【正文】 這也是中小企業(yè)在發(fā)鋪中令公司老板很頭痛的也很矛盾的一個因素；對公司一些老員工，固然依賴這些職員協(xié)同公司發(fā)鋪比較吃力，但念及多年共事與合作關(guān)系，不忍拋棄，依然繼承在一個主要崗位上留用；對一些從外部引入的中高級治理職員，又不能完全信任和放權(quán)，尤其是一些家族化治理的企業(yè)，不得已用一些內(nèi)部培養(yǎng)的職員擔當副職的角色，對其進行牽制和監(jiān)管，從而也使得一些從外部引入的這些中高級治理人才心存顧忌，難以放開拳腳有效開展工作，長久下往，兩個派系的矛盾逐步入級，以至于影響到公司的發(fā)展和職員步隊的不亂性，導致這樣一種不良的局面：公司猶如一個舞臺，那些從外部引入的中高級治理人才，輪番登場演戲，而那些公司內(nèi)部培養(yǎng)的中堅氣力和決議計劃者多在幕后進行操控和監(jiān)控，一開始從外部引入的這些人才滿懷激情，決心信念百倍的開展拳腳，但后來逐漸發(fā)現(xiàn)公。導致公司職員流失嚴峻的一個重要原因與大多數(shù)中小企業(yè)受治理理念和自身體系體制不健全和不到位的原因有關(guān)，這是由于：大多數(shù)中小企業(yè)多是私營性質(zhì)的企業(yè)，公司職員結(jié)構(gòu)主要有兩種情況，一是與老板在公司發(fā)鋪之初一同打拼過來的元老級職員，二是公司在發(fā)鋪快速階段，從外部引入的中高級治理人才。（家族式管理）一個中型企業(yè)，短短三個月的時間，以至百十人的營銷團隊，竟有四十人旅離職。如何建立一支充滿活力、團結(jié)穩(wěn)健的人才團隊已成為各大企業(yè)著力研究的課題，也是中小企業(yè)在發(fā)展突破瓶頸期的一個重要的題目。這樣減少的不僅是人力、物力和財力，更重要的是更能有效規(guī)避風險，加快公司發(fā)展的進程。中小企業(yè)在突破瓶頸期，還需提前作好預先的防范和評估工作，組織專業(yè)職員，針對各部分年度、季度、月初的工作思路和步履計劃結(jié)合公司現(xiàn)狀、市場現(xiàn)狀進行綜合分析，分析是否具有可行性。一個沒有治理的企業(yè)就象一個沒有人的工廠，談何生存，談何發(fā)展？ 　　企業(yè)治理和企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系就是“皮”和“毛”的關(guān)系，皮之不存，毛將附焉？因此，在公司發(fā)展的關(guān)鍵階段，必需在全公司形成“重治理、強化治理”的良好氛圍，使企業(yè)全員上下都能站在企業(yè)發(fā)展的高度上，意識到企業(yè)治理的重要意義，自覺接受治理，為更好的治理企業(yè)出謀獻策，只有這樣企業(yè)才能像一臺機能優(yōu)良、節(jié)能高效的機器一樣，正常運轉(zhuǎn)，創(chuàng)造出更多的價值。 “治理”二字從某種程度上說，那種徒有形式只管不理的治理并不是真正意義上的治理，或者說是不成熟不完善的治理。相信不出一到兩年，這個公司獨特的企業(yè)文化也就天然而然的表現(xiàn)出來了。這種核心的文化不在于中基層以上的治理者是否常常提及，不在于這種文化內(nèi)涵是否讓外界有多少人知道，更不在于企業(yè)員工上下是否常常掛在嘴邊，而在于公司上下尤其是各個中層經(jīng)理以上職員是否時刻在用言談舉止，踐行著這種文化內(nèi)涵，是否在為部分職員作一種表率。可見，一個企業(yè)，具有什么樣的文化內(nèi)涵和特質(zhì)，與公司治理層尤其是決議計劃層的性格和特質(zhì)密不可分，建立一種什么樣的企業(yè)文化，更多的取決于它的領(lǐng)導層，而且是高級領(lǐng)導層，而不是普通員工，因此一個企業(yè)假如呈現(xiàn)出紀律散漫，只想索取不講付出，人與人之間勾心斗角，那么首先要檢討的企業(yè)的治理者。