【正文】 比如培訓(xùn)資源，推薦哪個公司，地產(chǎn)挺好的，博志成有一些培訓(xùn)課也挺好的，在聯(lián)盟當(dāng)中不用自己再去視聽考察，互相一說就可以了。信息非常重要，要有信息來源、信息渠道，把信息轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，做好人力資源工作信息從哪幾方面來？ 　　首先信息從社會，比如德魯克理論，坐在這里黃博文的講課，這些都是信息，理論到了什么樣，實踐到了什么樣，我的工作現(xiàn)在應(yīng)該屬于什么樣的水平，這個信息來自于社會。 　　我是怎么做的呢？5月份之前準(zhǔn)備的時候，談工作中怎么做的，談兩天時間還比較合適，要說的太多了，因為時間關(guān)系，今天跟大家分享一部分。在我退休的時候或者閑的時候，一定要把這些梳理一下，這樣對我多少年的總結(jié)可能一種總結(jié)、提煉、一種升華，同時也對HR隊伍的一種奉獻(xiàn)。 　　第四步，實踐提煉為理論。 　　第三步，時間的積累與總結(jié)。我們房地產(chǎn)公司做規(guī)劃、營銷、市場調(diào)研的人，這些人不可能天天八小時一步步不離在辦公室，來了按上指紋，走了按個指紋，一月20個工作日就是好員工？不是的。理論怎么落地？02年在推行績效考核的時候，有的人說績效考核，紀(jì)律應(yīng)該特別嚴(yán)明，實行打卡制，當(dāng)時猶豫過，員工來了打卡，真先進(jìn)。 　　第二步，理論在實踐中適時的應(yīng)用，也就是理論落地。前兩天有這方面的研討，我去聽了，作為人力資源經(jīng)理這方面嗅覺應(yīng)該要有的，否則偏離了方向，其他的理論還很多，哪怕是雜家，因為做人的工作，之所以說話能夠有分量，說明有啟迪。綜合素質(zhì)方面，去年和今年年初曾經(jīng)請吳甘林老師，現(xiàn)在的綜合素質(zhì)最先進(jìn)的是吳甘林執(zhí)行的理論。 　　這個使命分四個步驟： 　　第一步，學(xué)習(xí)前沿理論，對工作有一個趨勢的預(yù)測。這種狀態(tài)需要我們自身的提高，02年我做人力資源經(jīng)理的時候，人力資源的使命是什么呢？我做這工作最終目標(biāo)是干嗎的，當(dāng)時彭老師這句話給我啟發(fā)很大，對自己工作有一個定位，將人力資源管理的理論落地，讓人力資源管理的實踐升級。同業(yè)交流的時候，這個場景說完了，大家都紛紛點頭，這就是說當(dāng)時人力資源管理的實踐，老板一邊說人力資源是第一資源，一邊可能要另約你時間，你要不追他就不再約你了。老板不懂HR、人本化管理，但是他的理論也在天上飛。 　　2002年，一次聽人大彭建峰教授講課，“人力資源理論在天上飛，理論資源管理實踐在地上爬”，為什么人力資源管理的理論在天上飛呢？當(dāng)時一些國外先進(jìn)的理論，德魯克、維爾奇這些書在國內(nèi)書店去看已經(jīng)很多了，國內(nèi)的管理專家也出了好多書，績效管理、薪酬管理、人力資源管理手冊也是很多，理論已經(jīng)在天上飛了。第二物質(zhì)有準(zhǔn)，棉服穿上，出去以后，外面這個過程很快就過去，然后就回到溫暖的家或者另外一個室內(nèi)場所，冬天不就過去了嗎，下一次還會有冬天，一年四季總會輪回，四季并不可怕。據(jù)說機(jī)場人很少，火車人很多，從大城市往家轉(zhuǎn)的，經(jīng)濟(jì)不繁榮，坐飛機(jī)飛來飛去就比較少了，大家有可能外地的感受更深一些。剛才我在路上想，其實這個危機(jī)叫冬天來了，這個冬天跟現(xiàn)實當(dāng)中的季節(jié)很相似，在座每個人后面都有一件羽絨服，這里很暖和，但是出去就是冬天，北京房地產(chǎn)就是這樣。 　　