【正文】 經(jīng)過一段時(shí)間之后，隨著這個(gè)人的能力、經(jīng)驗(yàn)逐步提升，加上為人處事方面能夠公正客觀地處斷事物、遇到問題勇于承擔(dān)責(zé)任并 加以解決、細(xì)心熱誠地輔導(dǎo)同仁、冷靜耐心地溝通協(xié)調(diào)，配合自己持續(xù)不斷的虛心學(xué)習(xí)，則不僅他的工作能。 就公司與全體同仁的立場而言，也通常能認(rèn)知到一個(gè)初上任者，必然需要一個(gè)調(diào)適期，并且給予一定的時(shí)間，以及某種程度的包容。 由于每個(gè)人都不是完美無缺，能力、經(jīng)驗(yàn)也都是在持續(xù)增長的過程，所以，一個(gè)人剛開始擔(dān)任某一職位時(shí)，并不必然就能立即完全勝任，毫無瑕疵。依照一個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與能力的不同，公司會(huì)授予他合適的職位，并賦予相對(duì)應(yīng)的職掌與職權(quán)。如此一來，公司的運(yùn)作便能在組織的制度與倫理之中，兼具應(yīng)變的彈性，保持運(yùn)作的靈活度。 在公司的企業(yè)文化中，若講求的是廣義的組織倫理，則主管可以越級(jí)指揮，部屬也可以越級(jí)報(bào)告，但是兩種狀況都要遵守「三角傳球」的原則。 也就是說，越級(jí)報(bào)告與越級(jí)指揮發(fā)生的比例不應(yīng)該過高。這些無可避免的瑕疵會(huì)使得組織的運(yùn)作并非處于最佳狀態(tài)，所以，越級(jí)報(bào)告與越級(jí)指揮正可以用來彌補(bǔ)組織的缺陷，讓組織的運(yùn)作更接近于完善的境界。 其次，越級(jí)報(bào)告、越級(jí)指揮也并非完美無瑕，上層主管并非對(duì)于所有的事務(wù)都了解得很細(xì)微，當(dāng)其越級(jí)指揮、或接受越級(jí)報(bào)告，經(jīng)過「三角傳球」之后，如果被越過的主管認(rèn)為上層主管的決定有 所不妥之處，應(yīng)該立即主動(dòng)與上層主管溝通，藉以修正其決策，而不是認(rèn)為「既然上級(jí) 已經(jīng)決定，自己只好默默接受」。 由于越級(jí)報(bào)告與越級(jí)指揮是 組織中的正?，F(xiàn)象，因此，大部分層級(jí)的成員都可能用到越級(jí)報(bào)告或越級(jí)指揮，每一名主管也都有可能是被越過的層級(jí)。例如，當(dāng)公司積極規(guī)劃網(wǎng)站與網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的各種應(yīng)用，這是屬于全新的領(lǐng)域，并且牽涉的范圍廣及全公司的所有部門，若光是由 MIS 部門的主管主導(dǎo)，可能無法涵蓋所有的面向，因此，必須由總經(jīng)理親自指揮。有時(shí)候，進(jìn)行越級(jí)指揮的主 管也可以再向被越過的干部知會(huì)一次。 再以越級(jí)指揮來看，較高階的主管遇到緊急、重要的事情要交辦的時(shí)候，如果下一個(gè)層級(jí)的干部不在，主管可以直接指揮更下一層級(jí)的部屬，以求取時(shí)效。因此，當(dāng)部屬的意見不被主管采納，而主管說明的理由又無法說服部屬時(shí)，部屬進(jìn)行越級(jí)報(bào)告，將可獲得較好的結(jié)論。在這種情形中，部屬該注意的是必須先與主管溝通，溝通不 成才 越級(jí)報(bào)告，并非凡事都直接找更高層的主管而未讓直屬主管知道，否則，便違反了「三角傳球」的原則。 另一種常見的情況則是，部屬提出意見，經(jīng)過與主管充分溝通、討論之后，仍然未被主管采納。此時(shí) ，部屬應(yīng)該要往更上一層的主管報(bào)告，以求盡速因應(yīng)、避免誤事。相反地，越級(jí)報(bào)告、越級(jí)指揮應(yīng)該被視為組織運(yùn)作中的一種常態(tài)，當(dāng)實(shí)際狀況有需要的時(shí)候，都應(yīng)該越級(jí)報(bào)告、越級(jí)指揮，但是要遵守「三角傳球」的原則，讓被跨越的層級(jí)也接收到同樣的訊息。有 時(shí)候，「遵守組織倫理」甚至可能成為誤事的原因，而發(fā)生問題之后，又被拿來當(dāng)作推諉卸責(zé)的借口。相對(duì)地，主管如果向下越過一層干部而越級(jí)指揮，也很容易被看成「不授權(quán)」、「不信任干部」。