李云龍無論走到哪里，即時脫離了原來的部隊，重新立起一干人馬，憑著他那果敢的旗號的名聲，愣是建立起了一支敢打敢沖的步隊。企業(yè)文化作為企業(yè)的一種無形資產(chǎn)，在企業(yè)的發(fā)鋪中起到的是潛移默化，潤物細無聲的作用，但也是不可小視的關(guān)鍵性作用，猶如一個人的品性，一支戎行的氣質(zhì)一樣，決定著一個人的行為和一支戎行的戰(zhàn)斗力：是勇猛果敢、嗷嗷之鳴、精神百倍，還是瞻前顧后、優(yōu)柔寡斷，關(guān)鍵就在于這支戎行將領(lǐng)自身所具備什么樣的性格和特征。突破常規(guī)發(fā)鋪的企業(yè)，要獲得長足發(fā)鋪，勢必要在破與立中權(quán)衡和謀斷，勢必要對企業(yè)機制、運營體系、規(guī)章軌制、組織架構(gòu)進行大馬金刀的立異與改革，會萃一切有效資源為公司的快速發(fā)鋪提供基礎(chǔ)和支持，所以公司的領(lǐng)導者必需拿出“破釜沉船、背水一戰(zhàn)”的勇氣和魄力來，必需披荊斬棘。一個連企業(yè)業(yè)向心力都不能攏合到一起的話，更無從也無法談起構(gòu)建企業(yè)的文化題目。針對第二、三層面的中高層治理職員，不管企業(yè)在兩個發(fā)鋪階段任何階段，都需要立異務實、堅持原則并渴求空間和平臺的創(chuàng)業(yè)式人才，組成公司的中堅氣力。 兩個階段：第一個階段是公司發(fā)鋪平穩(wěn)階段，指公司在發(fā)鋪時機尚未成熟或已經(jīng)成熟的前提下，公司業(yè)務穩(wěn)步運營，協(xié)調(diào)發(fā)鋪的階段，這期間需要一個管家式的領(lǐng)導把控全局，帶領(lǐng)公司上下守業(yè)的同時，穩(wěn)健的晉升業(yè)務的增長率；第二階段是突破瓶頸期階段，指公司第二輪發(fā)鋪時機已經(jīng)成熟或具備的前提下，公司業(yè)務快速增長，高速發(fā)鋪，這期間需要一個創(chuàng)業(yè)式的領(lǐng)導把控全局，帶領(lǐng)公司一批勇猛果敢的團隊入行二次創(chuàng)業(yè)，迅速拓鋪網(wǎng)絡(luò)與市場，超常規(guī)的晉升公司的業(yè)務增長率。 第一個層面是公司的核心治理決議計劃職員，如：公司老板或老板充當幕后監(jiān)管并高薪聘用公司總經(jīng)理主抓全面業(yè)務與治理的核心決議計劃層職員。在這個發(fā)鋪階段，企業(yè)自身易常常碰到這樣或那樣的題目可以說，在他們望來，恰是一些題目未能很好的把控和解決，才是影響和制約企業(yè)在突破瓶頸期的關(guān)鍵所在。中小型品牌企業(yè)在生存和發(fā)鋪中，更多的是在謀劃自身如何突破瓶頸期，從而將規(guī)模與實力晉升到一個更高的臺階，入而確保自身在行業(yè)中立足和發(fā)鋪?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭態(tài)勢，有一句話概括的好：強者愈強，弱者愈弱。只考慮企業(yè)斂財而不顧員工心里感受，員工要離開，企業(yè)又能走多遠！企業(yè)應客觀認識到經(jīng)營成果是全體員工共同創(chuàng)造的，應科學合理地進行分配，盡可能提高員工對收益的滿意度，員工工作有干勁，才能創(chuàng)造更好的效益。不能正確處理企業(yè)與員工之間的利益分配，員工獲得的勞動成果與付出完全不成比例，企業(yè)雖然建立有薪酬、福利、獎勵制度，但幾乎都是擺設(shè)，年底有沒有獎金，要看老板的心情，獎金高不高，只看給老板的印象好不好。