【正文】 紅桃K營銷體系是這樣的，總部、大區(qū)、省公司、市公司、縣公司和鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作站，共六個層級，紅桃K高峰時候，遍布全國各地的業(yè)務(wù)員有數(shù)萬之眾，而腦白金在一個地市級市場只有10人左右甚至更少，差距相當(dāng)大。就是這樣一個團(tuán)隊，帶領(lǐng)人數(shù)不多的營銷隊伍創(chuàng)造了中國保健品上的又一個奇跡。史玉柱98年開始二次創(chuàng)業(yè)的時候，他的身邊始終跟著二十幾個老部下，可以說腦白金的成功不僅是策劃成功，如果沒有個這樣一個精通市場的營銷團(tuán)隊，至少腦白金不會成功這么快。98年，紅桃K壓縮總部編制，從此紅桃K開始走向子弟兵掌控市場的道路，紅桃K省級公司和重要二級市場老總大多是武漢或者至少是湖北人，排外情緒很濃。知識分子下海，不免帶有很濃的文化味，這也造就了紅桃K集團(tuán)企業(yè)文化的優(yōu)異?！?二、人　　紅桃K創(chuàng)業(yè)的總裁班底是武漢大學(xué)校園里的講師教授，他們在下海以后的身份定位從其企業(yè)內(nèi)部報刊叫《儒商報》中可見一斑。 　　紅桃K并不象許多人想象那樣不去品牌延伸，實際上紅桃K一天也沒有放棄過嘗試，在歡快蟲草沒有做起來后，紅桃K經(jīng)悅當(dāng)歸芍藥顆粒和蜂胎養(yǎng)顏膠囊已經(jīng)面市，包裝和以前紅桃K生血劑很象。從巨人腦黃金到康奇腦白金，從褪黑素到腦白金都是隱晦高深，明明是保健品卻主打禮品市場獲得成功。在市場操作過程中，紅桃K贏得了知名度、美譽度和忠誠度，一批又一批消費者在9年里買了一盒又一盒紅桃K。幾年來，對這兩個企業(yè)的營銷模式感慨良多，在離開保健品行業(yè)，我還一直關(guān)注這兩個企業(yè)和中國保健品的發(fā)展動態(tài)，在置身局外沉心思考后，有些心得，整理成文，本文就紅桃K和腦白金相同與差異處進(jìn)行一個全方位地對比和剖析。人產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)術(shù)前景預(yù)測　　我曾經(jīng)加盟過兩個在中國保健品行業(yè)歷史上稱王的企業(yè)——紅桃K和腦白金。鉑策劃專注于中國市場概念產(chǎn)品、服務(wù)的整合銳利營銷。 　　陳奇銳，上海交通大學(xué)畢業(yè)，工學(xué)學(xué)士，曾任報社編輯、高級策劃、銷售經(jīng)理、品牌經(jīng)理。這種指引中國企業(yè)走向輝煌的成功營銷原則，我稱之為銳利營銷。在這個洋產(chǎn)品為主流的行業(yè)內(nèi)，大寶、雅倩、索芙特、可采、丁家宜等本土企業(yè)，卻依靠“創(chuàng)新差異化”和“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴張”等原則成長起來； 　　在食品飲料行業(yè)，娃哈哈2002年銷售量第一次超過了可口可樂；光明牛奶打敗了達(dá)能、帕爾瑪特等總多國外品牌成為牛奶大王；伊利冷飲通過反季節(jié)銷售、整合渠道，只一年時間就把“和路雪”遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了身后；而在飲用水、茶飲料、果汁等眾多產(chǎn)品上，本土企業(yè)的表現(xiàn)均要大大優(yōu)于洋品牌；它們?yōu)槭裁茨軌蜃龅竭@些？