【正文】 格魯夫的六力分析模型波士頓矩陣標(biāo)桿分析法波特五力分析模型波特價值鏈分析模型波士頓經(jīng)驗曲線波特鉆石理論模型貝恩利潤池分析工具波特競爭戰(zhàn)略輪盤模型波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型波特的行業(yè)組織模型變革五因素BCG三四規(guī)則矩陣產(chǎn)品/市場演變矩陣差距分析策略資訊系統(tǒng)策略方格模型CSP模型創(chuàng)新動力模型定量戰(zhàn)略計劃矩陣大戰(zhàn)略矩陣多點競爭戰(zhàn)略杜邦分析法定向政策矩陣德魯克七種革新來源二元核心模式服務(wù)金三角?？思{和鮑曼的顧客矩陣?？思{和鮑曼的生產(chǎn)者矩陣FRICT籌資分析法GE矩陣蓋洛普路徑公司層戰(zhàn)略框架高級SWOT分析法股東價值分析供應(yīng)和需求模型關(guān)鍵成功因素分析法崗位價值評估規(guī)劃企業(yè)愿景的方法論框架核心競爭力分析模型華信惠悅?cè)肆Y本指數(shù)核心競爭力識別工具環(huán)境不確定性分析行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析矩陣橫向價值鏈分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)分析IT附加價值矩陣競爭態(tài)勢矩陣基本競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略三角模型競爭對手分析論綱價值網(wǎng)模型績效棱柱模型價格敏感性測試法競爭對手的成本分析競爭優(yōu)勢因果關(guān)系模式競爭對手分析工具價值鏈分析方法腳本法競爭資源四層次模型價值鏈信息化管理KJ法卡片式智力激勵法KT決策法擴(kuò)張方法矩陣?yán)嫦嚓P(guān)者分析雷達(dá)圖分析法盧因的力場分析法六頂思考帽利潤庫分析法流程分析模型麥肯錫7S模型麥肯錫七步分析法麥肯錫三層面理論麥肯錫邏輯樹分析法麥肯錫七步成詩法麥肯錫客戶盈利性矩陣麥肯錫5Cs模型內(nèi)部外部矩陣內(nèi)部因素評價矩陣諾蘭的階段模型牛皮紙法內(nèi)部價值鏈分析NMN矩陣分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩羅的技術(shù)分類PESTEL分析模型企業(yè)素質(zhì)與活力分析QFD法企業(yè)價值關(guān)聯(lián)分析模型企業(yè)競爭力九力分析模型企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法人力資源成熟度模型人力資源經(jīng)濟(jì)分析RATER指數(shù)RFM模型瑞定的學(xué)習(xí)模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩陣3C戰(zhàn)略三角模型SWOT分析模型四鏈模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三維商業(yè)定義虛擬價值鏈SFO模型SCP分析模型湯姆森和斯特克蘭方法V矩陣陀螺模型外部因素評價矩陣威脅分析矩陣新7S原則行為錨定等級評價法新波士頓矩陣系統(tǒng)分析方法系統(tǒng)邏輯分析方法實體價值鏈信息價值鏈模型戰(zhàn)略實施模型戰(zhàn)略鐘模型戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣戰(zhàn)略地圖組織成長階段模型戰(zhàn)略選擇矩陣專利分析法管理要素分析模型戰(zhàn)略群模型綜合戰(zhàn)略理論縱向價值鏈分析重要性迫切性模型知識鏈模型知識價值鏈模型知識供應(yīng)鏈模型組織結(jié)構(gòu)模型[編輯]行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型Ⅰ潛在進(jìn)入者各種競爭力量堅決同意一般同意不同意也不反對一般反對堅決反