【正文】 現(xiàn)場項目協(xié)調(diào)會：主要任務(wù)是確認用戶具體需求、項目實施的具體條件和環(huán)境；為編寫《項目管理計劃》、《項目進度計劃》、《項目實施技術(shù)規(guī)劃》；為項目順利實施打下良好基礎(chǔ)。會議內(nèi)容包含但不限于： 銷售是否口頭許諾客戶什么額外條件； 滿足方案或合同中的技術(shù)條款（售前）的資源是否充分； 詳細了解項目和用戶各種信息。項目組成員包含但不限于：項目銷售人員、實施負責人、實施工程師、項目管理部相關(guān)人員。項目管理部確定項目實施負責人，項目實施負責人應(yīng)能進行技術(shù)把關(guān)、有一定的專業(yè)知識、有相當?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗和組織協(xié)調(diào)能力、工作責任心強的技術(shù)人員擔任。 項目開始項目開始階段以項目管理部接到項目合同和相應(yīng)技術(shù)文檔為標志。 標書評審：項目過程中，客戶有要求或競爭需要時，由技術(shù)部協(xié)助銷售部共同編制投標書，并由項目管理部評審，通過后才可以進行投標。 立項評審：項目管理部根據(jù)銷售人員提交的立項申請，與各部門匯同業(yè)務(wù)部相關(guān)人員進行評審，評審結(jié)論由副總批準。 立項申請：銷售獲得足夠項目信息后，需要公司支持運作項目時，需提交立項申請至項目管理部。 售前支持：銷售跟單過程中，需要與和客戶進行售前交流時，提前12天通知項目管理部，根據(jù)項目情況確定售前人員并做好準備。 運營支持數(shù)據(jù)3 PM管理項目 項目過程 項目跟蹤項目管理部自銷售獲得項目信息開始介入管理，銷售人員需要每周提交項目管理統(tǒng)計表至銷售部經(jīng)理與項目管理部處。216。制定檢查制度，責任落實到人：216。216。 在執(zhí)行立項審批階段，在批復項目人員投入時，會簽研發(fā)部門，對于項目中可以復用的模塊要求必須復用，并相應(yīng)核減項目成本，設(shè)原服務(wù)性收入為A萬，核減下來B萬元，此時，按照A－B重新預算人力資源投入。產(chǎn)品研發(fā)項目中，產(chǎn)品管理部人員不參與項目研發(fā)獎金分配，其獎金與銷售和產(chǎn)品推廣相關(guān)，即每銷售一套產(chǎn)品按“產(chǎn)品銷售價格*1%”計算。退出準則：項目結(jié)項評審通過。輸出項目管理文檔：初驗報告、產(chǎn)品度量表統(tǒng)計表、項目總結(jié)報告、實施轉(zhuǎn)維護接口表、終驗報告。4. 項目終驗：項目的終驗工作由項目經(jīng)理負責組織，銷售商務(wù)協(xié)助完成。項目結(jié)項項目經(jīng)理將不能報銷費用入此項目。工作成果一致性審核：質(zhì)量管理部門核查項目提交的工作成果是否與“項目合同”和《項目實施計劃》中所列的“工作產(chǎn)品”一致。存檔的集成及軟件項目的技術(shù)文檔資料內(nèi)容，一般情況下詳見技術(shù)文檔資料目錄。項目總結(jié)：《項目結(jié)項總結(jié)報告》經(jīng)相關(guān)部門審批通過后，由項目經(jīng)理上傳公司管理系統(tǒng)。3. 結(jié)項過程結(jié)項申請：項目經(jīng)理完成結(jié)項準備工作后，申請項目結(jié)項，在公司管理系統(tǒng)中填寫《項目結(jié)項申請表》，并提交公司管理系統(tǒng)由相關(guān)領(lǐng)導審批。2. 結(jié)項準備：項目經(jīng)理憑經(jīng)客戶確認的驗收報告，可到項目管理部門辦理啟動結(jié)項。 