同樣是因為立足本土，堅持“創(chuàng)新差異化”、“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴張”等原則； 　　在日化行業(yè)，舒蕾通過低成本的終端攔截突破了寶潔、聯(lián)合利華洗頭水組成的嚴(yán)密防線；納愛斯雕牌、奇強等通過廣告轟炸或者農(nóng)村包圍城市等措施，銷售額已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過寶潔、聯(lián)合利華同類產(chǎn)品；指導(dǎo)它們成功的原則，同樣是“創(chuàng)新差異化”、“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴張”； 　　在IT行業(yè)內(nèi)，聯(lián)想通過“貿(mào)工技”、通過快速建起的銷售渠道將IBM、惠普等眾多令人望而生畏的跨國公司拋在身后；在通訊行業(yè)，國產(chǎn)品牌手機如波導(dǎo)、TCL、廈新，硬是通過營銷創(chuàng)新，將跨國公司牢牢掌握核心技術(shù)的產(chǎn)品，搶去了1/3的市場份額；在家電領(lǐng)域，長虹、海爾把日本家電徹底擊敗，格蘭仕則成為微波爐的世界寡頭……是什么讓它們?nèi)绱顺晒?？?dāng)然是立足本土，堅持“創(chuàng)新差異化”、“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴張”成功原則； 　　…… 　　只要我們視野足夠?qū)掗煟覀兙蜁l(fā)現(xiàn)，我們應(yīng)該向腦白金學(xué)習(xí)什么，那就是隱藏在“怪異”“罕見”戰(zhàn)術(shù)背后的普遍成功思想——也就是“創(chuàng)新差異化”、“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴張”等原則。 　　而當(dāng)我們放寬眼界，回顧20年來中國成功的本土大企業(yè)，對其成功經(jīng)驗進(jìn)行梳理歸納，就不難發(fā)現(xiàn)，中國最成功的本土企業(yè)家，絕大多數(shù)都依靠這些原則才創(chuàng)造了一個個令人眩目的財富神話。太陽神在中國企業(yè)中間引入CIS系統(tǒng)，大打廣告轟炸，成為第一代霸主；此后的三株則率先進(jìn)入農(nóng)村市場，通過獨創(chuàng)的小報、墻貼、專題片、義診、人海戰(zhàn)術(shù)等，實現(xiàn)銷量暴漲，成為第二霸主；而三株垮臺后，腦白金則采用登峰造極的新聞廣告、創(chuàng)新的渠道、創(chuàng)新管理模式，成為第三代霸主。而這些戰(zhàn)術(shù)行動，雖然都是其時其地的措施，但其背后卻時刻暗含著“創(chuàng)新實現(xiàn)差異化”、“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴張”等成功原則。 　　腦白金所有的營銷行為，都是根據(jù)１９９８年前后的中國保健品市場狀況所提出的修正和創(chuàng)新行為。 　　找到腦白金成功模式背后的戰(zhàn)略思想，成了筆者兩年來考慮的首要目標(biāo)。眾多學(xué)習(xí)腦白金的企業(yè)，失敗的原因肯定是千秋各異，但筆者認(rèn)為，最主要的原因是很多企業(yè)家、很多在健特出去的策劃人，都在簡單照搬腦白金的戰(zhàn)術(shù)——腦白金的軟文效果好，就寫軟文；腦白金炒作潮流，就照搬炒作試圖形成風(fēng)潮；腦白金策劃部有很多文案，就照搬腦白金的策劃部模式；然而中國市場在急速變化，3年來，市場環(huán)境已是滄海桑田，邯鄲學(xué)步豈能攻無不克、戰(zhàn)無不勝？ 　　這就給企業(yè)界提出了一個問題——我們到底應(yīng)該怎樣學(xué)習(xí)腦白金？是學(xué)習(xí)戰(zhàn)術(shù)，還是學(xué)習(xí)指引腦白金成功的戰(zhàn)略？