今天分享的是自己從02年做人力資源將近六年時間一些的切身體會，從理論上來講肯定不如黃博士講得精彩，因為我也是他的聽眾，但是從另一個角度講做HR，更多是在實踐當(dāng)中，實操層面也是很有用的，今天用四十多分鐘時間跟大家分享一下我的一些工作體會。 北京住總房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司人力資源總監(jiān) 姜水　　【姜水】：首先感謝百年建筑文化交流中心和博志成集團(tuán)給我這次與同仁交流機(jī)會。非常感謝！在人力方面的確外行，把我的一些經(jīng)歷跟大家分享。比如抗壓、心急向上人力口選人都有這樣的要求，成本就凸顯了，因為不好做。 　　職業(yè)操守、職業(yè)道德，各個專業(yè)口，都要有職業(yè)操守要求，成本、采購對道德要求比較高的，職業(yè)操守太敏感了，業(yè)界也知道這個行情。一個公司人的確是抓業(yè)人員，管理人不行，防在總部管成本，做兩三個月就走了，碰到他下面公司的人，誰誰走了，是，大家發(fā)郵件互相慶賀這個人終于走了，他在這個位置上根本不懂新文化，提要求的時候，下面的人沒法做，成本總監(jiān)對乙方管理的能力，實現(xiàn)在合同結(jié)果上。對下面的公司、整個管理體系的管理，大家如果做到了集團(tuán)化管理，站的角度不同，需求不同，這個矛盾一定促成，到了成本會顯得更加突出。在名企里做過什么樣企業(yè)，可以作為一個要求可能能趕上這樣的人才可以，但是不要機(jī)械化，因為很多名企把標(biāo)桿企業(yè)拷得滿世界都是。但是項目管理肯定不是他們?nèi)ス艿?，萬科挖的是制造業(yè)，什么都有，一個結(jié)論，房地產(chǎn)不需要專業(yè)，這肯定是不對的，企業(yè)想長期生存在行業(yè)依賴于專業(yè)，機(jī)會是有限的，希望有名企的背景，哪里來的，全部是業(yè)界知名企業(yè)，這一定好嗎？也未必。有企業(yè)給我開一個單到萬科挖一個成本總監(jiān)，萬科找不到一個符合條件的，因為要求過高了，真正達(dá)到這個要求的人出現(xiàn)了，還真不是你要的，根據(jù)企業(yè)實際情況來定，不要走過了。基本財務(wù)支持要懂的，搞成本的人要懂一些財務(wù)的。但是一定要懂一些專業(yè)，能夠?qū)ζ渌麑I(yè)通曉，知道人家干什么，人家干活關(guān)鍵點在哪里，要有基本的財務(wù)和經(jīng)營管理知識，從企業(yè)高度來看問題，有企業(yè)經(jīng)營的能力。高度的角度，希望從企業(yè)高度來看問題的，保證經(jīng)又認(rèn)識存在的可靠，成本就是可控的。因為是一個指揮部，需要公司各個專業(yè)部門配合和大家努力，必須有能力跟人家溝通，因為不可能說比其他老總都高，包括成本平級的時候怎么在專業(yè)上做統(tǒng)籌管理。人才是一個領(lǐng)軍人物，企業(yè)專職的副總或者專職的成本總監(jiān)，他的一些認(rèn)識和決策、理念直接決定了公司成本管理的打響和結(jié)果，成本總監(jiān)就在我們公司里比較敏感和重要了。剩下多數(shù)要依賴于各個部門去做。你想管成本的時候，這個成本部的的確確不可能所有專業(yè)都在這里，真的一些企業(yè)小而全，所有游擊隊都是小組合，這個企業(yè)是做不下去的。我們真的希望有這樣的全才太難了。 　　根據(jù)公司情況，想控制成本盈利有保證，就需要這樣一個部門，這個部門怎么搭建起來，可以根據(jù)企業(yè)狀況去做，其他的部門衍生出來的可以理解的，這是成本統(tǒng)籌管理的一個部門。