對1）進(jìn)入這個行業(yè)的成本很高123452）我們的產(chǎn)品有很大的差異性123453）需要大量資本才能進(jìn)入這個行業(yè)123454）顧客更換供應(yīng)者的成本高123455）取得銷售渠道十分困難123456）很難得到政府批準(zhǔn)經(jīng)營與我們同樣的產(chǎn)品123457）進(jìn)入這個行業(yè)對本企業(yè)的威脅性不大12345分?jǐn)?shù)=（各項得到的分?jǐn)?shù)之和/所回答的項數(shù)）（第7項的得分）Ⅱ行業(yè)中的競爭者各種競爭力量堅決同意一般同意不同意也不反對一般反對堅決反對1）本行業(yè)中有許多競爭者123452）本行業(yè)中所有競爭者幾乎一樣123453）產(chǎn)品市場增長緩慢123454）本行業(yè)的固定成本很高123455）我們的顧客轉(zhuǎn)換供應(yīng)者十分容易123456）在現(xiàn)有生產(chǎn)能力上再增加十分困難123457）本行業(yè)沒有兩個企業(yè)是一樣的123458）本行業(yè)中大部分企業(yè)要么成功，要么垮臺123459）本行業(yè)中大多數(shù)企業(yè)準(zhǔn)備留在本行業(yè)1234510）其他行業(yè)干什么對本企業(yè)并無多大的影響12345分?jǐn)?shù)=（各項得到的分?jǐn)?shù)之和/所回答的項數(shù)）（第4項的得分）Ⅲ 替代產(chǎn)品各種競爭力量堅決同意一般同意不同意也不反對一般反對堅決反對1）與我們產(chǎn)品用途相近似的產(chǎn)品很多123452）其它產(chǎn)品有和我們產(chǎn)品相同的功能和較低的成本123453）。堅決同意打1分，一般同意打2分，不同意也不反對打3分，一般反對打4分，堅決反對打5分。表格的左邊是五種競爭力量及其各自所包括的若干內(nèi)容的陳述。[編輯]波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型的應(yīng)用方法[1]　　波特在行業(yè)競爭五力分析的基礎(chǔ)上制訂了行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型，從而使企業(yè)管理者可以從定性和定量兩個方面分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭狀況，以達(dá)到以下兩個目的：　?。?）分析確定五力（潛在的進(jìn)入者、供應(yīng)者、購買者、替代產(chǎn)品、行業(yè)內(nèi)的競爭者）中哪一個是影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵集團(tuán)；　　（2）在確定了關(guān)鍵集團(tuán)之后，企業(yè)高層管理者又需從與這一集團(tuán)相關(guān)的各因素中找出需要立即對付或處理的威脅，以便及時采取行動。什么是波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型？　　邁克爾　　（10）財務(wù)和控制　　由于XY建筑企業(yè)管理人員官本位的意思，各施工單位內(nèi)部又自己的財務(wù)人員，自主結(jié)算，按一定的預(yù)算比例上費用，各施工單位普遍都存在著私設(shè)小金庫的現(xiàn)象，而且沒有對追討工程款設(shè)置專業(yè)管理人員，隨意性較大，不利于企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制，企業(yè)集團(tuán)集中調(diào)配資金能力較差?！　。?）采購　　施工項目采購是成本控制的重中之重，直接關(guān)系到競標(biāo)報價標(biāo)的總額，原來XY建筑企業(yè)是各項目隊單獨采購所需物料，由于各施工單位報價不均，在施工成本難于控制，存在同一規(guī)格型號物品采購價格各隊上下差異較大，而且采購數(shù)量大于實際使用量，導(dǎo)致庫存費用增加?！　