筆者認(rèn)為，毫無疑問，是因為學(xué)習(xí)隱藏在腦白金“怪異”、“罕見”營銷模式背后的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想?！笔房偪赡苁窃谡{(diào)侃，但我們必須分析其中的原因。但迷信腦白金的其他企業(yè)并不管這些，上海健特源源不斷的提供策劃人，企業(yè)界大量吸納，并大膽任用這些腦白金的策劃人。筆者估計，健特策劃部的文案人員，平均在健特工作時間很可能不會超過半年。來到上海后，健特策劃部人來人往、熱鬧非凡。一時間，腦白金的策劃人成了搶手貨。眾多企業(yè)家對腦白金的成功敬仰、敬畏，甚至到了迷信的程度。由此可見，營銷無定勢，只有不斷變化、創(chuàng)新，快速適應(yīng)形勢，才能持續(xù)成長。正如比者在《銷售分支：腦白金需要“易筋經(jīng)”？》中所分析的那樣，時至今日，腦白金的提成制已經(jīng)成了破壞公司價格體系的最有力武器（因為是提成制，銷售分支為了完成銷售任務(wù)，可以動用提成，補貼經(jīng)銷商，進(jìn)行沖貨、降價等破壞價格體系的行為）。這種措施徹底解決了銷售分支費用無法有效控制的難題，從而讓腦白金能夠用比較低的成本，快速擴張市場。 　　如果無法控制銷售分支的費用，不能低成本運作銷售分支，腦白金就無法快速啟動全國市場。但如果不加控制，那么公司的利潤就會被種種“跑冒滴漏”現(xiàn)象侵蝕掉，一個運行健康的公司也許能夠經(jīng)受得住這種侵蝕。 　　3．承包制控制成本 　　有銷售分支的公司都存在著控制分支費用的任務(wù)。腦白金的很多地方啟動時，往往廣告投放的頭一個月就能達(dá)到1：1的投入產(chǎn)出比，第二個月就能盈利。 　　為了降低促銷成本，就必須增加廣告可信度，增加廣告的殺傷力，提升促銷效果；為了做到這些，在當(dāng)時的市場狀況下，也許新聞廣告是最好的選擇，也許也是唯一的選擇。正因為這樣，史總帶領(lǐng)部下進(jìn)行了長達(dá)1年多的試銷工作。結(jié)果不但適應(yīng)了消費者的偏愛，獨特的復(fù)合包裝產(chǎn)品形態(tài)還對跟進(jìn)產(chǎn)品形成了競爭壁壘。 　　試銷的過程中，連產(chǎn)品的劑型也做出了重大調(diào)整。為了找到一個成功的營銷模式，史總率領(lǐng)部下探索了超過一年時間。在腦白金啟動時期的種種行為上，不難發(fā)現(xiàn)其蹤跡。腦白金的成功集中體現(xiàn)了“低成本快速擴張”的原則。有種說法號稱50萬，這肯定是夸張的說法，但不管怎樣，腦白金的啟動資金都不會是一個大數(shù)目。如果方案多數(shù)人不同意，史總也會撤回方案重新修改，當(dāng)然這樣的例子并不多。因為公司結(jié)構(gòu)已經(jīng)成形，諸如財務(wù)、人事、行政管理等諸多事情，史總幾乎完全放手，由幾位總裁和副總裁完成，自己一心做策劃和投資。 　　4．“我只做策劃工作” 　　史總復(fù)出以后，曾經(jīng)不止一次對媒體說：“在上海健特，我只擔(dān)任策劃總監(jiān)。 　　這種策略雖然為腦白金引來滿天非議，但實施的效果非常好。所以每到過年、過節(jié)，腦白金的“受禮只收腦白金”就會看得電視觀眾只反胃。 　　史總的“要做一個產(chǎn)品必須要做第一品牌，否則很難長久，很難做得好，不做第一就不能真正獲得成功”開始發(fā)揮效力了。到了2001年，腦白金禮品的銷售額則超過了功效市場銷售。發(fā)現(xiàn)保健品作為禮品的市場機會后，健特立即調(diào)整槍口，從功效宣傳為主轉(zhuǎn)入禮品宣傳為主。 　　3．巨額廣告炸出禮品概念 　　腦白金轉(zhuǎn)變成禮品是一次偶然的機會提出來的，當(dāng)時資金不足，隨便請了老頭老太花了5萬元拍成了第一個送禮廣告。 　　