中國民企的十四個病癥doc(參考版)
2024-07-28 15:03本頁面
【正文】 但是，要醫(yī)治民營企業(yè)的“十四個病癥”，提升企業(yè)的經營效率與管理效率，最關鍵的是民企決策者，尤其是民企老板，必須認真分析自己企業(yè)的實際情況，并對自己的企業(yè)進行全面反省，并結合實際情況尋求去除“十四個病癥”的具體的系統(tǒng)解決方案，以保障企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。但是，既然從長期來看，“水”總是要“倒”的，那么民企老板們就應該改變一下觀念——主動為自己的員工或客戶“倒水”，而且，即使“水”是主動“倒”出去了，員工或客戶從中獲益，其中最大的受益者仍然是民企老板。對于民企來講，這就正如當其他新興企業(yè)開出更高條件來搶奪自己的“人才”，人才大量外流時，企業(yè)老板才會認識到事情的嚴重性，然后再急急忙忙的進行亡羊補牢。其實，許多民企員工在企業(yè)里工作很不開心，但也不辭職，也是同樣的道理——“沒有更好的選擇”，只好處于這種工作的“亞健康”狀態(tài)。結合本段開頭時的例子，如果我們有合適的餐館可以選擇，相信大家都會“移情別戀”的。如果老板能夠準確認識到老員工的價值，爽快一點，馬上答應要求，或許員工依舊會安定下來，努力替其“賣命”，但若遇到鐵公雞般的老板，再加上老員工可能已經有了更好的選擇，那就只好如上所述，選擇“分手”了。長此以往，老員工忍受不了被歧視的痛苦與憤懣，自然會堅定的選擇“分手”，也去到別的公司做一回“外來和尚”，享受“公平”待遇。但是，對于剛進公司的人卻奉若神靈，竭盡全力滿足其要求。 其實，有些民營企業(yè)的管理同這家餐館差不多，而且老板的心態(tài)基本一致。前幾天，我和兩個同事又到了那家餐館，點完菜就開始談論工作的事情，十多分鐘過去了，就是不見有人給我們倒水，于是，我起身告訴附近的老板，要求其盡快給我們倒水。這種變化我們自然是看在眼里，但迫于附近可以選擇的餐館太少，競爭不夠激烈，換了幾家同樣出現類似的現象，甚至還要嚴重一些，于是我們也就只好繼續(xù)“鐘情”于他，忍一忍算了。比如，坐下來不會像剛開始那樣立刻有一杯水放在面前了，總要等上五六分鐘；上菜的速度逐漸慢了，甚至要一次一次的催促；分菜的量也漸漸少了；價格也偶爾會有“讀不懂”的困惑了等等。 病癥十四：不懂得主動為員工“倒水” 先看一個故事。當然，處于這種困境的時候，企業(yè)距離倒閉的日子也就不遠了。而且，信息不對稱的局面會隨著時間的推移和社會的不斷進步得到改善。當然，有的企業(yè)會因此支付少量的違約金，以使得其做法看似“無懈可擊”，但是無力改變其做法的本質?！泵鎸ζ髽I(yè)的強勢地位，此時，被辭退的員工只能把苦水往肚子里咽?，F在是年終嗎？是你自己做錯了，公司才辭退你的。當被辭退的員工追討“年薪差額”時，民營企業(yè)老板又會說出類似的道理：“年薪是做到年終才能拿滿的薪水?！崩习鍝u了搖頭，“語重心長”地說：“今年，你做滿一年了嗎？你這樣離開給企業(yè)造成了多大損失，你知道嗎？余額就當作彌補公司的損失了。朋友仍然堅持說：“合同上寫的是做滿一年就可以拿到全部年薪。我的另外一個朋友，還就類似事情找過民企老板討個說法，以挽回自己的損失。因此，上文提及的朋友4個月的“年薪差額”便等于“打水漂”。例如，一個朋友告訴我，他在一家民營企業(yè)打工，合同2003年4月底到期，因為種種原因，他不愿續(xù)約，便提前一個月告知了相關領導和人力資源部，并在合同到期時正常解除了勞動關系，但是那家民營企業(yè)卻沒有按照合同要求支付其余下的年薪。以下為了便于說明問題，筆者稱其為“的士司機思維”?！庇袔状危艺娴男乓詾檎?