【正文】 七、激勵(lì)股股價(jià)的計(jì)算方法 （一）母公司股價(jià)計(jì)算方法 （1）初始（2011年窗口期）股價(jià)根據(jù)2010年末母公司每股凈資產(chǎn)而定，為N元/股。根據(jù)分公司股本規(guī)模、預(yù)期發(fā)展規(guī)劃及激勵(lì)人數(shù)提取激勵(lì)股份額，激勵(lì)股占比為525%。六、激勵(lì)股規(guī)劃 （一）母公司層面參照某醫(yī)療器械公司目前的經(jīng)營(yíng)狀況及預(yù)期戰(zhàn)略規(guī)劃，擬增資擴(kuò)股至X萬(wàn)股（待定；或根據(jù)盈利能力直接將公司總股本設(shè)定為X萬(wàn)股），計(jì)劃提取總股本的X%（計(jì)劃10%，預(yù)留4%；不含董事會(huì)特授股份）用于母公司層面人員的激勵(lì)。（三）期股自認(rèn)購(gòu)之日起開(kāi)始享受分紅。要點(diǎn)如下：（一）根據(jù)某醫(yī)療器械公司激勵(lì)股總體規(guī)劃及激勵(lì)對(duì)象的個(gè)人崗位重要性、歷史貢獻(xiàn)確定當(dāng)期擬授予激勵(lì)對(duì)象的期股數(shù)量。） （三）區(qū)域銷售分公司層面激勵(lì)對(duì)象范圍界定如下：大區(qū)經(jīng)理、銷售骨干。四、激勵(lì)對(duì)象范圍 （一）母公司層面激勵(lì)對(duì)象范圍界定如下：總經(jīng)理、副總經(jīng)理；總監(jiān)、部門(mén)經(jīng)理；同時(shí)滿足下列條件的優(yōu)秀員工：在某醫(yī)療器械公司工作滿3年；在職期間的平均年度綜合考核成績(jī)?yōu)閮?yōu)秀或?qū)居刑厥庳暙I(xiàn)；掌握特殊技能，屬于市場(chǎng)稀缺人才，培養(yǎng)周期較長(zhǎng)、培訓(xùn)投入較多、招聘難度較大。三、激勵(lì)股的分配原則 激勵(lì)股的分配主要考慮激勵(lì)對(duì)象的崗位重要性及個(gè)人的歷史貢獻(xiàn)，即根據(jù)崗位等級(jí)擬定崗位系數(shù)（以總經(jīng)理崗位為參照，其他崗位比照總經(jīng)理設(shè)定崗位系數(shù)），根據(jù)工作年限擬定工作年限系數(shù)（此系數(shù)為1+5%N，N為司齡，即每工作滿一年上浮5%）。二、激勵(lì)股的授予時(shí)間 （一）股權(quán)激勵(lì)擬分2期授予，授予時(shí)間為2011年窗口期、2012年窗口期。一、持股平臺(tái) 為體現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的業(yè)績(jī)導(dǎo)向原則，最大限度地調(diào)動(dòng)激勵(lì)對(duì)象的工作積極性，經(jīng)邦咨詢?cè)O(shè)計(jì)了三層持股平臺(tái)：現(xiàn)有公司為母體公司，部分銷售人員（其所負(fù)責(zé)區(qū)域銷售規(guī)模較?。┏闪N售子公司（或分公司），部分銷售人員（其所負(fù)責(zé)區(qū)域銷售規(guī)模較大）成立區(qū)域銷售分公司。案例診斷：經(jīng)邦咨詢經(jīng)過(guò)實(shí)地調(diào)研，團(tuán)隊(duì)分析，確定了本次項(xiàng)目重點(diǎn)是如下：幫助其解決銷售人員和職能部門(mén)人員如何根據(jù)各自的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)進(jìn)行激勵(lì)的問(wèn)題；避免損害股東利益，改變現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)；不能影響公司的上市。近期某競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功登錄創(chuàng)業(yè)板，公司上市欲望越來(lái)越強(qiáng)烈，但目前公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與創(chuàng)業(yè)板要求的相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)仍有一定差距。公司主要致力于醫(yī)療器械、醫(yī)用高分子材料、生物技術(shù)和信息技術(shù)等產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。