史總也常常感慨，為什么南京時候公司戰(zhàn)斗性那么高，到了上海卻顯得機構(gòu)臃腫，而市場卻總是問題不斷。時過境遷，腦白金搬到上海后，因為公司的管理辦法原來就是戰(zhàn)時體制，不適合和平時期，產(chǎn)生了很多問題。 　　因為腦白金把大部分的管理職能都“打包”給了省級經(jīng)理，總部有限的人手，只需要做好結(jié)算和策劃。前面已經(jīng)說到，腦白金采用的是區(qū)域市場分封制度，在這種制度下，總部出了考核銷量、考核價格、終端等，對于辦事處的人事、財務(wù)等管理基本上全部不加干涉。 　　能夠做到這一點，一方面是當(dāng)時腦白金的市場在快速膨脹，每個月銷售額都在上漲，士氣很高。我把這種模式叫做“滾雪球式”擴張方法。 　　該省的辦事處經(jīng)理接到任命后，先到漳州開拓市場，開拓漳州成功后，利用漳州賺來的錢啟動廈門市場，然后逐漸啟動福建各個城市。 　　當(dāng)時總部只派了一個銷售經(jīng)理到福建，總部提供的啟動資金樹木不詳，但不會超過20萬，因為全國還有很多省要啟動市場。但這時候，史玉株仍然強調(diào)的是“集中優(yōu)勢兵力，各個突破”。 　　1．“滾雪球式”的擴張方式 　　腦白金在啟動市場期間，不是大面積啟動，而是以點帶面。可見史玉柱對集中優(yōu)勢兵力原則的重視?！薄?　　第三條是品牌延伸法則，既“一個產(chǎn)品一個品牌，品牌不能亂延伸”。健特員工總結(jié)的“史玉柱營銷法則”中有6條： 　　其中第一條是第一法則：“做一個產(chǎn)品必須要做第一品牌，否則很難長久，很難做得好，不做第一就不能真正獲得成功”； 　　第二條是重點法則：“在營銷手段的使用上必須有一個重點，必須加大人力、物力、財力，做重點地區(qū)，使用重點手段，做深做透。 原則二：集中優(yōu)勢兵力　　眾所周知，史玉柱是毛澤東思想的狂熱崇拜者，在營銷戰(zhàn)中他一貫采用毛澤東的作戰(zhàn)思想的，其中最關(guān)鍵的一條就是“集中優(yōu)勢兵力，各個突破”。 　　在對經(jīng)銷商的政策上，腦白金采用現(xiàn)款現(xiàn)貨，加快了現(xiàn)金流轉(zhuǎn)率（這種極端的策略是中國企業(yè)缺乏信用的明證，雖然非常安全，但卻是以犧牲經(jīng)銷尚利益、降低銷售額為代價的）。而在媒體費用現(xiàn)金流向上，因為廣告合同統(tǒng)一由總部簽訂，費用由總部直接劃撥給媒體，辦事處并不能接觸到現(xiàn)金，也大大降低了辦事處利用廣告賺取回扣的可能性。 　　在廣告費用控制上，總公司統(tǒng)一為各辦事處規(guī)定當(dāng)?shù)孛襟w扣率（比較低），要求辦事處經(jīng)理必須按照總部規(guī)定的扣率和媒體達(dá)成協(xié)議，不足部分要由辦事處提成來支付。腦白金則采用了純粹提成制來控制費用——根據(jù)辦事處銷量、完成任務(wù)情況等，提取一定比例作為其行政費用，辦事處獨立核算，自負(fù)盈虧。這種企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)置大大加快了現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度，還杜絕了分公司人員攜款潛逃、制造壞賬的可能。 　　腦白金啟動后，為了杜絕分公司財務(wù)獨立可能帶來的財務(wù)風(fēng)險，不再設(shè)分公司，而只設(shè)置辦事處。這必將降低現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度，同時還會引發(fā)攜款潛逃、分公司人員和經(jīng)銷商勾結(jié)制造壞帳等問題。各地的銷售分支機構(gòu)均有財務(wù)權(quán)，現(xiàn)金流需要經(jīng)過分公司。 　　