【正文】 例如，企業(yè)的長期規(guī)劃，專用資金的管理，技術經濟分析及可行性研究，市場調查及預。 3．經營及開發(fā)性職能薄弱，不適應轉軌變型的需要。這樣，礦山多頭領導，實際上仍然處于都管而又都不管的局面，組織領導關系混亂?？倧S職能部門對礦山難以管理，故設一礦山進行管理。8個處的綜合科共有102人，如表2所示。機動處的綜合科8個人，其中，2名科長，6人分別擔任處內的勞動人事、收發(fā)、福利、行政、打字、工會職務。例如，在24個行政處級單位中，有8個處設有綜合科。職能處的管轄單位最多的有17個，計721人。該廠行政系統(tǒng)處級以上的單位有24個，科級以上的單位有122個；政工系統(tǒng)處級以上的單位有10個，科級以上的單位有29個。專題調查反映的問題類似問卷調查，是長期存在而不能及時解決的問題。問卷調查的主要項目的統(tǒng)計，如表格1所示。在人員配備上，存在著人浮于事、用人不當、人員素質不能適應職能管理需要的問題。企業(yè)經營組織現狀及問題咨詢人員通過座談會、個別訪問和問卷調查等方式，證明該廠領導把經營組織機構的改革提到企業(yè)改革的首要地位，確實抓住了主要矛盾，代表了廣大干部的心愿。該廠領導重視企業(yè)管理改革，并把企業(yè)管理組織機構的改革列為企業(yè)管理改革的重要內容。不管是分權還是集權，唯一的目的是保證總公司取得長期穩(wěn)定增長的經濟效益。集中、分散的內容是根據整個公司經營環(huán)境的變化和還需要。由于事業(yè)的發(fā)展，情況的變化和管理信息處理手段的進步，集權與分權的權限內容不可能一成不變。一般凌晨，實現分權管理之后，上對下的控制不是應該削弱，而是應該加強，以保證下屬單位自主權大了之后仍然能與總公司保持一致。實行分權管理之后，常常出現授權者不愿再進行控制，接受權限者反對控制的現象，大家都等著“秋后收租子”。很難想像分公司經理在完成經營目標以及分權多少上，敢和總公司公開討價還價。例如總公司認為必須保證主要原材料統(tǒng)一采購，那么主要原材料采購權不能分下去，只能集中使用；又如廣告宣傳必須以總公司的名義統(tǒng)一進行，那么廣告宣傳權就不能分下去，只能集中在總公司統(tǒng)一組織。如果授權恰當，分公司經理得力，總經理是可以省出處理具體事務的時間來處理企業(yè)發(fā)展，但是如果授權不恰當，分公司經理不得力或另搞一套，那么除非總經理聽之任之、放任自流，否則總經理花掉的精力將超過自己直接處理所花的精力?？偣窘洜I不善，董事會要追總經理的責任，分公司經理是承擔不了任何責任的。有一位總經理認為實行分權管理后，擔子輕松了，可以超脫一點了，“到年底收收租子就行了”。分權管理絕對不應該成為搞“自治”的借口。顯然這種分權實際上變成了自治。2) 分權管理決不意味著可以搞“自治”、搞“幫聯”，一家建材企業(yè)實行分公司管理體制，分公司領導誤認為“只要我最后完成了利潤承包指標就行了，其他的事總公司不要再管了。有一家家用電器公司，產品單一，整個公司在一個大院子里，供、產、銷、人、財、物統(tǒng)一管理好好的，卻要搞“改革”，實行權的事業(yè)部制，把生產部（含生產車間）、技術部、設備訓、供應部、銷售部、財務部等都變成事業(yè)部，形成利潤中心，各個事業(yè)部各自行使業(yè)務工作的決定和指揮權。分權是為更好地實現目標責任的手段。而在分權管理中還要注意以下幾個方面的問題：1) 建立一個可度量的目標責任是實施分權管理的起碼條件。適度的分權管理能充分地調動員工積極性和創(chuàng)造性；但分權不適當會使管理人員增加，產生內部隔離，影響資源配置等弊端。只要處理妥當，對生產經營活動中的每項業(yè)務工作都可以實行分權管理。完成目標是這種權限使用的制約因素之一。這種權限集中在總公司成為集權管理，分到事業(yè)中心就成為分權管理。這種方式稱為分權管理。隨著企業(yè)生產經營的品種進一步增多，企業(yè)規(guī)模進一步擴大，地域分布廣泛，市場競爭加劇。至此，雖然有了授權行為，但公司的管理權限仍然是集中的。隨著品種的增多、規(guī)模的擴大，上述業(yè)務活動將分別在不同的部門進行，并且授權各個部門負責人管理相應的業(yè)務。集權和分權應該適度作為一個生產經營單位，創(chuàng)業(yè)的時候其規(guī)模比較小，產品比較單一，許多業(yè)務活動都是由外部提供的。通過人事考核，評價每個員工的業(yè)績與遵守公司規(guī)定情況。（2）必須制定有效的控制規(guī)程，包括作業(yè)控制過程和財務收支預算控制規(guī)程，杜絕放任自流的現象的發(fā)生。對于生產部門不是規(guī)定“組織好生產”，而是規(guī)定“按計劃完成產品的品種規(guī)格、品質、交貨期和成本”。