。?）分銷　　（6）制造 　　XY建筑企業(yè)的子公司內(nèi)又建筑產(chǎn)品（如預(yù)制板 防盜門等）生產(chǎn)線，這樣就可以在施工項目中內(nèi)部采購從而減少了一些采購成本，在制造生產(chǎn)工藝過程中子公司也是非常重視產(chǎn)品質(zhì)量，銷路良好?！　。?）市場目標(biāo)　　XY建筑企業(yè)原是建筑市場的龍頭企業(yè)，由于市場競爭的加劇，經(jīng)驗管理不善，現(xiàn)在已經(jīng)落后于先進(jìn)企業(yè)，而建筑資質(zhì)等級一直只是2級，在施工項目上與資金、技術(shù)的先進(jìn)企業(yè)不可類比，因此如何加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的整頓，進(jìn)行組織變革是擺在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面前的大問題，企業(yè)的市場目標(biāo)是如何重新坐穩(wěn)B市建筑市場的龍頭老大。在輪盤的每一欄目下，根據(jù)公司的活動簡要說明該職能范圍中的主要經(jīng)營方針。[編輯]案例二：XY建筑企業(yè)市場競爭分析[2]　　a戰(zhàn)略輪盤分析機(jī)理　　輪盤中心是公司的總目標(biāo),。一個企業(yè)只有擁有雄厚的技術(shù)實力，才能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品的不斷升級換代，才能夠從生產(chǎn)上做到降低產(chǎn)品成本，取得競爭的勝利?！　〈送?，由于廣電部門還是屬于政府，因此在選擇供貨商的時候也容易從支持本地企業(yè)發(fā)展的角度選擇一些本地機(jī)頂盒生產(chǎn)企業(yè)，如大連選擇了大顯、杭州選擇了西湖電子，綿陽選擇了九州等。在機(jī)頂盒市場上，雖然現(xiàn)在的運營商大多采用了基礎(chǔ)型的產(chǎn)品，但是每個地區(qū)的運營商還是在產(chǎn)品上有著不同的要求?！　′N售區(qū)域　　產(chǎn)品的銷售區(qū)域?qū)τ谄髽I(yè)的競爭力也有很大的影響?！　v史狀況　　所謂企業(yè)的歷史狀況也就是企業(yè)在本行業(yè)的發(fā)展歷程?！　≡跈C(jī)頂盒市場上，不同的企業(yè)有自己不同的競爭對手，隨著市場的發(fā)展和企業(yè)的不斷發(fā)展，其競爭對手也有可能出現(xiàn)變化。但是在未來市場發(fā)展中，一些傳統(tǒng)的家電企業(yè)下屬的廣電產(chǎn)品部門或分公司的營銷渠道除了在廣電系統(tǒng)內(nèi)外，還可以利用其原有產(chǎn)品的銷售渠道進(jìn)行銷售，這樣相對于一些專門的機(jī)頂盒生產(chǎn)企業(yè)就有更寬的銷售渠道。價格方面，運營商的資金有限，自然希望能夠用最低的價位獲得相應(yīng)的產(chǎn)品，因此產(chǎn)品的價格優(yōu)勢將會在極大的程度上左右著營銷優(yōu)勢?！　∈袌鰻I銷　　現(xiàn)在市場營銷主要是從產(chǎn)品、價格和渠道這三個方面來考慮?！　‖F(xiàn)在的機(jī)頂盒生產(chǎn)企業(yè)大多都是從其他企業(yè)購買芯片和CA，那么在激烈的市場競爭中，是否與這些企業(yè)有良好的合作關(guān)系也就成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的一大法寶。　　產(chǎn)品的質(zhì)量是一個企業(yè)贏得市場競爭最重要的因素之一。企業(yè)的產(chǎn)品狀況可以從企業(yè)的產(chǎn)品線、產(chǎn)品質(zhì)量、以及上游企業(yè)的支持力度來考量。從機(jī)頂盒市場上討論，能夠獲得類似深圳這樣的客戶資源將遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于幾個縣級城市。　　　　