：這個(gè)方案既通過(guò)干股設(shè)置實(shí)現(xiàn)了短期激勵(lì)，又通過(guò)現(xiàn)金購(gòu)股和股份期權(quán)實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期激勵(lì)，體現(xiàn)了公司原股東的股權(quán)包容性和一種利益共享的企業(yè)文化，有較好的激勵(lì)效果。通過(guò)多層次的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)，一方面通過(guò)自愿原則實(shí)現(xiàn)員工主動(dòng)參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，分享公司的成長(zhǎng)價(jià)值；另一方面通過(guò)崗位干股設(shè)置體現(xiàn)員工對(duì)公司的現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)；再通過(guò)股份期權(quán)設(shè)計(jì)反映公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，構(gòu)建長(zhǎng)期穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)，獲受股份期權(quán)的人數(shù)最少，只是少數(shù)有發(fā)展?jié)摿Φ墓竞诵娜藛T。行權(quán)時(shí)經(jīng)理人員以每股一元的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)當(dāng)時(shí)已增值的公司股份。如本計(jì)劃開(kāi)始實(shí)施時(shí)一次性授予，可假定為2004年1月1日。 從原股東目前資產(chǎn)凈值中分出10%轉(zhuǎn)讓給被激勵(lì)對(duì)象。 崗位干股的分配依據(jù)所激勵(lì)崗位的重要性和本人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，崗位干股于每年年底公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定之后都進(jìn)行重新調(diào)整和授予，作為名義上的股份記在各經(jīng)理人員名上，目的是為了獲得其分紅收益。：第一部分，持股計(jì)劃：在增資擴(kuò)股中由高管層和管理、技術(shù)骨干自愿現(xiàn)金出資持股。因此，經(jīng)邦咨詢?yōu)槠湓O(shè)計(jì)了一套干股＋實(shí)股＋股份期權(quán)的多層次長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。公司發(fā)展迅速，年銷售額增長(zhǎng)率達(dá)到500%，公司在幾年高速發(fā)展過(guò)程中，引進(jìn)了大量的管理、技術(shù)優(yōu)秀人才，也建立了一套工資、獎(jiǎng)金收入分配體系。：公司在職員工通過(guò)擁有公司股權(quán)參與企業(yè)利潤(rùn)的分享，有助于增強(qiáng)企業(yè)對(duì)員工的凝聚力，利于形成一種以“利益共享”為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，還有一定的福利作用，體現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)控股公司的特征。案例解析：：公司原先規(guī)模較小，且屬國(guó)有研究所下屬的科技型全資子公司，職工人數(shù)只有30人左右，且多數(shù)為中高級(jí)職稱的技術(shù)人員，因此在增資擴(kuò)股中引入員工持股計(jì)劃比較適合。然后根據(jù)當(dāng)年歸還本息的數(shù)額按照員工的持股比例將股份再轉(zhuǎn)給員工。方案分解：：包括公司董事在內(nèi)的所有在職員工。在新方案中，該公司的注冊(cè)資本擬由原來(lái)50萬(wàn)元增加至人民幣500萬(wàn)元；在增資擴(kuò)股中引入員工持股計(jì)劃，即其中40%的股份將通過(guò)實(shí)施員工持股計(jì)劃由高管層和員工持有，另60%的股份仍由研究所持有。該公司再邀請(qǐng)經(jīng)邦重新設(shè)計(jì)股份制改造方案。該方案依據(jù)資本存量改造的思路設(shè)計(jì)。為了解決公司員工的創(chuàng)業(yè)貢獻(xiàn)與公司目前股權(quán)結(jié)構(gòu)不相符合的問(wèn)題，該公司決定進(jìn)行股份制改造。三、員工持股案例展示：某科研院所下屬企業(yè)于 2000年由研究所出資成立，是一個(gè)以冶金及重型機(jī)械行業(yè)非標(biāo)設(shè)備設(shè)計(jì)成套及技術(shù)貿(mào)易為主業(yè)的科技型企業(yè)，目前在編人員80%以上為具有中高級(jí)職稱的工程技術(shù)人員。