為此，企業(yè)應結(jié)合經(jīng)營戰(zhàn)略制定與之匹配的人才發(fā)展戰(zhàn)略，輔導員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工與企業(yè)榮辱與共、共生共長、命運相依，最終企業(yè)才能長治久安。金融危機時，某公司暫停房地產(chǎn)業(yè)務，把僅有的一名房產(chǎn)總經(jīng)理辭退掉，當金融危機一過，地產(chǎn)行業(yè)迅速復蘇，人才需求緊張，很長時間沒找到合適的房產(chǎn)總經(jīng)理，眼睜睜地看著別的企業(yè)賺大錢，而該企業(yè)的房產(chǎn)業(yè)務卻一直沒有起色。試想現(xiàn)成的哪里來呢，急用時只有挖墻角。 9,少就招，多則辭，人到用時方恨少。企業(yè)小則為夫妻店，大點則兒孫滿堂，再大點就是姑舅姨表、親戚的親戚、朋友的朋友“群親會”，這些人在企業(yè)里身居要職，財務、采購一般都非她們莫屬，因貴為“皇親國戚”，隨時可以向老板報告，“見官大一級”，造成企業(yè)管理層次混亂。 7,管理者就是要當“惡人”，人性化常被批成“好好先生”。眾所周知，一般有能力的人注重實干，很少去直白地表達，而那些喜歡表白的庸人通常就很得志。 6,企業(yè)政治斗爭此起彼伏，你方唱罷我登臺。業(yè)務部門只管事不管人，只要人手短缺，馬上就向人力資源部門要人，員工工作狀態(tài)不好，馬上就往人資部門推，業(yè)務主管部門不過問員工的思想、心理需求，只管使用，偌大一個企業(yè)，人資部門能做什么呢？顯然，企業(yè)沒對人切實負起責任。 4,戴著有色眼鏡看人。3,缺乏應有的尊重，把員工當家丁使喚。經(jīng)理人前方打仗，后面的“探子”立即跟上，今天監(jiān)察、明天審計。企業(yè)里是“一把手”說了算，各個職能經(jīng)理沒有實質(zhì)性管理權(quán)；非但如此，老板還時常安插一些“心腹”，收集情況直接向他匯報，使得經(jīng)理人夾在中間，兩頭為難！這樣的企業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理、經(jīng)理人與下屬職責不明、層級錯亂，老板日理萬機，常被累死，而經(jīng)理人卻無事可做，常被閑置，真是兩敗俱傷。小企業(yè)要擴張，可以通過有效的經(jīng)營來長大，現(xiàn)在的小企業(yè)，常常是還沒有長大，攤子已經(jīng)鋪得到處都是，小企業(yè)較低的抗風險能力，如何能夠經(jīng)得起這些折騰? 盤點民企管理的十大”硬傷”1,老板一手抓到底，經(jīng)理人時常被架空。一個做品牌電腦代理銷售的小企業(yè)，從電腦銷售上掙到了一點錢，不繼續(xù)拓展渠道，卻開始拿錢去投資通信工程，做綜合布線等業(yè)務，結(jié)果虧損得一塌糊涂。員工正規(guī)渠道的建議得不到采納　　瓶頸八：好高騖遠，三心二意　　盡管很多小企業(yè)現(xiàn)在都不大，但是并不是每個小企業(yè)都不想長大，而且，很多小企業(yè)主還天天都在尋思怎樣能夠多找到一些盈利點。　　對于一個健康的企業(yè)來說，這樣的蛀蟲對公司的影響是非常大的，小企業(yè)如果不注意，就會被少數(shù)人為追求蠅頭小利而從企業(yè)中撈取好處，從這個角度來說，過程管理和加強過程控制對于小企業(yè)來說都是目前薄弱的環(huán)節(jié)。如果在家族企業(yè)，用家族中人，員工就會有意見；是外面的人，那么就會給企業(yè)帶來麻煩。小企業(yè)由于因為因人設(shè)崗，所以很容易權(quán)力集中?，F(xiàn)在有一類問題，是一些小企業(yè)特有的，那就是企業(yè)內(nèi)部對人的管理和控制的問題。這是個觀念問題，但是這個問題卻導致了很多企業(yè)損失了一些優(yōu)秀的骨干員工。