客戶資源　　衡量一個企業(yè)的客戶資源可以從數(shù)量和質(zhì)量兩方面來進(jìn)行。波特教授的“競爭戰(zhàn)略輪盤模型”中將競爭實力分為客戶資源、產(chǎn)品狀況、市場營銷、銷售渠道、競爭策略、歷史狀況、銷售區(qū)域、銷售力量、組織管理、技術(shù)實力等方面?！　〉谝?，注意內(nèi)部一致性，輪盤中的目標(biāo)能否協(xié)同達(dá)到？各經(jīng)營戰(zhàn)略方針之間是否相互促進(jìn)？　　第二，注意外部環(huán)境適應(yīng)性，輪盤目標(biāo)是否適應(yīng)產(chǎn)業(yè)機(jī)遇？面臨的產(chǎn)業(yè)威脅及風(fēng)險如何？是否適應(yīng)產(chǎn)業(yè)演變的影響？　　第三，注意資源適應(yīng)性，目標(biāo)與戰(zhàn)略方針是否與企業(yè)可擁有的資源相吻合？企業(yè)組織是否具備應(yīng)變能力？　　第四，注意企業(yè)內(nèi)部溝通，戰(zhàn)略目標(biāo)是否為主要執(zhí)行部門及人員所理解？戰(zhàn)略行動能否上下協(xié)調(diào)一致？以上這些問題均是在構(gòu)成競爭戰(zhàn)略輪盤時應(yīng)廣泛注意的因素。正如一個車輪，輻條(方針)出自輪轂又反射回輪轂?zāi)繕?biāo)，并且輻條必須相互連接，否則車輪無法轉(zhuǎn)動?！　「鶕?jù)企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，管理層在闡明主要經(jīng)營方針時會或多或少融入些特色。經(jīng)營方針的具體化所形成的各種戰(zhàn)略觀念即可用于指導(dǎo)企業(yè)的整個行動。輻條處是用來達(dá)到這些目標(biāo)的主要經(jīng)營方針。[編輯]競爭戰(zhàn)略輪盤內(nèi)在關(guān)系　　輪盤處是企業(yè)的總目標(biāo)（利潤增長、市場份額、社會效應(yīng)），也即關(guān)于企業(yè)要如何從事競爭及其特定的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的籠統(tǒng)目標(biāo)?！案偁帒?zhàn)略輪盤”的輪轂是公司的總目標(biāo)，輻條是用來達(dá)到這些目標(biāo)的主要經(jīng)營方針。波特在其《競爭戰(zhàn)略》一書中談到的“競爭戰(zhàn)略輪盤”（見下圖）。正如一個車輪，輻條(方針)出自又反射回輪盤中心(目標(biāo))，并且輻條必須相互連接，否則車輪無法轉(zhuǎn)動?！　「鶕?jù)企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同．管理層在闡明主要經(jīng)營方針時會或多或少會加入些特色。輻條處理用來達(dá)到這些目標(biāo)的主要經(jīng)營方針。競爭戰(zhàn)略輪盤模型概述　　競爭戰(zhàn)略輪盤，是一個將公司競爭戰(zhàn)略諸關(guān)鍵方面僅以一個簡單輪盤來闡明的工具。可見他們很好地解決了知識產(chǎn)權(quán)和“經(jīng)驗共享”之間矛盾，這就給我們提供了一個很好的觀察學(xué)習(xí)對象。如行業(yè)協(xié)會、行業(yè)刊物、行業(yè)年會、咨詢公司、競爭對手分析、逆向設(shè)計、行業(yè)內(nèi)員工跳槽以及技術(shù)許可等等。否則就無法出現(xiàn)全行業(yè)因“經(jīng)驗”共同進(jìn)步的現(xiàn)象。而經(jīng)驗一個很重要的來源是行業(yè)中技術(shù)擴(kuò)散，化工行業(yè)的經(jīng)驗曲線應(yīng)用范圍折射出一個很有趣的現(xiàn)象，就是在有著成熟的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度的美國，在整個化工行業(yè)，他們很坦然地面對“經(jīng)驗擴(kuò)散”現(xiàn)象，也就是說有很多技術(shù)信息資源通過各種渠道是可以共享的。