 服務(wù)的,協(xié)調(diào)與控制的目的都是保證目標(biāo)實現(xiàn)。 工程項目管理的內(nèi)容和方法 ? 施工項目管理控制目標(biāo)包括: 進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全和環(huán)境 目標(biāo) ? 建設(shè)項目管理和工程建設(shè)監(jiān)理控制目標(biāo)包括: 功能、投資、質(zhì)量和進(jìn)度 目標(biāo) ? 組織協(xié)調(diào)指以一定的組織形式、手段和方法,對項目管理中產(chǎn)生的關(guān)系不暢進(jìn)行疏通,對產(chǎn)生的干擾和障礙予以排除的活動。 ( 4)目標(biāo)控制與組織協(xié)調(diào) ? 目標(biāo)控制是工程項目管理的核心內(nèi)容。項目管理規(guī)劃的內(nèi)容主要有: ① 進(jìn)行工程項目分解,形成施工對象分解體系, ② 建立項目管理工作體系,繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作信息流程圖。按部門分解;按職能分解。 按產(chǎn)品或項目的功能分解;按照實施過程分解 。 ? 項目分解 。 ? 項目范圍管理應(yīng)作為項目管理的基礎(chǔ)工作,貫穿于項目的全過程。 ( 2)項目范圍管理 PMBOK中,項目范圍管理被定義為:是用以保證項目包含且只包含所有需要完成的工作,以順利完成項目所需要的所有過程。 工程項目管理的基本內(nèi)容和方法 項目管理的內(nèi)容有: ( 1)建立項目管理組織 ? 選聘項目經(jīng)理。 ( 3)工程施工項目管理要求強化組織協(xié)調(diào)工作 4.咨詢項目管理 ?咨詢項目管理是指由專職從事工程咨詢的中介單位或組織 , 對已接受建設(shè)單位委托參與的工程建設(shè)的全部或部分活動進(jìn)行的監(jiān)督管理 , 其工作的本質(zhì)是咨詢服務(wù) 。 ( 1)管理主體是施工企業(yè) ( 2)管理對象是工程施工項目 工程施工項目管理周期就是施工項目的生命周期,包括工程投標(biāo)、簽訂合同、施工準(zhǔn)備、施工、交工驗收及用戶服務(wù)等。在2022年 6月 28日這棟建筑被 聯(lián)合國教科文組織 評為 世界文化遺產(chǎn) 。該劇院設(shè)計者為丹麥設(shè)計師約恩 人們不但不再指責(zé)他,而且稱 “ 盧浮宮院內(nèi)飛來了一顆巨大的寶石 ” 。塔身總重量為 200噸,其中玻璃凈重 105噸,金屬支架僅有 95噸。它的四個側(cè)面由 673塊菱形玻璃拼組而成。因此他不惜在盧浮宮前建造了一個足尺模型,邀請 6萬巴黎人前往參觀投票表示意見。 ? 在貝的回憶里,在他投入盧浮宮擴建的 13年中,有 2年的時間都花在了吵架上。人們認(rèn)為這樣會破壞這座具有八百年歷史的古建筑風(fēng)格,「既毀了盧浮宮又毀了金字塔」。他設(shè)計用
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