因此該方案以全體員工為激勵(lì)對(duì)象是一個(gè)明智之舉，它將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益有機(jī)地結(jié)合在一起，有助于公司凝聚和吸引優(yōu)秀的人才，建立公司長(zhǎng)期發(fā)展的核心動(dòng)力。：對(duì)高科技企業(yè)而言，人才是根本，在其它條件相似的情況下，企業(yè)如果缺乏有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，就無(wú)法吸引和穩(wěn)定高素質(zhì)的人才，也就無(wú)法取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展的目的。最適合高科技企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)模式就是股票期權(quán)。如果公司3年之后不上市，則要求變現(xiàn)的股票由公司按照行權(quán)時(shí)的出資額加上以銀行貸款利率計(jì)算的利息回購(gòu)。首次授予數(shù)額不高于最大限額的50%；第二年授予數(shù)額不高于最大限額的30%；第三年授予數(shù)額不高于最大限額的20%.：?jiǎn)T工獲授期權(quán)滿一年進(jìn)入行權(quán)期，每年的行權(quán)許可比例是：第一年可行權(quán)授予總額的25%，以后每年最多可行權(quán)授予總額的25%。： 擬定股票期權(quán)發(fā)行最大限額為1460500股，首次發(fā)行730250股。：首次授予期權(quán)的行權(quán)價(jià)格為$，被激勵(lì)員工在行權(quán)時(shí)只是象征性出資。在這樣的背景下，經(jīng)邦咨詢?yōu)樵摴驹O(shè)計(jì)了一套面向公司所有員工實(shí)施的股票期權(quán)計(jì)劃。公司預(yù)計(jì)2006年在境外上市。因此可以考慮將激勵(lì)基金部分轉(zhuǎn)化為股票，而部分作為現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)留給個(gè)人，這樣就可以比較方便地調(diào)節(jié)短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的力度，使綜合的激勵(lì)力度最大化。但近年來(lái)，該公司已逐步向基礎(chǔ)設(shè)施公用事業(yè)轉(zhuǎn)移，并在原有產(chǎn)業(yè)中重點(diǎn)投資發(fā)展一些技術(shù)含量高、附加值高、市場(chǎng)潛力較大的高科技產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整和高科技創(chuàng)新，而高科技企業(yè)對(duì)人才的爭(zhēng)奪將會(huì)比傳統(tǒng)企業(yè)激烈得多，此時(shí)的激勵(lì)力度應(yīng)隨之調(diào)整。如：，激勵(lì)對(duì)象如果按15人計(jì)算。因此激勵(lì)范圍比較合適。：該方案的激勵(lì)對(duì)象包括公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工，既是對(duì)管理層歷史貢獻(xiàn)的補(bǔ)償，又能激勵(lì)管理層為公司的長(zhǎng)期發(fā)展及股東利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，保持公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢(shì)?？己撕细瘢緦⑻崛∧甓葍衾麧?rùn)的2%作為對(duì)公司高管的激勵(lì)基金，購(gòu)買(mǎi)本公司的流通股票并鎖定；達(dá)不到考核標(biāo)準(zhǔn)的要給予相應(yīng)的處罰，并要求受罰人員以現(xiàn)金在6個(gè)月之內(nèi)清償處罰資金。方案分解：：公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工。為了保持業(yè)績(jī)穩(wěn)定和公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢(shì)。 一、業(yè)績(jī)股票案例展示：這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績(jī)較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕。經(jīng)邦咨詢：四種股權(quán)激勵(lì)方案剖析【不同階段的不同激勵(lì)方式】：事業(yè)夢(mèng)想+原始股份；：需大幅提升銷售業(yè)績(jī)，高提成；：需要提高贏利能力,提成+一定的績(jī)效考核；：需要沖業(yè)績(jī)，降低成本，使用股票期權(quán)；：業(yè)績(jī)穩(wěn)定，高薪請(qǐng)高人。這種方式如果操作不當(dāng)，就有可能涉嫌非法集資。如果員工離職，再通過(guò)私下轉(zhuǎn)讓的方式解決股權(quán)回購(gòu)的問(wèn)題。最后是股權(quán)激勵(lì)不規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)。在股權(quán)激勵(lì)方案中，由于缺乏對(duì)各種觸發(fā)機(jī)制的事先約定，比如對(duì)公司實(shí)際控制人變更、組織機(jī)構(gòu)變化、員工職位變化、離職、退休、死亡、工傷等各種情況沒(méi)有事先約定，導(dǎo)致不僅沒(méi)有達(dá)到長(zhǎng)期激勵(lì)效果，還引發(fā)各種糾紛。最重要的是，因員工離職等原因，導(dǎo)致公司需要回購(gòu)股權(quán)激勵(lì)的股份時(shí)，往往會(huì)面臨非常大的困難。由于股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃直接與公司經(jīng)營(yíng)狀況和員工績(jī)效直接掛鉤，而民營(yíng)非上市企業(yè)財(cái)務(wù)很不規(guī)范，有的企業(yè)明明是盈利的，卻在財(cái)務(wù)報(bào)表上顯示為虧損，這就造成績(jī)效考核的失真，從而引發(fā)公司與員工的矛盾。即使公司不打算上市，如果股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的不合理，也有可能導(dǎo)致公司容易陷入“公司僵局”，使得公司股東無(wú)法做出有效的決議。在以權(quán)益作為結(jié)算工具的情況下，不論是“股權(quán)”或是“期權(quán)”的授予，其結(jié)果必然使現(xiàn)股東的股權(quán)被稀釋，現(xiàn)股東的控制權(quán)在一定程度上將會(huì)削弱。如果處理不當(dāng)，非但不能達(dá)到激勵(lì)員工工作積極性的目的，反而可能造成不必要的糾紛，對(duì)公司的正常發(fā)展造成負(fù)面影響。實(shí)施過(guò)程中首先要求員工將每月基本工資的一定比例存放于公司為員工設(shè)立的儲(chǔ)蓄賬戶。其三是儲(chǔ)蓄參與股票。公司從稅后利潤(rùn)中提取法定公積金后，經(jīng)股東會(huì)或者股東大會(huì)決議，還可以從稅后利潤(rùn)中提取任意公積金用于股權(quán)激勵(lì)。其次是提取激勵(lì)基金。在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，激勵(lì)對(duì)象是以自有資金購(gòu)入對(duì)應(yīng)的股份。而在權(quán)益結(jié)算的情況下，除公司或老股東無(wú)償轉(zhuǎn)讓股份外，股權(quán)激勵(lì)對(duì)象也需要支付一定的資金來(lái)受讓該部分股權(quán)。公司可以在股東會(huì)對(duì)股權(quán)激勵(lì)方案進(jìn)行表決時(shí)約定其他股東對(duì)與股權(quán)激勵(lì)有關(guān)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓與增資事項(xiàng)放棄優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)權(quán)。再次是采取增資的方式，公司授予股權(quán)激勵(lì)對(duì)象以相對(duì)優(yōu)惠的價(jià)格參與公司增資的權(quán)利。如果以實(shí)際股份對(duì)公司員工實(shí)施激勵(lì)，一般由老股東，通常是大股東向股權(quán)激勵(lì)對(duì)象出讓股份。根據(jù)《公司法》，公司回購(gòu)股份應(yīng)當(dāng)經(jīng)股東大會(huì)決議，收購(gòu)的本公司股份，不得超過(guò)本公司已發(fā)行股份總額的百分之五；用于收購(gòu)的資金應(yīng)當(dāng)從公司的稅后利潤(rùn)中支出；所收購(gòu)的股份應(yīng)當(dāng)在一年內(nèi)轉(zhuǎn)讓給職工。而且，由于激勵(lì)對(duì)象不能獲得真正的股票，對(duì)員工的激勵(lì)作用有所影響?