【正文】 隊長鼓勵大家發(fā)言，善于總結(jié)不同意見，權(quán)力因素淡化。賞罰分明，容忍出錯，越困難、越相互鼓勵。制定多種方案，以備不測。會上沒有顧慮，敢于發(fā)表不同意見，不相互指責(zé)，正確對待不同意見。強調(diào)整個球隊作用，不突出球星，但支持主力隊員，發(fā)揮骨干作用，甘儔鋪路石。各個隊員職責(zé)明確，分工不分家，每個人責(zé)任心極強，為了球隊的利益，相互支持，不計條件，例如：后衛(wèi)除負責(zé)防守外，不主動協(xié)助其他隊員。各人各級參預(yù)，奉獻自己的信息、經(jīng)驗，并毫無保留地發(fā)表自己的意見。開會時，大家群策群力，士氣高漲，氣氛熱烈。會前多人充分準(zhǔn)備，會議目的明確，議程清楚。模擬甲級足球隊開賽前會議團隊建議練習(xí)分組演練集思廣益，善于群策群力，運用有效解決問題的技能有效的團隊會議，共同參與管理團隊事務(wù)。培養(yǎng)自信，敢于不斷超越自我。成員間“互賴”、“雙贏”觀點深入人心。授權(quán)，決策權(quán)力下放。培養(yǎng)高度的責(zé)任感，積極承擔(dān)分內(nèi)外的工作。窗口“公開區(qū)”擴大，成員間相互給予，更多的反饋。組織愿景深入人心三、適應(yīng)階段學(xué)習(xí)如何團隊協(xié)作，成員間能有效消除人際障礙健全內(nèi)外溝通網(wǎng)絡(luò)加速成員角色的認知建立有效的組織架構(gòu)4團隊成員均將團隊工作的責(zé)任作為本人的責(zé)任，并參與團隊的重大活動。每位成員主動提供信息并虛心接受反饋。成員間能運用雙贏的方法有效解決人際間沖突。上下、左右建立伙伴關(guān)系、相互信任、支持。團隊目標(biāo)及團隊成員的角色，職責(zé)明確，相互間誠懇交流信息。成員之間相互補臺，優(yōu)勢互補。主動尋找問題，并能有效解決問題。團隊成員之間有效溝通，分享經(jīng)驗建立暢通的內(nèi)外工作網(wǎng)絡(luò)。作為內(nèi)部用戶主動向你的服務(wù)者反饋你的需求和期望。主動了解外部用戶，內(nèi)部用戶的需求，并盡力使之滿意。 全隊擰成一股繩，相互關(guān)心，互相熱愛，克盡職守。隆巴迪指出成功球隊的特征： 必須從基礎(chǔ)教起，每個隊員職責(zé)明確，球藝高超。提供支援與保護 指引適當(dāng)?shù)姆结?對復(fù)雜的問題提供建議 提供更多的信息 提供你對事情的看法 米即可。再往前走到第二個十字路口右拐，再走3753SPAC幫助————給予支持給予協(xié)調(diào)————溝通、調(diào)解、解決沖突同級需要 溝通行為指導(dǎo)————誘導(dǎo)、反饋、考核、在職輔導(dǎo)、健全溝通渠道關(guān)心————主動詢問、問候、了解需求與困難為領(lǐng)導(dǎo)分憂——————理解上級、敢挑重擔(dān)、提出建議執(zhí)行指令————承諾、聆聽、詢問、響應(yīng)窗口形式應(yīng)是怎樣的？打開“公開區(qū)”窗口的措施有哪些？怎樣與上級溝通上級需要(部屬) 部屬溝通行為區(qū)你 知你不知思考題：最理想知區(qū)求藏區(qū)隱主管必須建立溝通管道 你的部屬你的上司其他部門外部機構(gòu)Jahair運用企業(yè)精神：公司的遠大目標(biāo)，激勵員工，宣傳公司信條、使命、目標(biāo)。培養(yǎng)團隊意識：強化培訓(xùn)，樹立員工團隊意識；通過開展團隊活動，增強凝聚力。團隊內(nèi)成員國相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強。團隊激勵：注意培養(yǎng)團隊意識和合作精神。西安楊森激勵機制管理最基本的是人，如果您能激勵，發(fā)揮人的潛能，就是一個成功35的重點。參予、授權(quán)、給予信任、講明工作意義，讓部屬了解目標(biāo)，制定發(fā)展計劃，提供工作支持，給予承諾，讓部屬制定計劃，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)性。Y理論 一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作 大多數(shù)人必須被逼近控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標(biāo)。激發(fā)力量=效價乘以期望值——左右員工潛力的發(fā)揮X、Y期望理論馬斯洛需求層次理論：生理需要——安全需要——社交需要——尊重需要——自我實現(xiàn)需要缺勤是衡量員工積極性的一項標(biāo)準(zhǔn)。 