20xx年上半年系統(tǒng)集成項目管理工程師真題和答案(am、pm)(參考版)
2024-08-16 00:17本頁面
【正文】 拼一個春夏秋冬！贏一個無悔人生！早安！—————獻給所有努力的人. 完美整理。不奮斗就是每天都很容易，可一年一年越來越難。是狼就要練好牙，是羊就要練好腿。 （ X ）(4)本案例中,針對硬件到貨延遲的風險，B公司與供應(yīng)商在采購合同中需明確因到貨延遲產(chǎn)生的經(jīng)濟損失由供應(yīng)商承擔,這屬于風險轉(zhuǎn)移措施。 （ X ）(2)按風險產(chǎn)生原因劃分，核輻射、空氣污染和噪音屬于社會風險。 答：與公司高層協(xié)商人員安排，采用加班或趕工的形式加快進度； 外聘有經(jīng)驗豐富和相關(guān)能力的專業(yè)技術(shù)人員； 申請外包部分模塊或借助外力，如：采用虛擬團隊方式，提升工作效率； 調(diào)整工作計劃，安排現(xiàn)有人員完成相關(guān)工作。[問題2] (8分)張偉在項目風險管理方面還有哪些待改進之處? 答：沒有制定詳細的風險管理計劃； 風險識別不能僅憑個人經(jīng)驗完成，需要與項目組成員一起溝通參與； 沒有對風險進行相應(yīng)的量化分析（風險定量分析）； 風險識別顆粒度不夠，沒有識別出所有的風險； 風險監(jiān)控頻率低，發(fā)生風險時影響已經(jīng)非常大； 風險應(yīng)對措施不合理、不全面； 沒有進行風險再識別。[問題1] (4分)請指出張偉在項目風險管理方面做的好的地方。(2)服務(wù)器工程師、網(wǎng)絡(luò)工程師被自己所在的部門經(jīng)理臨時調(diào)走支持其他項目，造成項目周期延誤一周。針對上述三項主要風險，張偉制定了相應(yīng)的應(yīng)對措施，并且計劃每月底對這些措施的實施情況進行回顧。首先，張偉憑借自身的項目管理經(jīng)驗，對項目可能存在的風險進行了分析，并對風險發(fā)生的可能性進行了排序。采購的設(shè)備安裝、部署、調(diào)試工作分別由公司硬件服務(wù)部、軟件服務(wù)部、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部完成。 D. 觀察和交談案例四：信管網(wǎng)系統(tǒng)集成公司B承建了A公司的辦公自動化系統(tǒng)建設(shè)項目，任命張偉擔任項目經(jīng)理。(1)項目經(jīng)理根據(jù)工作任務(wù)和團隊人員的經(jīng)驗和喜好進行分組，這采用了影響員工的方法中的__C_方法。因采取Y理論進行團隊激勵。Y理論對任性的假設(shè)與X理論完全相反，這種假設(shè)認為： 一般人天生并不是好逸惡勞，他們熱愛工作，從工作中得到滿足感和成就感； 外來的控制和處罰對人們實現(xiàn)組織的目標不是一個有效的辦法，下屬能夠自我確定目標，自我指揮和自我控制； 在適當?shù)臈l件下，人們愿意主動承擔責任； 大多數(shù)人具有一定的想象力和創(chuàng)造力； 在現(xiàn)代社會中，人們的智慧和潛能只是部分地得到了發(fā)揮。崇尚X理論的領(lǐng)導(dǎo)組認為，在領(lǐng)導(dǎo)工作中必須對員工采取強制、懲罰和解雇等手段，強迫員工努力工作，對員工應(yīng)當嚴格監(jiān)督、控制和管理。[問題2] (6分)基于以上案例:(1)判斷當前項目團隊處于哪個階段? 答：震蕩階段(2)簡述X理論和Y理論的主要觀點。[問題1] (8分)結(jié)合案例，請指出本項目在人力資源管理方面存在的問題。此時，正趕上人事部推出新的項目績效考核方案，經(jīng)過對項目進度和質(zhì)量方面的考評結(jié)果，項目績效成績較低，直接影響了每個項目團隊成員的績效獎金。團隊進入了開發(fā)階段，張工發(fā)現(xiàn)，項目管理原來沒有研發(fā)編程那么簡單；其中1個項目小組的重要開發(fā)人員因病請假，導(dǎo)致該小組任務(wù)比其他兩個小組滯后2周。案例三：系統(tǒng)集成商信管網(wǎng)甲公司承接了一項信息管理系統(tǒng)建設(shè)項目，甲公司任命具有多年類似項目研發(fā)經(jīng)驗的張工為項目經(jīng)理?？赡軣o法實現(xiàn)所有資源的優(yōu)化。資源平滑是對進行模型中的活動進行調(diào)整，從而使項目資源需求不超過預(yù)定的資源限制的一種技術(shù)。簡而言之：通過延遲項目任務(wù)來解決資源沖突問題的方法。 答：資源平衡是為了在資源需求與資源供給之間取得平衡，根據(jù)資源制約因素對開始日期和結(jié)束日期進行調(diào)整的一種技術(shù)。[問題2] (7分)基于以上案例，請計算項目的完工時間(詳細寫出每個活動開始時間、占用資源和完成時間以及項目經(jīng)理分配資源的過程)。目前項目經(jīng)理能夠調(diào)配的資源有限，RR R3的可用資源數(shù)分別為5活動對資源的需求量、已分配資源數(shù)和各活動歷時如下表所示(假設(shè)各活動之間沒有依賴關(guān)系): 資源活動資源需求量已分配資源數(shù)歷時（周）R1R2R3R1R2R3P16411211P22312113P38012003P43201202P51441134[問題1] (6分)基于以上案例，簡要敘述最優(yōu)的活動步驟安排。 （ ）案例二：信管網(wǎng)某項目由PPPPP5五個活動組成，五個活動全部完成之后項目才能夠完成，每個活動都需要用到RRR3三種互斥資源，三種資源都必須達到活動的資源需求量，活動才能開始。 （ ）(3)需求變更申請可以由甲方多個部門分別提出。 答：提出變更申請； 變更影響分析； CCB審查批準； 變更實施； 監(jiān)控變更實施； 結(jié)束變更[問題4] (4分)基于案例，請判斷以下描述是否正確(填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項填寫“√”，不正確的選項填寫“”) :(1)變更控制委員會是項目的決策機構(gòu)，不是作業(yè)機構(gòu)。 答：項目經(jīng)理小王及項目團隊成員，甲乙公司高層管理人員，甲方信息中心工作人員及中心主任，甲方相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與人員。[問題1] (8分)在本案例中，除了因合同條款不明確導(dǎo)致的頻繁變更外，還有哪些因素造成了小王目前的困境? 答：小王對項目的范圍沒有做細致的分析及調(diào)研，確定的范圍過粗，沒有進行有效的范圍確認； 沒有建立整體的變更控制流程，變更發(fā)生時也沒有按照變更流程進行處理； 沒有制定相應(yīng)的項目管理計劃，相關(guān)干系人也沒有確認簽字，導(dǎo)致變更不斷發(fā)生； 甲方信息中心相對弱勢，對其他部門影響較弱； 小王在溝通管理方面存在問題，沒有進行有效的溝通； 沒有制定相關(guān)的風險管理計劃。小王嘗試地做了大量的解釋工作，但是甲方的相關(guān)部門總是能夠在合同的相關(guān)條款中找到變更的依據(jù)。甲方的項
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