小企業(yè)必須承認，企業(yè)要健康發(fā)展，企業(yè)主“放權(quán)”是一個大的趨勢，那些死抱著自己的權(quán)力不放、安于現(xiàn)狀的企業(yè)主，其前景是不容樂觀的。對于授權(quán)，一些小企業(yè)勉強做到了，但比較突出的問題是企業(yè)主不完全放心給下面的部門經(jīng)理去干，很多事情不給予決策權(quán)，最后變成了部門經(jīng)理有名無實，很多事情他們不知道自己能不能做決定，還得回來向企業(yè)主匯報，如果不匯報，企業(yè)主又有意見。追本溯源，小企業(yè)在機制上的不健全，使得在運轉(zhuǎn)的時候難免會變得不夠靈活，使企業(yè)在周而復始的重復同樣的問題。很多現(xiàn)在躋身于國內(nèi)前列的公司，在設(shè)立的時候就明確了一個公司的部門、崗位、人員要求?，F(xiàn)在的很多小企業(yè)連個簡單的部門設(shè)置圖和職位說明都沒有，員工崗位的設(shè)置全憑企業(yè)主的興趣，結(jié)果變成了因人設(shè)崗，有幾個人就設(shè)幾個崗位，如果人走了，崗位就消失。一味的追求成本，不講投入后的價值，小企業(yè)就變成了小氣的企業(yè)，誰愿意和這樣的企業(yè)長期合作呢？　　瓶頸五：因人設(shè)崗，體制不全　　有句話說“麻雀雖小，五臟俱全”，落實到企業(yè)管理的實踐中，指的是不管多小的企業(yè)，一個相對完整的組織結(jié)構(gòu)也是需要的。廣州一個做咨詢的小企業(yè)，買個電腦都要去二手市場買舊貨，結(jié)果買回來之后，電腦天天出問題，大大降低了員工的工作效率，員工的工作情緒也受到了影響；一個軟件企業(yè)有20個員工，每個員工的工作都需要電腦才可以完成，但是公司只買了10臺電腦，結(jié)果整個公司每天都很熱鬧，因為有人用電腦，就有人在排隊，還有很多人為此加班,大家效率低下其實無形中也增加了公司的電費、餐費等費用；還有一個企業(yè)要制作公司簡介，為了省錢，企業(yè)主不交給專業(yè)的設(shè)計機構(gòu)，卻讓員工加班加點的干，設(shè)計的東西連員工自己都看不過去，結(jié)果當業(yè)務員拿去談客戶的時候，客戶總是懷疑公司的資質(zhì)；還有一個小企業(yè)的負責人在中秋的時候，竟然躲在家里，借口出差，目的是為了讓客戶知道自己不在本地，因為節(jié)日一般都送客戶禮品，但是他不想出這筆錢。但是，“成本”意識如果太強，甚至到了斤斤計較的地步，對于公司長遠發(fā)展是沒有任何好處的。還有一些企業(yè)則讓員工交納培訓費等，以此來減少公司在人力方面的支出?！　∮幸粋€交通企業(yè)的營銷部門負責人說，他們企業(yè)目前營銷人員的待遇還沒有行政部門的高，營銷部門組織了很多的營銷活動完成了大量的銷售業(yè)績，公司居然沒有什么獎勵，還每個月對他們的營銷支出找毛病，但是就從來沒有想過他們?yōu)楣編淼男б妗．斎?，作為公司的行政支出來說，這方面是需要認真謹慎對待的，因為不該花的錢絕對不能亂花。而隨著競爭的激烈，企業(yè)主親自上營銷前線的精力越來越少，甚至不能完全支撐企業(yè)的發(fā)展。目前小企業(yè)最常出現(xiàn)的問題是，企業(yè)主喜歡在企業(yè)經(jīng)營上玩刺激、找感覺，比如很多小企業(yè)，總共就七八個人，但是董事長秘書、總經(jīng)理助理、辦公室主任這樣的職位樣樣俱全，企業(yè)主以此顯示自己很會管理公司，殊不知這些人的存在經(jīng)常會造成公司關(guān)系緊張，滋生很多矛盾。眾多的家族企業(yè)搞得眾叛親離足以證明這一點。