外包監(jiān)控 項目歸檔管理發(fā)送要求 項目結(jié)項審計1. 結(jié)項原則：集成項目原則上初驗后啟動結(jié)項；軟件項目原則上終驗后啟動結(jié)項，但是初驗后開始核算獎金。 項目例會和部門例會發(fā)送要求會議紀要要求。由項目管理部每周二下午前向上級及各一級部門領(lǐng)導匯報項目周報提交情況。n編制方式：公司管理系統(tǒng)員工周報形成項目周報。相應(yīng)的標準會在后續(xù)版本中給予完善補充。項目提交進度一般由具體項目的項目經(jīng)理進行填報，并需要直屬負責的部門經(jīng)理進行信息確認。員工可以看到本人的工時情況；項目經(jīng)理對項目組成員工時情況進行填報，并可以對項目工時進行統(tǒng)計；部門經(jīng)理可以確認和修改，并可以對部門工時情況進行統(tǒng)計；PA、技術(shù)總監(jiān)和 Manager對本工時情況具有查看和統(tǒng)計權(quán)限；GM、GM對主管工時情況具有查看和統(tǒng)計權(quán)限；PMO、PM、HR部門、GM對公司各工時情況具有查看和統(tǒng)計權(quán)限； 執(zhí)行進度和里程碑項目管理運行模式：計劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整、再計劃、。信息主要指標 管理權(quán)限說明部門人員在各個項目中投入工時數(shù)。 工時如何填、費用如何報那些人需要填工時：技術(shù)部和產(chǎn)品部主要填報指標是按項目、按部門人員及時并如實填報工時信息。簽協(xié)議：外聯(lián)部集成：會議，開發(fā)，測試實施：安裝、配置信息硬件：選型：技術(shù)、項目部門提參數(shù)、選型建議，商務(wù)負責申請資金、選供應(yīng)商簽協(xié)議：外聯(lián)部收貨：技術(shù)、商務(wù)安裝：實施部門 資源池化管理申請資源 項目費用報銷簽字必須有項目，項目經(jīng)理審。（協(xié)同如何考慮？） 與客戶溝通 信息共享要求與客戶接觸的各個部門都有，信息一定要共享到銷售和PM處理：盡量不現(xiàn)場承諾；如遇客戶反饋情況：問清是否之前提到過？需求速記或解釋需對口人員約再詳談（一定內(nèi)部說、對口一定做） 產(chǎn)品采購軟件：提要求：銷售、項目從合同中分析，PM提請求。進行軟件功能與流程實現(xiàn)與需求分析報告比照、項目實施文檔清單移交核對、項目執(zhí)行計劃進度差異核對、項目成員雙方職責落實核對、項目實施取得應(yīng)用成果評定。項目驗收建立項目驗收組織、項目驗收事項、項目驗收方法與項目驗收文檔。工作流管理數(shù)據(jù)準備軟件系統(tǒng)安裝、業(yè)務(wù)流程測試、操作手冊編制、業(yè)務(wù)處理培訓、歷史數(shù)據(jù)清理、數(shù)據(jù)導入。人力資源數(shù)據(jù)準備軟件系統(tǒng)安裝、業(yè)務(wù)流程測試、操作手冊編制、業(yè)務(wù)處理培訓、歷史數(shù)據(jù)清理、數(shù)據(jù)導入?？蛻絷P(guān)系管理數(shù)據(jù)準備軟件系統(tǒng)安裝、業(yè)務(wù)流程測試、操作手冊編制、業(yè)務(wù)處理培訓、歷史數(shù)據(jù)清理、數(shù)據(jù)導入。財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)準備軟件系統(tǒng)安裝、業(yè)務(wù)流程測試、操作手冊編制、業(yè)務(wù)處理培訓、歷史數(shù)據(jù)清理、數(shù)據(jù)導入。