，盡管明知打表價已經含有返程費用，我還是另外支付了一部分費用?！蔽衣牶笊跏浅泽@。比如，打表價70元，乘客一般要求支付60元或55元?！彪S后，我又好奇的問了一句：“為什么你這么著急的要求我支付10元？”他說：“現在打的一般有兩種價，一種是協(xié)議價，另一種是打表價。告訴的士司機目的地后，其立即問我支付10元錢行不行。 病癥十三：“的士司機思維”嚴重 我有這樣一個親身經歷。第五，老板要善于“吞下”基于表面現象的流言。”這時曾母便丟下織布梭，越墻逃走了?！痹鴧⒌哪赣H依然神態(tài)自若地織著布?！痹鴧⒌哪赣H完全不相信他的兒子會殺人，神色自若地織著布。從前曾參住在費城，當時有一個與曾參同名的人殺了人。第四，老板要識別“錯誤的真話”。再次，老板能明辨“謠言”，并迅速撲滅“謠言”的火焰。就實際情況而言，民企在一定程度上也需要有“和珅” 式的人物，以達到某種程度上的平衡，但是不能多，最好控制在一個人，而且要對其個性了如指掌并控制有度，否則就會“量變引起質變”，腐蝕健康的企業(yè)文化。如此一來，企業(yè)才可能形成一種“講真話，聽真話”的良好氛圍，促進企業(yè)的良性發(fā)展。那么，民企究竟應該如何來培育“講真話”的環(huán)境呢？筆者認為關鍵有五點。 但是，古訓“忠言逆耳利于行，良藥苦口利于病”對于民營企業(yè)來說，絕對是一種非常值得深思和借鑒“聽話指南”，因為企業(yè)要繼續(xù)做大做強，就必須通過“聽逆耳的真話”來全面了解企業(yè)的實際情況，然后依據企業(yè)實際情況對相應的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術進行調整。仿佛整個企業(yè)上下同心同德，具有很強的凝聚力，卻無法看到自己的真實面貌：一盤散沙，各自為政。長此以往，領導各個要聽能夠讓自己“心里癢癢”的好話，“拍馬屁”之風就必然會盛行。更嚴重的是，不少老板對此會明顯表示出自己的不快，這樣就等于堵住了下屬講真話的通道。一般情況下，“真話”都是“忠言”，或者至少是出于為企業(yè)著想的目的，但是“忠言逆耳”古已有之，老板聽到“真話”就會覺得不舒服。其一，老板本人缺乏“聽真話”的氣魄和度量。 病癥十二：缺乏“講真話”的環(huán)境 很多民營企業(yè)發(fā)展到一定程度，甚至是初具規(guī)模的時候，老板就很難聽到真話了。如果處罰之后依舊不能反省自己的錯誤，我行我素，那就應該盡快辭退，因為一個缺乏責任心又私心濃重的管理者必然會持續(xù)給企業(yè)帶來危害。對于如何解決公司的“足球場”問題，筆者認為最好以下從兩個角度入手。 從這個事例中，我們不僅看到李經理的“球技高超”，以及由此造成的小劉工作效率降低，而且可以管中窺豹，認識到部分“踢皮球”現象往往是管理者的“私心”所致。十天后的一個下午，李經理主動告訴小劉已經調配好一臺電腦。小劉只好再次找馬副總，馬副總先是一愣，隨后無奈的搪塞道：“怎么會這樣，那你先等一等。馬副總也在聯系單上簽了字，證明公司的確是有閑置電腦?！薄皼]有閑置電腦了，要不您去問一問我的領導馬副總。“我不知道哪里有。”沒辦法，小劉又找到李經理，李經理望了望小劉說：“我們這里沒有電腦可以調配?！毙⒂谑钦业疥愔鞴埽砻鱽硪?。例如，某公司財務部新進一名員工——小劉，需要公司配置一臺電腦，恰逢公司有一些閑置電腦，便打報告要求相關職能部門盡快調配電腦一臺，以不影響工作。 病癥十一：公司是個“足球場” 有的民營企業(yè)簡直就是個“足球場”，仿佛每天都在踢“世界杯”，不管大事小事，“踢皮球”現象經常發(fā)生。 出現“三個領導一個兵”的企業(yè)，要
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