，F(xiàn)金結(jié)算中的常用工具包括股票增值權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、業(yè)績(jī)單元、利潤(rùn)分享計(jì)劃等，其優(yōu)點(diǎn)是不影響公司股本結(jié)構(gòu)，原有股東股權(quán)比例不會(huì)造成稀釋。因此，筆者認(rèn)為，對(duì)非上市公司來(lái)講，如果公司并不打算上市，則股權(quán)激勵(lì)的效果可能不夠理想；但是，如果公司具有較好的上市前景，股權(quán)激勵(lì)會(huì)有更好的效果。有的公司為了規(guī)避公司法的規(guī)定，采取委托持股、信托持股或設(shè)立投資公司的方式，委托持股和信托持股在公司上市的時(shí)候會(huì)面臨法律上的障礙，而設(shè)立投資公司時(shí)，最終的股東數(shù)量也不能超過(guò)200人。我國(guó)《公司法》規(guī)定有限公司的股東不能超過(guò)50人，股份有限公司股東不能超過(guò)200人。除股權(quán)形式外，還可以是非股權(quán)形式激勵(lì)，如虛擬股票、增值權(quán)、利潤(rùn)分享計(jì)劃、長(zhǎng)期福利計(jì)劃等。二、非上市公司股權(quán)激勵(lì)的特點(diǎn)首先，從股權(quán)激勵(lì)的方式來(lái)講，上市公司股權(quán)激勵(lì)除了需要遵守嚴(yán)格的程序外，一般是以限制性股票、股票期權(quán)等方式來(lái)實(shí)行的。由于待遇差距，很多中小企業(yè)很難吸引和留住高素質(zhì)管理和科研人才。再者，對(duì)公司員工來(lái)講，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)有利于激發(fā)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。隨著企業(yè)的發(fā)展、壯大，公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)將逐漸向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)移。其次，對(duì)原有股東來(lái)講，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)有利于降低職業(yè)經(jīng)理人的“道德風(fēng)險(xiǎn)”，從而實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。因此，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)的方式，公司能夠適當(dāng)?shù)亟档徒?jīng)營(yíng)成本，減少現(xiàn)金流出。首先，對(duì)非上市公司來(lái)講，股權(quán)激勵(lì)有利于緩解公司面臨的薪酬壓力。一、非上市公司股權(quán)激勵(lì)的價(jià)值一般來(lái)講，對(duì)公司核心員工實(shí)行股權(quán)激勵(lì)有利于完善公司的薪酬結(jié)構(gòu)，從而吸引、保留、激勵(lì)優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)多方共贏。但對(duì)于非上市公司的股權(quán)激勵(lì)，目前尚缺乏明確的法律法規(guī)指引，實(shí)踐中也出現(xiàn)了一些問(wèn)題，影響了股權(quán)激勵(lì)的效果。非上市公司股權(quán)激勵(lì)探討時(shí)間：20110613 來(lái)源：博愛(ài)人才網(wǎng)以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度目前主要存在于上市公司中，這方面的法律規(guī)定也比較完善。歷史指的就是過(guò)去和員工一起發(fā)展并成長(zhǎng)起來(lái)的資深企業(yè)功臣，現(xiàn)在和未來(lái)指的就是在位和將引進(jìn)的骨干力量。三個(gè)策略收到了很好的效果，員工參與度空前提高。因此在實(shí)施過(guò)程中要充分調(diào)查，了解員工不原因參股入股的原因。中小企業(yè)和大企業(yè)不一樣，由于其競(jìng)爭(zhēng)力有限，經(jīng)營(yíng)不是很規(guī)范，因此并不是推出股權(quán)激勵(lì)方案，就會(huì)受到熱烈歡迎的。為此，我們引進(jìn)分期付款計(jì)劃，由大股東個(gè)人先借資給激勵(lì)對(duì)象，未來(lái)3年內(nèi)從激勵(lì)對(duì)象的獎(jiǎng)金或分紅里扣款償還，順利解決了出資問(wèn)題。