例如對設備部門。其主要的方法有以下的幾種：（1）必須以工作結果的目標責任作為每個崗位的職責。只有當這三者之間對等的時候，組織才能發(fā)揮出最好的效果。三者互為條件，又相互制約。如果過分強求直線主管人員，容易產生誤會。（4）參謀人員不應把自己的發(fā)現（信息處理的結果）和意見強加給直線主管人員，而只能推薦自己的意見。管理過程中許多職權都可以去爭取，例如信息收集處理、決策方案的擬定、方案實施當中的指導、方案實施情況的檢查等職權，但業(yè)務工作的決定權和從事指揮權不應該去爭取，在一些管理混亂的企業(yè)里，許多管理部門（參謀性質的）都在拼命“抓實權”，總希望業(yè)務部門的領導去求他，以便從中牟取本部門甚至個人的不應有的利益。對參謀人員工作的認可，支持其工作，發(fā)揮其作用，是企業(yè)指揮系統(tǒng)能有效運轉的一個重要因素。管理者不能發(fā)揮參謀機構作用的現象，在不少企業(yè)都程度不同地存在，應當重視解決。管理者對參謀部門（或人員）同樣要進行管理，要布置任務，聽取匯報，檢查工作，要安排計劃，不能放任自流。管理者不能放棄管理中的直接決定和指揮權限，否則將給管理組織系統(tǒng)帶來混亂。例如某企業(yè)地處遠離城市的地方，周圍又沒有其他單位，那么職工生活只得由企業(yè)自己解決；相反企業(yè)建在城里，社會化程度很高，就可以利用社會提供的服務。第三個原則是可行性原則。例如某家儀器公司，自己研究開發(fā)出一種關鍵的集成電路，這一核心秘密自己掌握起來，絕不簡單轉讓給別人生產，而儀器上所用其他元器件、部件、機箱等通用件由外協提供。第二個原則是可控制性原則。應該充分地走社會化和專業(yè)話的路子。業(yè)務和管理工作內容篩選主要要注意以下的三個原則：第一個原則是經濟性原則。顯然這個企業(yè)就不必設有動力部門。因此必須有動力供應部門。對于一家老企業(yè)，其工作內容只能是有什么就選什么，無法非去除某項不可；沒有的不一定非增加不可。所以不同的企業(yè)或者同一個企業(yè)在不同的歷史時期，盡管所要實現的工作目標相同，但所要做的內容可能不同，因而其組織機構的設置也不一定相同。在計劃經濟時期，企業(yè)不論大小，均要搞“大而全”、“小而全”，所以組織機構十分龐大。這里所說的“工作內容”是企業(yè)為了實現其經營目標，必須要做的事情。有的企業(yè)內部存在存在這種討價還價現象，特別是目標高低直接和領導者利益緊密掛鉤的時候就更為突出。這和目前許多企業(yè)中部門或者崗位職責僅僅規(guī)定做什么有本質的區(qū)別。上一個層次的措施即為下一個層次的目標，也即為相應的職責。因此，企業(yè)在設置目標的時候應該特別注意這個問題，設立一個適合自己企業(yè)的，可以展開的目標。第二，目標經營應該是可以展開的。又如，年度計劃規(guī)定了開發(fā)三項新產品和三個區(qū)域的市場。企業(yè)經營目標不同，其管理組織設置也就會有所不同。那么該企業(yè)將由兩項指標和相應的指標值構成經營目標。那么該企業(yè)在年度里將由三項指標和相應的指標值構成經營目標。如，一個企業(yè)規(guī)定下一個年度要完成利潤1000萬元，這就是以利潤為目標，以1000萬元為指標值構成一年的經營目標。第一， 企業(yè)的目標應該是可以度量的。如果把企業(yè)的經營狀況、事業(yè)構成特征、企業(yè)發(fā)展目標搞清楚。而那些病態(tài)的企業(yè)很多都是這樣表現的：有些企業(yè)在設置組織機構時不大考慮企業(yè)的特點和經營目標；有的企業(yè)要進行組織機構調整，恨不得馬上就要診斷人員畫出一張調整后的組織機構圖；有的企業(yè)甚至趕時髦，生般硬套地模仿別的企業(yè)的組織機構。我們在這里就針對目前比較常見的疾病開出一些比較常用的藥方，期待能夠對中國的企業(yè)起到一定的療效。委員會有時是必要的，但是過多的委員會等臨時性機構的存在卻是分裂或授權不明確的結果，實際上是企業(yè)管理組織水平不高的表現。臨時性機構多。授權不當的表現之三，是有權無責，即只規(guī)定責任，而不授予完成責任所必須的權力。授權不當的表現之一，是上層領導授權不夠，使職能部門或管理人員沒有足夠的權力完成本職工作。職責不清，相互關系不明，還不行于對管理人員的培養(yǎng)和考核，致使各種激勵手段達不到調動人的積極性的目的。產生這種問題的原因，一是有的組織機構設置不合理，不是因事設人，而是因人設事；二是管理崗位的職責權限和生產經營管理制度不健全；三是組織運行中的流程不合理，不能及時地反映和直轄市管理工作中出現的矛盾。職能部門的職責不清、相互關系不明。但是，由于我們過去強調企業(yè)管理機構上下對口設置以及不注意從管理組織總體的合理性調整機構，從而造成管理機構龐大，不僅管理層次多，在管理層內也往往存在著一些多余的部門、多余的管理崗位、多余的人。