腦白金在進(jìn)入某一市場之初，還采用了倒做渠道策略，即先在報紙上投放廣告，讓消費者到終端點名要貨，這樣就大大降低了渠道開拓難度、鋪貨難度，腦白金的現(xiàn)款現(xiàn)貨政策，也和到做渠道策略有關(guān)。 　　腦白金制造的這種渠道策略，后來被飲料、家電等行業(yè)借鑒了，現(xiàn)在被稱為“聯(lián)銷體”。在這種模式下，經(jīng)銷商的作用已經(jīng)非常有限，實際上僅起到一個配貨中心的作用。因為不設(shè)總經(jīng)銷商，就讓渠道實現(xiàn)了“扁平化”，盡管公司內(nèi)部辦事處是分為省級、地級，但各地方經(jīng)銷商相互間卻沒有等級之分，將一個經(jīng)銷商的控制范圍限制在一個地區(qū)、一個城市，防止了經(jīng)銷商勢力過大對企業(yè)的掣肘；另一方面一個城市只設(shè)一家經(jīng)銷商，保證了流通環(huán)節(jié)的利潤，廠家對經(jīng)銷商的合作關(guān)系因此變得更加緊密。 3．渠道管理：讓經(jīng)銷商稱為配貨中心 　　腦白金啟動的時候，采用了一種非常獨特的渠道策略。 　　腦白金在促銷方面的創(chuàng)新，無疑是非常引人注目的，以至于很多企業(yè)都以為腦白金就是依靠單純的廣告炒做起來的。 　　腦白金的廣告投放方法也與紅桃K等企業(yè)不同，從一開始幾乎全部由總部統(tǒng)一策劃，各級辦事處只要做一些細(xì)節(jié)調(diào)整、進(jìn)行媒體談判后，就可以投放當(dāng)?shù)貜V告了。 　　腦白金促銷手段的創(chuàng)新，還不僅僅是軟文廣告。從新聞寫作的角度看，腦白金的軟文雖然文字略顯粗糙，但從信息量、可讀性上說，直到現(xiàn)在也很少中國記者能夠?qū)懗瞿菢印按_切翔實”的報道。 　　腦白金的新聞廣告在南京刊登時，沒錢在大報上刊登，就先登在一家小報上，結(jié)果南京的某大報竟然將腦白金的軟文全部轉(zhuǎn)載。腦白金的創(chuàng)新之處是它將新聞廣告發(fā)展到了登峰造極的程度。應(yīng)該怎樣去說服消費者呢？ 　　經(jīng)過認(rèn)真的分析研究，巨人決定選擇在報紙“軟廣告”，也就是新聞廣告。 　　因為消費者對保健品信心不足，這時候傳統(tǒng)的營銷手段——報紙廣告、電視廣告促銷效果非常差。 　　2．促銷創(chuàng)新：登峰造極的“新聞廣告” 　　腦白金面世的時候，保健品行業(yè)剛剛遭遇“三株垮臺”、“巨人倒閉”的連環(huán)事件。 　　就這樣，腦白金通過商標(biāo)保護(hù)、產(chǎn)品形態(tài)創(chuàng)新等形成了腦白金的兩重保護(hù)壁壘，始終將自己教育出來的市場牢牢掌握。 　　怎么辦呢？巨人的策劃人員決定采用復(fù)合包裝，在產(chǎn)品形態(tài)上做到了和競爭對手的差異化。 　　即使不強調(diào)Melatonin，宣傳注冊商標(biāo)“腦白金”，那么競爭對手也同樣能夠跟進(jìn)——如果都是簡單的膠囊，因為產(chǎn)品形態(tài)雷同，在競爭對手的宣傳攻勢下，消費者很快就會意識到產(chǎn)品是一樣的。所有的宣傳都圍繞商標(biāo)進(jìn)行，一旦競爭對手在宣傳中提到腦白金，就會遭遇法律訴訟。作為市場教育者，肯定不希望看到這種局面。既然口服液的破壞了腦白金的理論，為什么腦白金還要加上口服液呢？ 　　這個看似瑕疵的“缺陷”，其實是為了制造壁壘、攔截競爭對手跟進(jìn)。 　　但這個理論實際上存在非常大的紕漏，因為腦白金潤腸通便的功能依靠的是含有山楂、茯苓、低聚糖等原料的口服液。腦白金只能在睡眠時候分泌，睡眠不足導(dǎo)致腦白金分泌不足，從而導(dǎo)致人體衰老，影響各種機能。但認(rèn)真考證一下，就