【正文】 48 / 48。第十一章 五年規(guī)劃項目類別內(nèi)容目標期限組織結構組織結構討論與設計制定能適應集團長期發(fā)展的組織結構并保持相對穩(wěn)定，根據(jù)組織結構、集團戰(zhàn)略明確各部門職能、分工與授權06定稿部門職能討論與整合職務分析崗位職務分析明確各崗位工作職責、考核要求，對各崗位設定職等劃分及晉級指標，實現(xiàn)明上明下06定稿薪酬薪資制度保持薪資結構與社會同步、逐步調(diào)整至浮動部分比例≥40%07定稿薪資核算員工薪資核算導入信息系統(tǒng)，考核核算與薪資核算同步07導入高級經(jīng)營人才薪酬設計人力資本薪酬設計，實現(xiàn)薪酬與貢獻對等07定稿薪酬體系評估每年定期對薪酬體系成效進行調(diào)查，提出書面評估報告每年年度薪資調(diào)整根據(jù)年度考核結果及社會薪酬變化進行薪資調(diào)整每年考核生產(chǎn)中心的考核體系建立根據(jù)生產(chǎn)計劃達成、產(chǎn)能、質(zhì)量、成本等指標進行考核的數(shù)據(jù)化考核體系06定稿營銷中心的考核體系建立分級晉升與業(yè)務提成相結合的考核體系06定稿后勤部門考核體系設定職等劃分及晉級指標，建立晉級考核體系06定稿財務中心的考核體系技術中心考核體系建立分級晉升與研發(fā)項目獎勵相結合的考核體系06定稿績效考核制度建立制定計劃、預算并根據(jù)計劃、預算達成情況進行績效評估的完整考核體系，并定期對考核體系實施效果進行評估每半年半年度考核推動考核體系評估聘用招聘制度形成人員缺口預測體系及規(guī)范的招聘制度，組建完整、有效的招聘網(wǎng)絡，完善對聘用人員的培養(yǎng)與評估持續(xù)需求人才的即時募集聘用效果評估培訓培訓體系設計制定培訓系列制度，持續(xù)培養(yǎng)內(nèi)部講師、導師人才，實現(xiàn)入職前的培訓100%完成，全面開展內(nèi)部培訓并完善培訓考核體系，最終實現(xiàn)長效的人才培養(yǎng)機制，并將培訓體系與考核體系掛鉤07建成職前培訓內(nèi)部講師培訓內(nèi)部延伸培訓管理進階培訓設計培訓效果評估離職離職訪談制度建立建立離職訪談制度，員工離職100%通過人事面談，定期進行離職原因分析提出改善措施定期離職原因評估與對策人力資源信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)設計方案配合集團信息化管理，導入人力資源管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)員工檔案、培訓、考核、薪酬等人力資源信息實時化06導入07結案追蹤信息系統(tǒng)開發(fā)進度信息系統(tǒng)完善評估企業(yè)文化建設總結、歸納、塑造、推廣符合集團實際的企業(yè)文化總結集團成功案例，精萃集團精神，匯編文化手冊，推廣企業(yè)文化，引導全員接受企業(yè)文化06啟動第十二章 結語此次所做的人力資源規(guī)劃方案，是集團成立以來的第一份，因此在方案中對人力資源管理各個環(huán)節(jié)的說明占了相當篇幅，以期對各子公司人力資源部門開展后續(xù)工作能起到一定的指導作用。沒有成功，就沒有企業(yè)，也就沒有工作。因此在建設企業(yè)文化的過程中，需有意識地引導員工走出無所謂文化，一定要確保他們明白當今的經(jīng)濟現(xiàn)狀中潛伏著不盡的威脅：客戶可能拂袖而去，企業(yè)可能倒閉，員工可能失業(yè)。實際上，很多企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，而多數(shù)員工卻抱著無所謂的態(tài)度，認為工作穩(wěn)定是員工的權利，解決危機只是公司領導的責任，因此，創(chuàng)造工作中的危機感對企業(yè)和員工都有好處。以激勵他們盡其所能，不致于怠慢企業(yè)和工作。所以集團需要通過培訓、考核、會議等各種方式，不時提醒員工，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)所面臨的危機并消滅于萌芽狀態(tài)。