生產(chǎn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)準備軟件系統(tǒng)安裝、業(yè)務(wù)流程測試、操作手冊編制、業(yè)務(wù)處理培訓、歷史數(shù)據(jù)清理、數(shù)據(jù)導入。供應(yīng)鏈系統(tǒng)數(shù)據(jù)準備軟件系統(tǒng)安裝、業(yè)務(wù)流程測試、操作手冊編制、業(yè)務(wù)處理培訓、歷史數(shù)據(jù)清理、數(shù)據(jù)導入。根據(jù)用戶需要雙方協(xié)商確定各時間段具體計劃需求調(diào)研需求調(diào)研與方案設(shè)計包括高級培訓、現(xiàn)場訪談、業(yè)務(wù)調(diào)研、資料整理等。下圖是項目實施流程：設(shè)施準備項目規(guī)劃需求調(diào)研流程測試模塊實施交付運行系統(tǒng)整合項目驗收項目準備交付運行驗收客戶化開發(fā)系統(tǒng)分析系統(tǒng)開發(fā)項目實施整個管理信息化的項目實施將從易到難，下面是整個實施過程的大概計劃，具體情況還要在項目確認后，由雙方協(xié)商決定。系統(tǒng)交付階段：檢查系統(tǒng)功能是否合乎驗收標準、所交付的文檔是否齊全。項目藍圖實現(xiàn)階段：進行軟件安裝調(diào)試、應(yīng)用預培訓、進行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備、展開產(chǎn)品應(yīng)用的詳細分崗位培訓、指導基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入與預培訓。項目啟動階段：定義項目組織、進行總體規(guī)劃、定義項目執(zhí)行與控制程序、召開項目動員會議、進行基本原理培訓。作為解決問題的重點，應(yīng)該集中精力到影響項目進度的瓶頸問題上去。如果一個關(guān)鍵問題或者一系列關(guān)鍵問題沒有被解決，集團財務(wù)管理項目的進程就會被減慢甚至停滯。協(xié)調(diào)解決問題：項目的實施涉及面比較廣泛，實施中要涉及到技術(shù)、組織、管理、流程及競爭等諸多問題?！蝽椖款I(lǐng)導層報告：當項目經(jīng)理一旦發(fā)現(xiàn)變動原因超出其能力協(xié)調(diào)范圍之外，一個重要的行動指南是要向項目領(lǐng)導層報告，讓他們知道情況并獲得支持。第二個原因是你增加更多的任務(wù)和細節(jié)，而它們有可能影響到整個進度。為了分析它們，在獲得信息時，項目經(jīng)理應(yīng)使用Project等軟件記錄任務(wù)的實際開始時間、實際結(jié)束時間。實施項目能夠從不同的角度被跟蹤。測定工作狀態(tài)：基本的目標是了解工作中正在進行內(nèi)容，以及實施項目正在進行的方向。（3）不定期召開專題會議：①研討項目實施中出現(xiàn)的重大問題；②重大問題改變，制定新政策及具體實施方法，明確計劃進度和資源分配；③必要時邀請業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導參加；（4）定期或按需向項目領(lǐng)導小組和最高領(lǐng)導報告：①報告項目實施進度，已達到程度與水平；②報告項目實施中成功事例，遇到的困難和存在的問題；③提出解決重大問題建議和方法；④提出下一步計劃目標；⑤爭取領(lǐng)導更多的支持。 項目實施階段 項目控制方法：（1）檢查項目計劃，對每項該到期的工作任務(wù)作出一份足以說明該項任務(wù)情況的報告，要求簡明扼要表達來龍去脈。記錄與客戶之間的所有來往函件，保證任何被授權(quán)的人員隨時可調(diào)用；對項目實施過程中出現(xiàn)各種問題、爭議、風險、范圍變更等建立控制與管理規(guī)范。