有的時候很多企業(yè)也發(fā)現(xiàn)一些非議的東西，但是今天也可以理解，因為把成本部定位成統(tǒng)籌管理部門，也未嘗不可。部門可以獨立的，也可以中層機(jī)構(gòu)下屬的組都有，但是需要這樣統(tǒng)籌部門的。大家都知道自己有責(zé)任，事后發(fā)現(xiàn)合同結(jié)算的時候，超了合同額幾倍，存在著若干個管理責(zé)任，誰都有責(zé)任，誰也不愿意負(fù)責(zé)任崗位價值、考核評估都做了，最后問責(zé)問不到誰。成本是一個全過程的，在公司如何管成本的，價值鏈末端跟成本有關(guān)，大家都有責(zé)任了，就是全部負(fù)責(zé)。 　　每個企業(yè)都有成本理念，最終創(chuàng)建企業(yè)的核心競爭力是成本管理，我相信在今天和明天日子里，成本管理核心競爭力對企業(yè)生存和發(fā)展的幫助會非常的大。我們所有的考核指標(biāo)如果設(shè)置不當(dāng)?shù)脑?，很多東西反應(yīng)是滯后的，反映機(jī)制不夠完善的時候，過程和考核沒發(fā)現(xiàn)問題，到最后考核的時候一點辦法都沒有了。通常企業(yè)做不到，都各行其是。但是真正到今天按數(shù)說80%以上的企業(yè)今天肯定還是做不了，理論能夠做到，實際上大家操作項目發(fā)現(xiàn)結(jié)果和原來設(shè)想偏離度非常大，幾乎是不可比的，今天能做到成本可控企業(yè)并不多，但是之前沒有問題，不管市場怎么做，市場好，管理上出一些問題，過程中所有問題對比較好的收入掩蓋了，今天凸顯出這個矛盾，這個市場肯定給這樣一個結(jié)果了。什么時候落地了？利潤什么時候真的體現(xiàn)了？一定是前端策劃到項目全做完，跟我們公司里所有的是相關(guān)的。工程質(zhì)量、規(guī)劃等等若干問題出現(xiàn)之后，在物業(yè)管理會體現(xiàn)出很多的問題，甚至沉淀很多年，這些需要我們拿錢去解決，包括方案不合理，還要重新去做。 　　價值鏈后端跟經(jīng)營關(guān)系不太大了，對品牌、客戶價值影響比較大，到了價值觀最后端的時候，才知道項目成本目標(biāo)、利潤到底實現(xiàn)了沒有，到底賺錢了沒有。把原來目標(biāo)細(xì)化分解下去，大家實現(xiàn)。一定是從價值鏈前端一直到項目做完整個過程。拿到地之后，開始做項目策劃，項目怎么做怎么賣賣給誰，然后進(jìn)行設(shè)計，目前有一些企業(yè)自己有自己的設(shè)計院，從概念方案設(shè)計、規(guī)劃設(shè)計到具體的方案、施工圖，把我們的思想能落實到圖紙上，之后這個圖紙給施工單位可以照著圖可以做，但是里面有很多的東西，采購管理，選擇跟我們合作的單位，選擇一些分包、材料供應(yīng)商，把所有合同簽出去了，今天來說大量的地產(chǎn)企業(yè)即便有下游施工單位，也是自己做開發(fā)，跟項目也是一種合約關(guān)系，做所有事情都是跟合作方簽合同方式，簽出去讓別人幫我們做事情。談到成本管理，大家都是人力口的，對于管人的事情大家非常專業(yè)，先談一下地產(chǎn)企業(yè)怎么靠成本管理，怎么叫成本管理，從概念角度再來看做成本管理需要什么樣的人才？老板說培訓(xùn)人才、挖人的時候，我們能找到這樣一個方向。 博志成咨詢集團(tuán)首席咨詢師、北大房地產(chǎn)管理研究所副所長 張松濤　　在深圳一個峰會上，老板給他一個任務(wù)，最近兩三個月時間把我們公司人力口人員培養(yǎng)起來，短期內(nèi)培訓(xùn)，你自己可以做計劃，可以給錢給資源，培訓(xùn)完的結(jié)果在做的項目把成本優(yōu)化了，把成本降下來。