【正文】 推行項目法施工是專業(yè)公司適應內(nèi)外部環(huán)境的總 經(jīng) 理工 程 經(jīng) 理 財 務 經(jīng) 理 專 業(yè) 經(jīng) 理技 術(shù) 經(jīng) 理 專 業(yè) 經(jīng) 理工 程 人 員 財 務 人 員 技 術(shù) 人 員 專 業(yè) 人 員 專 業(yè) 人 員項 目 經(jīng) 理 1項 目 經(jīng) 理 2項 目 經(jīng) 理 3工 程 人 員 財 務 人 員 技 術(shù) 人 員 專 業(yè) 人 員 專 業(yè) 人 員工 程 人 員 財 務 人 員 技 術(shù) 人 員 專 業(yè) 人 員 專 業(yè) 人 員總 經(jīng) 理工 程 經(jīng) 理 財 務 經(jīng) 理 專 業(yè) 經(jīng) 理技 術(shù) 經(jīng) 理 專 業(yè) 經(jīng) 理工 程 人 員 財 務 人 員 技 術(shù) 人 員 專 業(yè) 人 員 專 業(yè) 人 員項 目 經(jīng) 理項 目 經(jīng) 理項 目 經(jīng) 理工 程 人 員 財 務 人 員 技 術(shù) 人 員 專 業(yè) 人 員 專 業(yè) 人 員工 程 人 員 財 務 人 員 技 術(shù) 人 員 專 業(yè) 人 員 專 業(yè) 人 員集 團 公 司路 橋公 司路 面公 司特 大橋 梁養(yǎng) 護公 司租 賃公 司博 瑞公 司魯 橋建 材魯 橋基 礎設 計咨 詢利 津大 橋集 團 公 司 核 心 企 業(yè) 關(guān) 聯(lián) 企 業(yè)集 團 公 司路 橋公 司路 面公 司特 大橋 梁養(yǎng) 護公 司租 賃公 司博 瑞公 司魯 橋建 材魯 橋基 礎設 計咨 詢利 津大 橋集 團 公 司 核 心 企 業(yè) 關(guān) 聯(lián) 企 業(yè)集 團 公 司路 橋公 司路 面公 司特 大橋 梁養(yǎng) 護公 司租 賃公 司博 瑞公 司魯 橋建 材魯 橋基 礎設 計咨 詢利 津大 橋集 團 公 司路 橋公 司路 面公 司特 大橋 梁養(yǎng) 護公 司租 賃公 司集 團 公 司路 橋公 司路 面公 司特 大橋 梁養(yǎng) 護公 司租 賃公 司博 瑞公 司魯 橋建 材魯 橋基 礎設 計咨 詢利 津大 橋集 團 公 司 核 心 企 業(yè) 關(guān) 聯(lián) 企 業(yè)２３ / 27需要。總經(jīng)理副總經(jīng)理 三總師 辦 公室 戰(zhàn)略發(fā)展部 人力資源中心 政 工 部 工 會 技術(shù)中心 財 務 部人力資源部 市 場 部 企業(yè)管理部 信 息 處路橋集團 養(yǎng)護分公司 租賃分公司 路橋分公司 特大橋分公司 路面分公司 設計咨詢公司 魯橋建材 魯泰基礎公司 利津黃河大橋 博瑞公司 青島華立信圖 10 新的集團公司的組織結(jié)構(gòu)圖改制初期集團公司,核心企業(yè),關(guān)聯(lián)企業(yè)關(guān)系如圖: 圖 11 改制初期集團公司,核心企業(yè),關(guān)聯(lián)企業(yè)關(guān)系圖在理清公司之間關(guān)系的基礎上，集團公司將針對不同性質(zhì)的企業(yè)采取不同的管理模式，實施不同的管理辦法。從上圖可以看出，集團的主要精力將集中在戰(zhàn)略規(guī)劃、市場開發(fā)、投資控制上。根據(jù)改制建議，經(jīng)改制后，集團公司將不再從事具體的業(yè)務（具體業(yè)務由子公司經(jīng)營） ，而將致力于成為一個專業(yè)化的投資和控股公司。? 加強公司的制度執(zhí)行力度，達到令行禁止。? 改善人員配備狀況，合理分配人力資源，保證組織的正常運行。組織運行 ? 人員配備方面存在著不合理現(xiàn)象。業(yè)務流程 ? 公司業(yè)務流程存在不合理的現(xiàn)象。? 專業(yè)分公司實行項目法管理，加強橫向聯(lián)系。橫向聯(lián)系 ? 直線職能制組織結(jié)構(gòu)部門之間橫向聯(lián)系效果差，集團橫向溝通的不足依靠于人際關(guān)系的和諧來改善。? 平衡“責權(quán)利”三者之間的關(guān)系，改變現(xiàn)有的薪酬和激勵狀況，特別是中高層的薪酬和激勵。職權(quán)關(guān)系 ? 總經(jīng)理，副總經(jīng)理，分公司經(jīng)理和項目經(jīng)理責權(quán)大得利少。? 副總經(jīng)理級管理幅度為 3～5 人，幅度略小。對分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理反饋的有益信息或者對分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理促成公司投標成功的行為要予以物質(zhì)和精神獎勵。? 成立戰(zhàn)略發(fā)展部，其主要任務是加強集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略分解能力，對外投資與監(jiān)督。? 