項目經(jīng)理與實施團隊通過項目執(zhí)行與控制程序可以：設(shè)立項目溝通交流機制及規(guī)范；發(fā)布項目進度報告。項目經(jīng)理組織相應(yīng)的項目實施組以及專項實施工作小組（如分業(yè)務(wù)單元的工作組、專門的編碼工作組等），采用矩陣式的運作模式。其組織的最好層是項目領(lǐng)導小組，由項目實施的雙方共同組成，包括由企業(yè)最高領(lǐng)導即一把手負責，企業(yè)二把手、雙方的項目經(jīng)理、管理工程中關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導等組成。成立項目組織：管理信息系統(tǒng)項目是企業(yè)中一項“特別任務(wù)”，它涉及到?jīng)Q策、立項、分析、選型、培訓和實施，是一項規(guī)模性管理系統(tǒng)工程。技術(shù)文檔詳細目錄：集成項目軟件項目實施部門存檔或上傳公司管理系統(tǒng)實施部門存檔或上傳公司管理系統(tǒng)《項目實施手冊》《現(xiàn)場勘察報告》《設(shè)備簽收單》《已安裝設(shè)備明細表》《網(wǎng)絡(luò)設(shè)備拓撲圖》《IP地址分配圖》《測試文檔》《用戶使用手冊》《項目方案建議書》《需求分析規(guī)格說明書》《概要設(shè)計》《詳細設(shè)計》《源程序、源代碼》《測試文檔》《用戶手冊－系統(tǒng)安裝說明、維護手冊》《驗收報告》（初驗、終驗） 項目實施階段說明 項目實施準備階段進行項目規(guī)劃：項目規(guī)劃是個項目定義過程，明確管理信息系統(tǒng)在企業(yè)實施的目標、范圍、以及交付成果。項目技術(shù)文檔：詳見技術(shù)文檔目錄。項目結(jié)項后，由PMO助理統(tǒng)一匯總合同約定的終驗時間，提前1個月通知項目經(jīng)理、銷售商務(wù)準備相關(guān)終驗工作，按時組織終驗并取得經(jīng)客戶確認的終驗報告，提交PMO歸檔。項目實施階段結(jié)束。n 結(jié)項通知：項目結(jié)項審批通過后，公司管理系統(tǒng)中項目狀態(tài)自動轉(zhuǎn)成結(jié)項狀態(tài)。因軟件項目需要時，公司配置管理員應(yīng)保證及時向項目管理部提供最新版本的技術(shù)文檔資料。n 技術(shù)文檔資料要求：項目結(jié)項時，《實施轉(zhuǎn)維護接口表》等項目文檔資料統(tǒng)一上傳公司管理系統(tǒng)。n 維護啟動：項目經(jīng)理在《實施轉(zhuǎn)維護接口表》填寫有關(guān)結(jié)項信息和維護立項所需資料，并上傳公司管理系統(tǒng)。自啟動之日起，項目經(jīng)理必須在10個工作日內(nèi)完成結(jié)項全部工作，同時完成項目費用的報銷。初驗后項目經(jīng)理要估算出初驗到終驗期間的工作量，以確定此期間的費用在成本范圍之內(nèi)。n 項目在辦理撤項時必須有財務(wù)部對資產(chǎn)進行審核簽字。項目撤項n 如項目需要撤項，項目部經(jīng)與相關(guān)領(lǐng)導溝通后，以電子郵件形式通知銷售商務(wù)啟動撤項，銷售商務(wù)填寫《合同/項目撤銷審批表》并由相關(guān)人員簽字批準后，提交PMO，同時提交形成的設(shè)備簽收單、產(chǎn)品附錄列出的成果文檔，PMO根據(jù)各部門領(lǐng)導的審批意見做相應(yīng)處理，對得到批準的撤項項目在公司管理系統(tǒng)中將狀態(tài)轉(zhuǎn)為撤項；對需要結(jié)項的，PMO助理發(fā)出結(jié)項啟動郵件通知相關(guān)部門啟動結(jié)項。n 暫?