三是購(gòu)股資金來(lái)源問(wèn)題。為此我們以每股凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)，并參考同類上市公司的市盈率，確定該企業(yè)的股價(jià)。但貝克公司是一家以軟件開(kāi)發(fā)為主的智力密集型企業(yè)，固定資產(chǎn)不多，凈資產(chǎn)不到2000萬(wàn)元，但同時(shí)公司盈利能力很強(qiáng)，凈資產(chǎn)回報(bào)率達(dá)到50%.如果以凈資產(chǎn)作價(jià)，對(duì)大股東來(lái)說(shuō)無(wú)疑是虧的。二是股票價(jià)格的確定。對(duì)貝克公司來(lái)說(shuō)，老板最大的心愿就是挽留核心的人才，共謀一番大事業(yè)，既然這樣，就必須拿出足夠的誠(chéng)意來(lái)，讓員工得到實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠，和公司一起長(zhǎng)期發(fā)展。通常的股權(quán)激勵(lì)模式有很多種，包括股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、限制性股票、業(yè)績(jī)單位，等等。中小企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)，要關(guān)注幾個(gè)方面的事情。針對(duì)上述問(wèn)題，我們提出，企業(yè)要大發(fā)展，必須要有穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，而要有穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，引進(jìn)股權(quán)激勵(lì)不失為一種有效的手段，股權(quán)激勵(lì)主要作用有：一是統(tǒng)一股東和經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值取向，使兩者利益趨于一致；二是使經(jīng)營(yíng)者更關(guān)注于企業(yè)的長(zhǎng)期利益，避免短視行為；三是穩(wěn)定管理隊(duì)伍，降低管理成本，激發(fā)骨干的工作激情，創(chuàng)造優(yōu)秀成績(jī)，鼓勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)向共同的目標(biāo)前進(jìn)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，銷售出身的老板感覺(jué)越來(lái)越難以管理眾多龐大的員工隊(duì)伍，尤其去年發(fā)生的核心骨干離職單干，并成為公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的事件，讓老板覺(jué)得必須下大力氣對(duì)加強(qiáng)對(duì)公司的管理，才能保證公司保持良性發(fā)展的軌道。貝克公司是一家規(guī)模不大的IT企業(yè)，公司已經(jīng)成立10年，夫妻兩人創(chuàng)業(yè)，公司從最初代理美國(guó)一家公司的二維掃描器起家，員工由3人發(fā)展到目前的上百名，年銷售收入超5000萬(wàn)，利潤(rùn)超1000萬(wàn)。中小企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的、方式和一般的國(guó)有大型企業(yè)、上市公司不一樣，因此在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候就要根據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn)，有針對(duì)性的進(jìn)行開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)。但隨著股權(quán)激勵(lì)這種激勵(lì)方式為越來(lái)越多的人所了解，很多中小企業(yè)都引進(jìn)這種長(zhǎng)期激勵(lì)模式。唯有如此，才能使激勵(lì)對(duì)象感到自己真正成為了企業(yè)股東，企業(yè)是出于誠(chéng)心在切實(shí)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。激勵(lì)對(duì)象獲得股權(quán)后，其身份發(fā)生了變化，不僅僅是公司的員工，同時(shí)還是企業(yè)的股東。員工獲得股權(quán)的，