企業(yè)管理組織機構龐大、重疊、臃仲。也就是說，企業(yè)管理組織雖然適應性比較強，但不是都適應任何企業(yè)。但是企業(yè)管理組織的結構形式沒有多大的變化，無論是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，多數仍然沿襲著傳統(tǒng)的直職能制的結構形式。目前，我國企業(yè)組織管理存在的病因和表現形式主要有以下幾個方面（其中有一些具體情況我們將在后面的案例里進行詳細分析）：企業(yè)管理組織機構不適應企業(yè)發(fā)展的需要。組織問題調查表序號問題點存在程度備注無較小一般較大很大1目標混亂而不明確2權限過分集中3權限過分分散4有關部門缺乏協調5缺乏必要的監(jiān)督與制約6職責不明7有責無權8主管人員的工作負荷太重9職務重疊10信息不暢11工作指派不合理12推諉扯皮13上級承辦下級的事務14下級承辦上級的事務15工作經重倒置16獎懲不當17干部搭配不當18用人不當19待遇不當20名位不當總數 調查地點： 調查日期：五．診斷重點或要點1． 企業(yè)有沒有經營組織機構圖？2． 企業(yè)業(yè)務程序是什么？3． 有沒有界定權責的規(guī)定？4． 近年來企業(yè)經營組織有哪些變動？5． 企業(yè)經營組織的管理幅度是多少？6． 企業(yè)經營組織采取了什么形式？7． 企業(yè)經營組織的管理層次有幾個？8． 企業(yè)經營業(yè)務規(guī)模有多大？9． 有沒有考核經營組織的指標？企業(yè)如何考核經營組織？六．病因、表現形式、醫(yī)治的藥方（一）病因和臨床表現形式從管理診斷的角度來講，一個企業(yè)在組織管理方面的病因是非常多的，可能有大的方面比如宏觀環(huán)境、行業(yè)背景、所有制狀況等等因素，也有可能是企業(yè)自身內部的微觀因素。4．3．對生產設備、設施檢修申請有批復權。4．主要工作權限：4．1．按公司總經理授權對供水、發(fā)電生產工作行使指揮權。3．4．發(fā)現、防范和組織排除生產運行中的不安全隱患。3．2．編制和發(fā)送生產日、殉、月、季和年度統(tǒng)計報表。2．目標責任： 按公司總經理授權，負責全公司供水、發(fā)電運行指揮調度工作，確保按時、按量、優(yōu)質、低能耗完成生產任務。尊重領導人格和隱私權尊重部下人格和隱私權組織指導開展經營創(chuàng)新、管理革新、作業(yè)改善不得再犯同樣差錯接受考核依據考核結果明確獎懲考核必須認真嚴肅對錯誤的做法及時糾正對不會做的工作給予指導對正確的做法及時給予肯定越級反映問題任何時候對每個部下工作情況不能失控定期檢查或抽查不越級請示不越級請示準確理解，不明白可以致疑不布置不可執(zhí)行的計劃必須布置工作計劃任務按要求認真負責的完成授權不授責職責規(guī)定要明確可檢查評價以上就是我們要進行企業(yè)的組織管理診斷的資料收集清單。資料來源主要由企業(yè)提供。因此對管理者個性了解有助于使管理組織設計方案能更好地符合企業(yè)實際。企業(yè)形象戰(zhàn)略包括企業(yè)理念、行為和視覺形象在內的企業(yè)內在形象和外部形象。資源利用戰(zhàn)略是對物力資源、財力資源、人力資源的開發(fā)和運用?！　?zhàn)略措施亦稱分戰(zhàn)略或局部戰(zhàn)略，其內容包括產品市場戰(zhàn)略、資源利用戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和企業(yè)形象戰(zhàn)略?！　∑髽I(yè)戰(zhàn)略目標應有一組指標體系和相應的指標值構成，使目標具有可考核性和度量性；企業(yè)戰(zhàn)略目標切忌口號式的空洞無物。表五：人員結構調查表　　部門　項目　　全公司合并公司機關合計按崗位領導經營生產一般管理后勤服務按文化碩士生以上大學本科大學專科高中中專初中及以下按年齡小等于?。玻笟q２９　－　　?。矗禋q大于４５歲　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　調查者：　　　　年　　月　　日　　（九）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標　　對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的了解，是為了更好地使管理組織設計符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。按部門分布包括公司機關和各個業(yè)務部門（或公司）的人數，按崗位分布包括從事領導（班長及