；謴停喝鐣和ｍ椖炕謴蛯嵤杼峤弧俄椖繒和；謴蛯嵤┥暾埍怼方oPMO，審核確認后將公司管理系統(tǒng)中項目狀態(tài)轉(zhuǎn)為實施，該項目可發(fā)生費用報銷。項目事實上已暫停（以停止提交周報為準），但是項目經(jīng)理未提交《項目暫停申請表》的，PMO與項目經(jīng)理所在部門的負責人確認暫停后，有權(quán)將項目狀態(tài)直接調(diào)整為暫停。原項目經(jīng)理需提交“工作交接單”給新項目經(jīng)理，如項目經(jīng)理離職，需先經(jīng)新項目經(jīng)理確認一切應(yīng)辦手續(xù)齊全后，項目部方可簽字。在“項目變更”界面填寫項目變更信息及變更明細，形成《變更申請》和《項目進度計劃變更表》，在公司管理系統(tǒng)提交給相關(guān)主管人員審批。在“項目變更”界面填寫項目變更信息及變更明細，形成《變更申請》和《項目費用預算變更細目表》，在公司管理系統(tǒng)提交給相關(guān)主管人員審批。在“項目變更”界面填寫項目變更信息及變更明細，形成《變更申請》和《項目采購計劃變更細目表》，在公司管理系統(tǒng)提交給相關(guān)主管人員審批。經(jīng)過相關(guān)方審核通過后，變更有效。n 問題跟蹤：項目部根據(jù)項目管理委員會的意見，按各部門職責權(quán)限組織、協(xié)調(diào)、執(zhí)行問題處理過程，并跟蹤處理結(jié)果，直到問題處理完畢。n 信息上報：PMO將匯總信息形成《項目執(zhí)行綜合管理情況表》，以郵件方式定期上報給項目管理委員會；相關(guān)部門的專題報告，要在第一時間通報相關(guān)領(lǐng)導，同時抄送PMO。n 新立項項目的當月費用預算，可以根據(jù)實際情況在立項申請時填寫，費用預算即可生效執(zhí)行。n 項目執(zhí)行綜合管理情況表：根據(jù)項目周報，PMO生成《項目執(zhí)行綜合管理情況表》。n 周報審批：項目經(jīng)理負責及時對項目組成員的周報進行審批，PMO負責及時對項目經(jīng)理周報進行審批。由PMO每周一下午前向項目管理委員會匯報項目周報提交情況。n 編制方式：項目員工周報形成項目周報。n 項目部在項目各里程碑階段進行檢驗，檢查可以以里程碑評審或項目經(jīng)理述職形式進行，并形成《項目會議紀要》。監(jiān)控形式n 項目部、技術(shù)部門分別按照職責權(quán)限，對項目進行分級監(jiān)控，項目必要信息要及時溝通，以便統(tǒng)一協(xié)調(diào)處理。n 項目部和PMO按照相關(guān)職責分別對“項目實施計劃”各部分進行評審，經(jīng)審批通過后生效執(zhí)行。n 立項階段的管理文檔包括該項目的《項目方案建議書》、《項目實施計劃》等，統(tǒng)一上傳公司管理系統(tǒng)。 項目立項項目編號設(shè)定項目經(jīng)理任命審批通過后，項目經(jīng)理提交項目執(zhí)行立項申請表并評審通過后，PMO給該項目設(shè)立編號及項目簡稱，以便項目經(jīng)理在公司管理系統(tǒng)中準備相關(guān)立項資料。4) 正常情況下，按合同或是合同中各個功能模塊的報價，相應(yīng)核算各一級或二級部門完成的任務(wù)指標。2) 大項目經(jīng)理對大項目所屬項下項目的實施計劃有審批權(quán)，費用預算、項目進度實行項目經(jīng)理負責制。項目管理部收到項目合同后，PMO啟動項目經(jīng)理任命流程，由項目部在2個工作日內(nèi)提名項目經(jīng)理，待項目經(jīng)理任命審批通過后，項目進入啟動階段。原則上要求一個業(yè)務(wù)部門只可設(shè)立一個培訓類項目。非合同類項目_情況H：