在傳統(tǒng)的觀念里，「組織倫理」是一項(xiàng)牢不可破、卻又往往流于過度僵化的原則。假以時(shí)日，組織內(nèi)的成員都能培養(yǎng)出開放的心胸，雅納批評(píng)與指正，主管也能建立起維持公正的形象， 并營造出公平正義 的組織氣候。此外，由于仲裁過程中，每一個(gè)小錯(cuò)誤都會(huì)被糾舉出來，員工會(huì)因而特別小心注意溝通的細(xì)節(jié)，部門的氣候也會(huì)更清朗，沒有積怨。因此，主管必須更用心、更仔細(xì)地看待各種事物；另一方面，在某種情況下，一個(gè)人愛說話也應(yīng)該被視為一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，主管應(yīng)該鼓勵(lì)員 工充分表達(dá)意見。 主管的除了幫助、輔導(dǎo)員工之外，仲裁也是主管的責(zé)任。相對(duì)地，被判定是對(duì)的一方，也會(huì)忽略掉本身也有不對(duì)之處。 另一方面，對(duì)于「錯(cuò)」這個(gè)字眼過于敏感的人，一旦遭判定是錯(cuò)誤的一方 ，往往就像 刺猬豎起背上的銳刺一般，立即產(chǎn)生自我防衛(wèi)的心理，強(qiáng)調(diào)本身也有正確之處。 部分主管不敢碰觸問題核心、不敢進(jìn)行裁決的主因，在于認(rèn)為裁決的結(jié)果必然是對(duì)與錯(cuò)截然二分，而鮮明的對(duì)比往往隱含著沖突與對(duì)立，況且，對(duì)與錯(cuò)之間往往存有許多灰色地帶。透過這種解析的過程，同一個(gè)事件的雙方當(dāng)事者通常都會(huì)有對(duì)的地方，也都會(huì)有錯(cuò)誤之處，裁決的結(jié)果是「雙方拍拍肩、雙方打屁 股 」，差別在于各自對(duì)、錯(cuò)的比例有所不同罷了。種種現(xiàn)象都可能發(fā)生，也都可能成為錯(cuò)誤的因子。 有幾個(gè)句子經(jīng)常出現(xiàn)在上述情況，例如，在追究起責(zé)任時(shí)，某甲會(huì)說「這是他告訴我的！」；而某乙則會(huì)說「我當(dāng)時(shí)是說……」，或者「他是問我 … …」、「他沒講清楚，所以我不知道……」；甚至可能因?yàn)楫?dāng)時(shí)某甲的語氣不佳，使得某乙的理由會(huì)是「因?yàn)樗f……，讓我不高興，所以我才故意說……」。另一方面，由于一般人大多把本身的事情擺在較優(yōu)先的順位，對(duì)其他人的事情相對(duì)較不關(guān)心，因此，某乙在回答上也過于簡單。 許多問題的發(fā)生導(dǎo)因于人際間的溝通與互動(dòng)，而溝通不良又常常來自于「簡問」、「簡答」。 要面對(duì)問題并且妥善處理，勢(shì)必會(huì)遇到一些棘手的狀況，因此必須講求處理的方法。部屬也會(huì)因此認(rèn)為，主管 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 32 . 不僅未能維持公平正義，甚至是沒有擔(dān)當(dāng)。 主管更要不得的態(tài)度是一切「以和為貴」， 不敢碰觸問題的 核心，對(duì)于部屬間的沖突不敢處理，對(duì)于犯錯(cuò)的一方也避而不談。事實(shí)上，一個(gè)事件發(fā)生的過程當(dāng)中，在不同的階段都可能存在不同的對(duì)與錯(cuò)。 一般主管最常犯的錯(cuò)誤，便是以事件的結(jié)果來論定是非，表面上看似相當(dāng)公平，實(shí)際上卻在部屬心中留下不滿，產(chǎn)生積怨。 那么，是哪些事情在破壞公平呢？在追究組織中產(chǎn)生的問題或糾紛時(shí)，?？砂l(fā)現(xiàn)事件回溯起來并非直線地發(fā)展，而是牽涉到不止一個(gè)人，并在不同的人之間來來回回地逐漸發(fā)展下來。 第十章 雙方拍拍肩，雙方打屁股 管理有個(gè)相當(dāng)重要的課題，即如何維持組織的公平與正義。 此處隱含著一個(gè)重要的觀念，亦即公司的一切作業(yè)均由基層人員實(shí)際執(zhí)行，而基層人員是組織當(dāng)中能力、經(jīng)驗(yàn)最薄弱的層級(jí)，因此，整個(gè)部門的一切運(yùn)作均須由主管充分掌控，基層員工并無進(jìn)行決策的權(quán)力。 