出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象。 員工對工作缺乏興趣、效益低。 出現(xiàn)效率低、人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象。4評估滿足員工需要實施獎酬的依據(jù)正確制定員工發(fā)展計劃將合適的員工放到合適的崗位本人簽字年終評估的項目績效 態(tài)度 技能績效評估的意義兩級領(lǐng)導(dǎo)評語、簽字制定工作發(fā)展目31標(biāo) 共同討論行動方案排隊法子 多種形式 360開發(fā)潛力 不間斷考評 態(tài)度 上級準(zhǔn)備考績表描述抨語 發(fā)展將來 上下參予 績效 評估是一個不斷進行的過程績效評估系統(tǒng)考評 考評 考評 考評 考評目的 項目 技術(shù) 方法 程序評估行為不是評估人不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來績效評估是具有廣泛激勵、導(dǎo)向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項系統(tǒng)工程。年：咨詢評估方案1970公司的績效評估1960月—9年月—12年月—、10年月—6年和控器（1）編制更加合理的控制程序a、根據(jù)工藝編制合理的工藝段并解決前后工藝段聯(lián)接b月安裝新型6機來控制90氣壓高低 簾布品種較雜故障率高 機械松動設(shè)備 原材料關(guān)聯(lián)圖2氣壓過高過低、手動頻繁達到最佳工藝(1)采用高低壓分段控制(2)用 圖因果圖震動大 控制水平差勁 技術(shù)素質(zhì)差 責(zé)任性差半制品存放 工藝動作 違反工藝操作條件差 不能保證需要手動頻繁 列 品 胎10全面解決問題方式現(xiàn)狀分析（問題定義——問題發(fā)掘——問題確認）對照目標(biāo)，確定問題原因分析對策擬定選擇最佳方案實施方案跟蹤評價再防發(fā)生直文圖序號要因項目目標(biāo)對策措施執(zhí)行日期負責(zé)人檢查人1人員素質(zhì)提高操作工調(diào)試人員水平(1)提高操作人員的素質(zhì)(2)加強調(diào)試人員獨立進行編制程序和日常維修的能力90設(shè)定型問題27項目廢除數(shù)（條）累積除數(shù)（條）累積百分數(shù)（%）氣泡888839缺膠6215067脫層3818884稀簾2521395要因分析28 問題——建立模式——依靠團隊力量——對策問題的類型原因?qū)?目標(biāo)導(dǎo)向昨天 今天 明天主管經(jīng)理面對三大類問題發(fā)生型問題 改進型問題 設(shè)定型問題若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力若有精力，則可授權(quán)給他。若能勝任，則可授權(quán)26如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。 這項工作是否是你最感興趣的工作？ 這項工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？如果是，則可授權(quán)。 這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我的個人生產(chǎn)力得到延伸了。 這項工作可以交給別人去完成嗎？記住，不25管你是授權(quán)給何人去做，你都必須擔(dān)當(dāng)成敗全責(zé)。千萬不要在你人上司、同事及眾人面前責(zé)備你的部屬。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定他們的努力，如果未能達成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。鼓勵非正式的討論隨時準(zhǔn)備提供給部屬建議及鼓勵。保持警覺，留意可能出錯的跡象，但應(yīng)能容忍一些輕微的錯誤。如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標(biāo)，則應(yīng)鼓勵部屬按照他們自己的方法去進行任務(wù)。確定部屬已了解任務(wù)要求進度監(jiān)督說明你所期望的成果結(jié)果評估任務(wù)指標(biāo)授權(quán)準(zhǔn)備下達目標(biāo)選擇工作授權(quán)對象任務(wù)的最終職責(zé)解決部門間的沖突下達目標(biāo)某些特定領(lǐng)域中的決定收集事實與數(shù)據(jù)可使氣氛和諧