在化學(xué)行業(yè)，經(jīng)驗曲線的功能應(yīng)用于整個產(chǎn)品領(lǐng)域。我們可以繼續(xù)觀察國外同行的嘗試。因為這種測算方法中的固定成本很大一部分就是由和投資有關(guān)的折舊組成的，所以說，用經(jīng)驗曲線來估算未來10年的裝置投資成本是可行的，而且全行業(yè)的累積產(chǎn)量和投資規(guī)模及資金數(shù)據(jù)很容易從公開出版物中得到。就是說這是個很好的預(yù)測工具，但我們移植這個工具的條件并不成熟，但是我們可以利用經(jīng)驗曲線來預(yù)測行業(yè)的裝置投資成本趨勢?！　?4)由于中西國情體制、市場環(huán)境不同，國內(nèi)要考慮應(yīng)用經(jīng)驗曲線這種在國外化工行業(yè)已經(jīng)較為成熟的預(yù)測概念與方法時，必須要注意一個“市場經(jīng)濟(jì)成熟度”的問題：一個成熟的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指沒有壟斷、自由競爭的環(huán)境，不會存在一個暴利行業(yè)，因為投資資金是相對自由流動的，所以才存在著價格和成本隨累積產(chǎn)量的增加而呈有規(guī)律的下降趨勢，才可能使經(jīng)驗曲線成為一種有效的預(yù)測工具，而我們國內(nèi)石化市場價格體系的形成是從20世紀(jì)90年代后期開始的，許多產(chǎn)品找不到更長的歷史數(shù)據(jù)，而且不少價格成本數(shù)據(jù)是帶有計劃經(jīng)濟(jì)痕跡的，而且我們市場經(jīng)濟(jì)的成熟度和美國等發(fā)達(dá)國家還有一大段距離。這種淘汰的趨勢之快可能超過人們的估計。這是一個值得注意的趨勢?！　?2)按化工項目經(jīng)濟(jì)效益的評價慣例，一般項目的評價周期都在15年左右，有時為20年，在這樣長的期間內(nèi)，行業(yè)的經(jīng)驗曲線效應(yīng)肯定會很明顯的凸現(xiàn)，而事實上，按目前的項目經(jīng)濟(jì)效益測算方法，在產(chǎn)品固定成本的測算上，是不考慮經(jīng)驗曲線效應(yīng)的，這必然也是導(dǎo)致項目效益評價中凈現(xiàn)金流的失真原因之一。他們往往首先根據(jù)定性分析揭示行業(yè)系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的一些理論框架，然后逐漸將其數(shù)學(xué)化，使其具有可操作性。但國內(nèi)化工行業(yè)搞技術(shù)經(jīng)濟(jì)的同行對經(jīng)驗曲線效應(yīng)似乎不太重視，今后也應(yīng)該在此方面做些數(shù)據(jù)積累和分析研究工作。SRI咨詢公司甚至坦言：“預(yù)測化工行業(yè)成本與投資，不使用經(jīng)驗曲線工具是十分不明智的”。所以這里合理地回避了數(shù)理統(tǒng)計方面的疑義。要想去證明數(shù)據(jù)之間嚴(yán)密的因果關(guān)系是很困難的，換句話說，在這里只是借用一下數(shù)學(xué)工具描述這些經(jīng)驗現(xiàn)象。不過經(jīng)驗曲線本身是純粹的基于經(jīng)驗的觀察，這些數(shù)據(jù)及公式是源于經(jīng)驗數(shù)據(jù)，它們不能被當(dāng)作數(shù)學(xué)定律(類似計算機(jī)領(lǐng)域里著名的摩爾定律：CPU芯片處理能力每18個月翻一倍)。也就是說根據(jù)這樣一條曲線以及SRI咨詢公司對乙烯產(chǎn)量的預(yù)測，即美分/磅()，或者如果在此期間的通脹率為4%，()，顯而易見這些固定操作成本的降低來自于裝置規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大以及先進(jìn)控制技術(shù)的使用，通過使用經(jīng)驗曲線這個工具，專家們可以將未來固定成本降低的幅度進(jìn)行預(yù)測并量化。根據(jù)這個預(yù)測，至少需