謀事在人，要使企業(yè)的“千里之堤”不至于“潰于蟻穴”，就必須先知先覺，給每一個員工打好“預防針”，讓員工產(chǎn)生適當?shù)奈C感，從而提高企業(yè)對危機的“免疫力”。企業(yè)的快起快倒都有一個直接的導火索，看上去似乎是危機沒有處理好而導致企業(yè)迅速崩潰，實際上是企業(yè)內(nèi)部的一些小問題日積月累，使企業(yè)逐步失去解決問題的能力和機制。著名企業(yè)突然倒臺現(xiàn)象中外都有，但受經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)結構升級以及經(jīng)濟快速度發(fā)展的影響，改革開放以來，中國企業(yè)的發(fā)展速度比發(fā)達國家企業(yè)的發(fā)展速度要快得多，同時垮掉的速度也比發(fā)達國家的企業(yè)快得多。但是，如果獨出心裁，逆向思考，讓企業(yè)全盤承擔風險，就能穩(wěn)定軍心，激發(fā)士氣，化危機為生機。如果按順勢思維，兵來將擋，水來土淹，將危機之風險讓每一個員工來分擔，就只能是讓士氣更加低落。危機過后，士氣低落，如何鼓舞士氣是當務之急。而且，如果危機已經(jīng)暴露無疑，管理層就不應該再遮遮掩掩，反而要及時正式地向員工通報危機情況和危機處理的進展，告訴大家危機雖然發(fā)生了，但遲早會被解決，幫助員工在危機中保持正常的心態(tài)。相反，管理者要表現(xiàn)出對危機事件的格外關注和對員工的關心，如果管理者表現(xiàn)得好像什么也沒發(fā)生，若無其事，不僅不會減輕人們的惶恐感，還會更加加重人們的猜疑心態(tài)，一些員工會覺得這樣的管理者沒有人情味，對企業(yè)更加失去信心。 在這方面，集團在處理以往幾次危機時做得相當成功，領導層的鎮(zhèn)定與能力充分起到了安定人心的作用。這時候，幾乎所有員工的目光都會不自覺地集中到組織中主要領導者身上，領導的每一個細微的動作和表情都會傳遞出某種信息，員工會就此猜測企業(yè)的真實狀況到底如何?！绊斄褐比羰堑沽?，別指望整座大廈還能撐多久。管理者必須明確自己在危機中的角色至關重要，并要做到以下五點： 持鎮(zhèn)定：在危機中，應該說管理層的不安和感受到的壓力比其他人更大。集團在遭遇危機時，不僅自身經(jīng)濟利益和生存發(fā)展受到了嚴重損害，員工的不穩(wěn)定心態(tài)和情緒反過來也會對集團的生存發(fā)展帶來很大的消極影響，使集團的經(jīng)營更加困難，雪上加霜。而當集團處于危機中時，直接受影響的是集團的員工，員工的心態(tài)和情緒以及在危機中的表現(xiàn)直接影響到集團能否順利度過危機。至于人力資源審計結果的好壞，則需秉持持續(xù)改善的原則，將注意力集中于人力資源管理工作的持續(xù)提升而非一時一次的成績。七、 評估結果評估結果分為5種：⑴分數(shù)在00100分，為較差；⑵分數(shù)在101200分，為一般；⑶分數(shù)在201300分，為較好；⑷分數(shù)大于300分，為出色。⑴沒有考慮（被審計單位對這一項沒有興趣，無考慮，基本處空白狀態(tài)） 0⑵已有考慮（單位對某項已開始感興趣并了解，計劃中并制定相關制度或規(guī)則） 1~2⑶準備并開始（對某項已做了準備，制定了具體的制度并開始試行） 3~4 ⑷已建立并進行（積極行動并為此而進行培訓，相關人員均已熟悉并按要求執(zhí)行） 5~8⑸已成例行規(guī)律（對該項已摸出規(guī)律并完善，實施效果較佳，能達到集團目標） 9~10 六、 評估方法⑴根據(jù)每一個審計項目所收集到的審計資料，評估該審計項目應評定為哪一級，并判定應得分數(shù)。