因此小企業(yè)要想獲得規(guī)模上的拓展，企業(yè)主一定需要明確自己的經(jīng)營的目標，深入的分析自己在一個行業(yè)中的位置，以及未來怎樣能夠保證企業(yè)長久經(jīng)營，這不僅僅是贏得競爭的保證，也是穩(wěn)定員工的關(guān)鍵?！　∈袌鲎兓茄杆俚?，如果不能夠長遠打算，遲早會被擠出市場。其實，一個企業(yè)短期內(nèi)盈利是容易做到的，難的是如何能夠長線經(jīng)營?！　∑款i一：只想現(xiàn)在，不想將來　　目前，國內(nèi)很多小企業(yè)都是家族企業(yè)，或者是幾個朋友合伙創(chuàng)立的，這樣的小企業(yè)自創(chuàng)始之日，受到創(chuàng)始人的影響就非常大，小企業(yè)的戰(zhàn)略方向基本是由小企業(yè)的總經(jīng)理決定的。但是這些企業(yè)目前卻能在全世界發(fā)展自己的生意，而國內(nèi)的小企業(yè)為什么就長不大呢？仔細分析一下，不難發(fā)現(xiàn)，大凡長不大的小企業(yè)，都有著很多共同的毛病。據(jù)相關(guān)報道，其中，約有70%的企業(yè)在第一個5年內(nèi)倒閉，在剩余的企業(yè)中，又有70%的企業(yè)在第二個5年內(nèi)倒閉。不錯，這種方法對大部分的人仍然是很有用的，但對于頑固不化，企圖顛倒是非逃避罪責的人，是秀才遇著兵，有理說不清。應對方案：對于員工要溝通，要教導、以身作則，但要是非分明，有功必獎有過必罰才可以保證執(zhí)行力。員工管理難在家族式企業(yè)里，由于皇親國戚比較多，平時眾皇親們的一些狐假虎威、處事拖拉等等不良作風也影響到了員工，特別是一些在任時間較長的老員工，由于接觸到老板的機會相當多，往往也恃寵生嬌，剛愎自用。而很多私人企業(yè)的老板都是自由回公司視察，其行程沒有固定的安排，要簽個字，往往也得等半天。此時，即使有外來人才加盟也很難留住人才的心、也很難發(fā)揮出外來人才的積極性和創(chuàng)造性。但是，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，眾多已不再稱職的家族成員仍留在重要的崗位上，就會影響企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展了。與國外企業(yè)相比，中國民營企業(yè)在某些方面并不差，甚至更好，但民營企業(yè)成長于法律法規(guī)、體制上并不健全的市場環(huán)境之中，使其更為注重人際關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系、政府關(guān)系，而忽略了企業(yè)人才、獨特能力、內(nèi)部管理等工作。在經(jīng)過一輪快速地跑馬圈地、規(guī)模的擴張、市場份額的高速增長之后，出現(xiàn)了企業(yè)后續(xù)發(fā)展的瓶頸。因此，我們不得不承認，國內(nèi)民營企業(yè)距離卓越企業(yè)的標準仍然相去甚遠。 通過對行業(yè)的競爭分析，民營企業(yè)要向?qū)崿F(xiàn)發(fā)展就必須要清醒的認識行業(yè)的形勢，分析行業(yè)內(nèi)外的多種競爭因素，分析競爭對手的優(yōu)缺點以及來自五方面競爭對手的經(jīng)營情況、資源實力等，制定科學的競爭戰(zhàn)略，應對來自國內(nèi)外的市場競爭。如果市場對某一行業(yè)產(chǎn)品的需求量大，且為生活必需品，消費者對這類產(chǎn)品的需求波動比較小，或者行業(yè)的退出障礙較小，企業(yè)進出行業(yè)比較容易，那么該行業(yè)的競爭就會異常的激烈。在同一行業(yè)中，企業(yè)間往往是互相牽制和影響的，一個企業(yè)的競爭行為往往會影響其他企業(yè)，比如說我國早些年在彩電行業(yè)的價格戰(zhàn)。 （