既然收入進(jìn)不來了，就得節(jié)流了，管理各方面要壓縮，怎么成本優(yōu)化。在生存危機(jī)情況下，對于地產(chǎn)企業(yè)來說，成本管理從后臺走到了前臺，原來大家覺得雖然一直說停留在嘴上，今天發(fā)現(xiàn)變成了一個實實在在的要求。 　　萬科拼命的低價賣出去，回收現(xiàn)金流，從去年到今年一年多，年報的時候業(yè)績還尚可，第一個帶頭沖出重圍的，現(xiàn)金流回來了，市場占有率升高了，很多中小型企業(yè)，尤其管理能力有限、資源有限的，這個時候很多項目面臨虧損，很多企業(yè)也面臨生存壓力，不是未來怎么樣，是今天能不能活下去。今天又看到各個企業(yè)有一絲亮光，因為宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控本來是行業(yè)洗牌的過程，包括房價下降、行業(yè)內(nèi)部洗牌，也是大勢所趨，正好趕上金融危機(jī)對房地產(chǎn)影響比較大了。從你們角度來看問題，我提的也許不一定都是對的。 　　【張松濤】：大家好！來這個場合第二次跟人力口交流，聲明一下不是搞人力的，能有這個機(jī)會跟人力口的人認(rèn)識很高興。 【主持人】：各位學(xué)員，繼續(xù)下午的演講，有請房地產(chǎn)成本管理研究與實戰(zhàn)第一人，博志成咨詢集團(tuán)首席咨詢師、北大房地產(chǎn)管理研究所副所長張松濤教授，曾為萬科服務(wù)七年，有請張教授。人力資源管理體系，一軟一硬配合在一起，再加上懂業(yè)務(wù)，基本上是一個優(yōu)秀的人力資源工作者或者領(lǐng)導(dǎo)，希望大家變成這樣一種人。不同的情況下，不同的事上派不同的人不同的團(tuán)隊組合，這是人力資源工作的基本工作。不同的人，看怎么用，構(gòu)建一個團(tuán)隊，各種人搭配的好，1+1才會大于2，有些人做事四平八穩(wěn)但是結(jié)果不好，但是也有另外的用處。不同的人都有價值，用他的長處。也有反過來的做人不行，做事很好，這種人不適合做團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，做事好，一些很難的事讓他做先鋒做公關(guān)的很好，既能做事又做人的要用，兩者都差的不要用，自己做事井井有條，一旦跟別人在一起就不行，就不適合做領(lǐng)導(dǎo)。全面評價一個人跟事是不是匹配的體系，有一些人心態(tài)特別好，但是能力比較差，這種人不要給太多的獎金，但是給一些福利，有些人能力很強(qiáng)，心態(tài)不太好，用激勵、控制手段調(diào)整他的心態(tài)，關(guān)注重點不是培養(yǎng)他，因為他能力足夠強(qiáng)，能力足夠強(qiáng)的，應(yīng)該重用。做事能力，首先要有一種直覺方向感，有方向感有超強(qiáng)的思考能力，把這種方向感變成規(guī)劃方案，有規(guī)劃方案還要執(zhí)行，執(zhí)行過程中有可能偏差，還要有糾偏的，最后是總結(jié)。數(shù)量跟質(zhì)量全面評價一個人的價值，包括人生價值，這是一個很特殊的度量衡，不是唯一的。說一生無所事事，意味著一生沒做什么事，說明這個人生沒有價值。 　　怎么來衡量一個人的價值？經(jīng)常說你這一輩子白過了，虛度人生，你這一輩子有價值，值了。 　　