三、 人力資源審計項目 人力資源規(guī)劃與組織對人力資源規(guī)劃、設置能力與合理性進行評估●人力資源統(tǒng)籌 ●組織設計●人力資源規(guī)劃 ●職位和工作分析●人力資源管理 ●崗位人員設置●組織信息處理 ●人力計劃 人力配置與使用對人員招聘、錄用及人事流程進行評估●招聘制度 ●甄選過程●人力需求 ●錄用與使用●招聘準備工作 ●招聘工作評估●內(nèi)部招聘管理 ●人員配置●外部招聘管理 ●人事跟進 工作績效考評對人員達成組織目標的能力進行評估●績效考核體系 ●工作能力考評●績效管理制度 ●工作態(tài)度考評●人力資源部門角色 ●考評結果評估●工作業(yè)績考評 ●考評結果運用●團隊工作績效 能力開發(fā)和培訓對人才團隊建設、培養(yǎng)能力進行評估●員工能力開發(fā) ●實施培訓管理●培訓制度文本 ●培訓效果評價●培訓需求設計 ●員工現(xiàn)況與心態(tài)●培訓費用預算 ●員工職業(yè)生涯規(guī)劃●員工訓練項目 薪酬和福利對薪資設置合理性與薪酬創(chuàng)造效益水平進行評估●薪酬制度 ●調(diào)薪執(zhí)行方式●薪酬管理 ●福利管理●薪酬的功能 ●福利的功能●工資構成體系 ●福利實施●工資等級與調(diào)節(jié) ●社會保險統(tǒng)核 勞動人際關系對合同簽定、勞動人事辦理、保險辦理、離職處理、制度執(zhí)行等情況進行評估●工作目標清晰度 ●溝通制度●人際關系協(xié)調(diào) ●溝通與理解●勞動關系管理 ●溝通技巧●人事行政工作 ●工作傳遞方式●細膩交流狀況 ●職業(yè)安全四、 審計小組的組成方法審計小組的組成：由集團人力資源部牽頭，并根據(jù)審計要求聯(lián)合集團財務部、信息部、行政部共同組建評審委員會，被評審的子公司根據(jù)評審委員會要求安排專人配合人力資源審計工作。這些指標包括新員工招聘、人員流動頻率、員工滿意程度、法律糾紛、員工投訴、薪資市場指標、信息系統(tǒng)以及培訓成效評估等，并且將這些指標數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略目標的關系進行分析向管理層匯報；３、 檢驗員工和管理層經(jīng)理是否遵守公司制訂的政策和操作準則。以集團及各子公司目前人力資源管理狀況，在首次人力資源審計時將主要采取統(tǒng)計核算法與比較分析法全面評估各子公司人力資源管理水平，設定考核指標與要求，在后續(xù)的人力資源管理與審計過程中，將主要采取目標管理法，并將國家法規(guī)、集團制度納入考核目標中進行考核。 統(tǒng)計核算法審計小組通過對以往企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動記錄進行統(tǒng)計分析，歸納出衡量本企業(yè)人力資源管理活動的標準，以對人力資源管理現(xiàn)狀作出評價。在此對人力資源審計工作進行初步說明如下：一、 人力資源審計方法 比較分析法即由人力資源審計小組將本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動情況與另一類似企業(yè)或部門的有關情況進行比較；以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)某部門在人力資源管理方面的差距，這種方法通常用于審計特定的人力資源管理活動或計劃的成效。另外在離職人員處理上，不論是個人意愿離職還是公司辭退，如果不能進行有效溝通，善意處理，就易造成員工與公司之間的矛盾，并對集團聲譽產(chǎn)生一定的影響。員工個人意愿離職的，集團及各子公司目前的處理方法都很不理想，常常是某個人員要離職了，用人部門覺得此人不可少，就要求人力資源部盡力挽留，而一旦該員下定決心離開，卻往往是三分鐘移交，當天就把所有事情都辦好。當然，對于第一種人，即沒有能力也不想認真干活的經(jīng)過做思想工作仍無法挽救的話，只能讓他離開。員工離職根據(jù)其離職原因可分為兩大部分，一部分是員工個人意愿離職，一部分是公司要求離職。2006年考核目標： 建立量化考核體系，由集團人力資源部對集團各部門主管、各子公司副總級（含）以上人員設定績效計劃，進行量化考核，考核依據(jù)量化部分≥70%； 通過考核體系的建立，將預算管理、信息管理、制度落實、人才培養(yǎng)等專案執(zhí)行效果與人員考核、薪資調(diào)整直接掛鉤； 配合信息部門、財務部門導入人力資源信息系統(tǒng)，建立考核檔案。目前集團及各子公司考核所遭遇的瓶頸是缺少有效的考評數(shù)據(jù)與標準，要實現(xiàn)公正、公平、公開的考核，就需要有明確的考核目標、指標，詳盡真實的績效數(shù)據(jù)，并嚴格按事前設定的績效計劃、獎懲方案落實考核結果。而如果因為擔心員工對績效考核有意見，不敢或不愿了解