合并人事處、勞保處、離退休辦職能。將以上存在的問題以及調(diào)整的建議匯總?cè)缦拢航M織結(jié)構(gòu)診斷的有關(guān)內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)存在的問題 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議部門職能 ? 人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務相近并且橫向聯(lián)系較多，卻分三個部門，違反了組織設計原則中的精干高效的原則。干多干少拿一樣的收入，易產(chǎn)生內(nèi)部不公平現(xiàn)象，進而導致員工的積極性的降低和組織效率的下降，最終阻礙了公司的進一步發(fā)展。分公司經(jīng)理和項目經(jīng)理經(jīng)過財務目標考核后獎懲沒能徹底實施，比如有的項目部沒有完成《財務目標工作合同書》指標，但公司考慮到該項目工程復雜，項目經(jīng)理比較辛苦，就又“平衡一下” ，結(jié)果干的好的項目經(jīng)理和干得差的項目經(jīng)理收入差距不大?？己私Y(jié)束后依據(jù)《關(guān)于完善內(nèi)部分配辦法的若干規(guī)定》進行獎懲。而良好的責、權(quán)結(jié)構(gòu)要具有有效的利益機制的驅(qū)動，要滿足責權(quán)利相結(jié)合的原則（組織設計原則之一） 。根據(jù)以上分析，可以看出公司一方面普通人員冗余，一方面又短缺相應的專業(yè)人員，這說明公司在人員配備方面存在著不合理現(xiàn)象。從上表還可以看出，經(jīng)營開發(fā)處人員為 12 人。從上表同時可以看出，辦公室人員為 17 人，人數(shù)較多，其中不少為司機。通 過 各 種 渠 道 進 行 招 聘篩 選 簡 歷與 人 力 資 源 部共 同 面 試將 擬 錄 取 人 員 的相 關(guān) 資 料 及 面 試評 定 匯 總合 格淘 汰審 批 、 簽 字審 批淘 汰錄 用 并 填 寫 相 關(guān) 表 格合 格不 合 格不 合 格合 格應 聘 人 員 評 價 表員 工 檔 案 匯 總 表員 工 需 求應 聘 人 員 評 價 表應 聘 人 員 評 價 表應 聘 人 員 評 價 表根 據(jù) 公 司 戰(zhàn) 略 發(fā) 展 發(fā) 向 ，制 定 人 才 培 養(yǎng) 和 儲 備 計 劃員 工 招 聘 流 程員 工 招 聘 流 程 組織運行診斷與分析（1） 人員的配備狀況公司各部門的人員配備情況如下：表 5 集團人員配備表部門 部門人數(shù)辦公室 17企業(yè)管理處 6經(jīng)營處 12財務處 7人事處 3生產(chǎn)技術(shù)處 4資產(chǎn)管理處 4投資處 3保障處（包括離退休辦） 3安全保衛(wèi)處 3政治處 4工會 4從上表可以看出人事處的人員較少，僅為 3 人，需加強人手，建議將保障處、離退休辦合并到其中。用 人 部 門 人 力 資 源 部 總 經(jīng) 理員 工 需 求 申請 表審 核 所 需 人 員 是 否超 過 人 員 編 制 規(guī) 定 ，并 匯 總 各 部 門 所 需 人員 ， 制 訂 招 聘 計 劃 。較為理想的人力資源招聘流程圖 8《員工招聘流程》 。下面就分析一下招聘流程存在的問題：人 事 處集 團 人 事 處 當 前 招 聘 管 理 流 程集 團 人 事 處 當 前 招 聘 管 理 流 程下 屬 單 位 總 經(jīng) 理匯 報 大 中 專畢 業(yè) 生 需 求 匯 總 、 批 準需 求 信 息 審 批參 加 招 聘 會收 簡 歷 、 面 試考 評 、 篩 選 簡 歷合 格聘 用 、 簽 署 協(xié) 議淘 汰需 求 申 請 表 需 求 申 請 表簡 歷簡 歷是否人 事 處集 團 人 事 處 當 前 招 聘 管 理 流 程集 團 人 事 處 當 前 招 聘 管 理 流 程下 屬 單 位 總 經(jīng) 理匯 報 大 中 專畢 業(yè) 生 需 求 匯 總 、 批 準需 求 信 息 審 批參 加 招 聘 會收 簡 歷 、 面 試考 評 、 篩 選 簡 歷合 格聘 用 、 簽 署 協(xié) 議淘 汰需 求 申 請 表 需 求 申 請 表簡 歷簡 歷是否17 / 27圖 7 集團公司招投標基本流程經(jīng)訪談及由上面流程圖的分析，我們可以得出人事處的招聘流程不科學：一，流程缺乏人力資源規(guī)劃這一過程；二，人員選拔缺乏相應的程序和標準；三，人事處不是根據(jù)公司的戰(zhàn)略確定相應的人力資源計劃，而是下屬公司需要多少人就招多少人，屬于被動式的管理。如果流程不能完整清晰地描述業(yè)務之間的傳遞的動態(tài)過程，那么這個流程就是不合理的。而采用矩陣制結(jié)構(gòu)的項目法施工就能很好適應工程項目管理橫向聯(lián)系的需要（參看 3 部分以及圖 12《專業(yè)公司結(jié)構(gòu)圖》 ） 。人際關(guān)系的和諧補償了橫向溝通的不足。但集團公司的橫向聯(lián)系調(diào)查結(jié)果顯示為比較好。一般情況下，這種組織結(jié)構(gòu)的部門之間橫向