另一方面，若基層人員之間直接達(dá)成共識(shí)，并非立即就進(jìn)入執(zhí)行階段，因?yàn)閮晌换鶎尤藛T溝通產(chǎn)生的結(jié)論，很可能品質(zhì)相當(dāng)?shù)?，解決方法不理想。如果基層主管之間仍無法獲得解決，則必須再由更上一層的中級(jí)主管出面會(huì)商（如圖一）。 組織的金字塔結(jié)構(gòu)中，最基層的人員通常資歷最淺，相對(duì)地，各方面的能力普遍較差，當(dāng)不同單位的兩位基層人員進(jìn)行溝通時(shí)，大部分的情況是無法達(dá)成共識(shí)，或是溝通之后，產(chǎn)生的結(jié)論并不理想。又由于每個(gè)人的能力、領(lǐng)悟力都不是完美，雙方相乘之后，落差就更大了。經(jīng)過上述階段之后，才真正進(jìn)入問題本身的討論。 同樣的語言描述，每個(gè)人的詮釋都有差異，因此，當(dāng)己方陳述完畢之后，還必須仔細(xì)地聆聽對(duì)方的響應(yīng)，由字里行間了解對(duì)方是否已充分掌握事情的內(nèi)涵。 溝通的第一階段，應(yīng)是先使雙方對(duì)于欲溝通的事項(xiàng)產(chǎn)生共同的認(rèn)知，就 像是通訊的雙方必須先設(shè)定相同的通訊協(xié)議一般， 否則將形同雞同鴨講。 另一種常發(fā)生的情形則是，有些人對(duì)于本身看成重要的事情，認(rèn)為其它單位也應(yīng)該都知道其重要性，而必須主動(dòng)地配合，于是并未主動(dòng)進(jìn)行溝通，提出配合的要求。 一般人針對(duì)本身了解的事情，往往認(rèn)為其它人也自然會(huì)了解，于是在溝通時(shí)，只做出簡單的陳述；另一方面，人們又常常自 認(rèn)對(duì)其他單位的運(yùn)作方式相當(dāng)熟悉，或認(rèn)為提出的要求是輕而易舉的事，而將其它的單位的運(yùn)作簡單化。 第九章 Ｚ型溝通 良好的溝通是確保組織運(yùn)作順暢最重要的因素，溝通不良的原因，與一般人的溝通習(xí)慣有關(guān)。 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 28 . 要獲得這些方法 ，就得在日常工作、生活當(dāng)中，只要有機(jī)會(huì)遇到這些方法在其它領(lǐng)域被應(yīng)用，便加以了解。例如， A 公司早期物流中心的運(yùn)作常有出貨錯(cuò)誤的情形，為了減少其帶來的損失，而努力提升運(yùn)作的品質(zhì)，即便如此，仍因有些情形是肇因于客戶方面的問題，產(chǎn)生假性的出貨短少所致，此問題便超出既有的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，后來想到以錄像來紀(jì)錄出貨過程，并且掌握到相關(guān)基本動(dòng)作的要求，俾使錄像存證能有效發(fā)揮作用，此一訣竅便是從拉斯維加斯的賭場管理方式中學(xué)來。因此，要突破職涯成長上的限制，必須要有中立的思考、客觀持衡的思維，也就是要有開放的心胸，才能接收到各種不同面向的訊息，進(jìn)而達(dá)到融會(huì)貫通的境界。 在思考時(shí)，必須掌握住中立性的原則?？v使一個(gè)人的資質(zhì)極佳，學(xué)習(xí)速度較快，這段時(shí)間也無法壓縮得太短，因?yàn)槿说某砷L并非僅是知識(shí)的獲取，還包括了心智的成熟與人生經(jīng)驗(yàn)的累積，而這些都需要足夠的時(shí)間。 一般而言，職涯的第一個(gè)十年通常是接受各種歷練 的階段，第二個(gè)十年則是藉由先前打下的基礎(chǔ)，加以應(yīng)用發(fā)揮，同時(shí)獨(dú)立性逐漸提高。對(duì)于這種人，高階主管應(yīng)先了解其實(shí)力夠 不夠扎實(shí)，以及是否用對(duì)了方法、努力程度夠不夠、資質(zhì)程度如何等因素，藉各種條件評(píng)估其是否足以升職，如果答案是否定的，則此人就算換了工作環(huán)境，擁有更高的頭銜，但能力水平還是一樣，而更高的頭銜不過是虛假的表象，其限制還是存在。組織當(dāng)中除了有「萬年 科員」之外，還會(huì)有「中年危機(jī)」，便是不能認(rèn)知此項(xiàng)特點(diǎn)所導(dǎo)致。因此，職涯的成長過程，并非反映在有形的頭銜，而是實(shí)質(zhì)的能力，且唯有實(shí)力夠扎實(shí)，才能針對(duì)工作上被賦予的新功能，進(jìn)行有效的學(xué)習(xí)。