就行業(yè)目前形勢來看，不排除在這個形勢下，一小部分企業(yè)結(jié)構(gòu)牙根速度沒降下來，還在加速，大量的招人，開了一個單子兩百人，也有這樣的企業(yè)，自己心里其實不是說特別有底，老板給我的一種感官就是他有抄底的概念在里面，看這兩百人有沒有對我合適的，我說你自己想清楚這兩百個單子合不合適，確實存在少數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)速度沒降，甚至在加速，也許他的風(fēng)險大一些，說不定未來是很好的企業(yè)。企業(yè)因素，生命發(fā)展哪一個階段，企業(yè)發(fā)展速度，盈利能力、管理基礎(chǔ)、成熟度都決定做人力資源規(guī)劃有什么樣的導(dǎo)向。跟行業(yè)發(fā)展速度相關(guān)、跟行業(yè)平均利潤率相關(guān)，跟競爭程度相關(guān)，對行業(yè)里大量存在，競爭不太激烈的那些類型人才，恐怕要考慮人工成本了。比如行業(yè)因素，行業(yè)快速發(fā)展的時候，就不要用成本導(dǎo)向做人力資源規(guī)劃，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)不是一個勞動密集型行業(yè)，是資金密集型行業(yè)，整個人工成本占整個公司的費用比例很少，行業(yè)形勢特別好的時候，做人力資源規(guī)劃的時候不用考慮人工成本的概念。 　　人力資源規(guī)劃三種導(dǎo)向：戰(zhàn)略導(dǎo)向，就是開源式導(dǎo)向，需要多少就配多少，戰(zhàn)略導(dǎo)向式的人力資源規(guī)劃；成本導(dǎo)向，是為了節(jié)約人工成本；混合式導(dǎo)向。 　　這是分六步，基本上是完整的人力資源管理體系，在這個體系里看不到培訓(xùn)，工具下面還有工具，上一階段工具對下一階段來說是目標(biāo)，人力資源基本上是可以運作的，根據(jù)我自己的經(jīng)驗，要把這套體系建起來的話，建的過程大概2/3年，七八個月，運作成熟的話，沒有兩三年不可以。外包結(jié)束以后，進(jìn)行后評估，以便進(jìn)一步外包的時候簽下一個合同。怎么樣外包？對象選擇好了，外包的過程怎么樣的，怎么跟對方談提需求，跟對方確定目標(biāo)，這是溝通談判的過程。比如你們知道什么樣的獵頭公司是優(yōu)秀的獵頭公司，有沒有評價標(biāo)準(zhǔn)？為什么有一些公司找外包做咨詢的時候，效果不好，選擇的時候就錯了，選擇很重要，哪怕多花點時間。 　　第五步，如果激勵還不夠，就要引進(jìn)了，只有招聘了。有很多的家庭，一對夫妻在一起生活了二十年，為什么還要離婚，他老公有外遇，為什么到離婚的時候才知道，是因為不了解了，二十年還不了解。 　　培養(yǎng)的方向：一種基于問題培養(yǎng)，存在什么問題解決什么問題，一種是培養(yǎng)長處變得更長，也可以兩者結(jié)合起來，30%資源彌補(bǔ)短板，70%發(fā)揮長處放大，這是個性化的培養(yǎng)，每個人也不一樣。為什么那么多剩男剩女，對各方面要求太高，隨著年齡增長永遠(yuǎn)找不到，最后自己就變糟的，原來好的都變平了。不要顧忌短板，有那么多時間、精力鋪到長板上做到極致。一個企業(yè)適度讓每一個節(jié)點做到全行業(yè)最優(yōu)，把有優(yōu)勢節(jié)點做到極致。還要不斷的培養(yǎng)他，讓我有提升的空間，在這個公司三年，回想怎么沒有進(jìn)步，也不愿意干了，美好的青春奉獻(xiàn)給你，干三年沒有進(jìn)步肯定不干，一旦有一個人比我多一分錢就跳槽，因為我覺得能力沒有得到提升，讓他的長處不斷的長。形勢好的時候，要求跳一槽，薪水巴不得翻兩番，形勢不好的時候，不會提要求，現(xiàn)在招人機(jī)會還是蠻好的。我無非說老實話，喪失了一個挺好的工作機(jī)會。不同管理基