組織當(dāng)中，任何一個(gè)職位都只是名稱而已，重點(diǎn)在于坐上這個(gè)職位的人能否勝任，不能勝任的原因往往出在 對(duì)基層工作的掌握不扎實(shí)、不精通，因而無法領(lǐng)導(dǎo)部屬。這屬于認(rèn)知與持續(xù)力方面的問題。 阻礙一個(gè)人往更高層級(jí)提升的因素，最常見的有兩種。因此，主管在輔導(dǎo)部屬時(shí)，必須先助其發(fā)覺這些限制并 加以去除，也就是說，輔導(dǎo)同仁并非只是告訴他一件事該如何做，而是要告訴他本身該去除的障礙為何。一個(gè)組織能否營造出良好的成長環(huán)境，關(guān)鍵便在于是否能善用各種方法輔導(dǎo)員工，使其突破限制，達(dá)到更高的境界。 由于每個(gè)人的條件與素質(zhì)不同，因此并非人人都能循著曲線（Ａ）的途徑逐步向上攀升，而停留在不同的層級(jí)。如果對(duì)工作內(nèi)容僅僅止于熟練的程度而不能精通，則工作上稍遇變化，往往就不知所措，自然不足以擔(dān)任主管，這是第一 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 26 . 階段最難突破的瓶頸，結(jié)果 會(huì)演變成曲線（Ｂ）。隨后，每個(gè)階段升級(jí)之后，又會(huì)加入新的工作范疇，而必須重復(fù)同樣的過程。這段能力升級(jí)的過程，通常需要二至四年的時(shí)間。 職涯成長的特性，在于職位的提升或能力的增長并非與時(shí)間成線性關(guān)系，而是呈現(xiàn)Ｓ型曲線（如圖）。求學(xué)過程中，必須從小培養(yǎng)良好的讀書習(xí)慣與方法，并且打好基礎(chǔ)，就像小學(xué)的加減乘除、 中學(xué)的代數(shù)，到大學(xué) 的微積分，循序漸進(jìn)地學(xué)習(xí)更高深的知識(shí)，如果基礎(chǔ)沒打好，將無法順利升學(xué)。 因此，一個(gè)人的能力可以提升到哪一個(gè)等級(jí)？是否會(huì)在中途便停止了？端視此人 是否清楚認(rèn)知到此一能力提升的過程與所需條件，以及是否有足夠的動(dòng)力與耐心去學(xué)習(xí)。 在學(xué)習(xí)成長的過程中，對(duì)于一件事物從「不會(huì)」到「會(huì)」，再到「熟」，進(jìn)而提升到「精」、「通」，是一個(gè)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)過程，即使已經(jīng)成為某一個(gè)領(lǐng)域的專家，也還有更大、更多的領(lǐng)域等著去學(xué)習(xí)，沒有盡頭。如果在成為信息通路 的 專家之后，還能到海外的信息通路開疆拓土，或是跨足學(xué)習(xí)國內(nèi)通訊通路的經(jīng)營，則有機(jī)會(huì)成為國際的信息通路專家 ，或是國內(nèi)的３Ｃ通路專家。在這樣的情況下，往后對(duì)于任何一種沒接觸過的信息通路，便能夠結(jié)構(gòu)性、系統(tǒng)性地去了解，掌握其特質(zhì)，以及與 其它通路的異同之處，如此就能成功地經(jīng)營此一新的通路。一個(gè)人若從北部「門市通路」的經(jīng)營開始學(xué)習(xí)，達(dá)到「精」的程度之后，進(jìn)一步學(xué)習(xí)中、南部「門市通路」的經(jīng)營，并且也提升到「精」，則我們可以說此人對(duì)于國內(nèi)信息「門市通路」的經(jīng)營已經(jīng)「通」了，是這個(gè)領(lǐng)域的專家。一個(gè)人的能力提升至此，可稱之為「通」，也就是融會(huì)貫「通」的意思。 從「精」到「通」，則是一個(gè)較為漫長、難度較高的過程。經(jīng)由對(duì)事物深度的了解，便能夠主動(dòng)、獨(dú)立地改善事物，具有這樣的能力才可稱之為「精」。要提升到「精」有一個(gè)先決條件，即要對(duì)于所從事的工作能夠有「深度」的了解。一個(gè)人的能力若一直停留于此，往往成為所謂的「萬年科員」，數(shù)十年如一日地做著同樣層級(jí)的事；也很可能因?yàn)榭陀^環(huán)境改變，既有的能力 不再有用， 而必須從頭學(xué)習(xí)一項(xiàng)新的能力。一個(gè)人的能力到達(dá)這個(gè)等級(jí)