理論和日本式管理上(參考版)
2025-07-01 20:50本頁面
【正文】 8來源：《管理學家》2009因為他們做出成績會給上層增光，而下層的突出能力并不對上層構(gòu)成威脅，尤其是在待遇方面不用產(chǎn)生任何擔心。有時候，部門經(jīng)理是實際負責的，但也在不少情況下，通過深入了解、談判或者交流就能發(fā)現(xiàn)，真正負責的是一位比名義負責人頭銜低、甚至根本沒有頭銜的人。這種機制下的升職晉級管理，會產(chǎn)生一個副作用，就是名義職責和實際職責的不對應?！霸谶@種環(huán)境中，外部的評估和獎勵并不重要，最重要的是由具有同等級別的同事實施的、體現(xiàn)出密切關系的、微妙性和錯綜復雜的評估體制，而這些同事是欺騙不了的。這種群體壓力的有效性，超過人們的一般想象。所以，這種組織的行為控制，不是靠紀律嚴明的上級監(jiān)督，而主要是靠同事之間的感覺和喜好。長期評價的標準注定是模糊的，各種衡量指標甚至是不必要的。其他的制約方式，尤其是外在的法規(guī)監(jiān)控機制，成本往往會比較高。不過，同評價機制相比，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)在防范弄虛作假上有更重要的作用，而大內(nèi)有意無意忽略了治理結(jié)構(gòu)。即便在終身雇用制下，還需要其他控制手段。大內(nèi)認為，終身雇用導致的評價長期化和透明化，可以抑制作假。對于大內(nèi)推崇的這一優(yōu)勢，有必要多說幾句。另外，這種評價機制還有一個明顯的優(yōu)點，就是可以最大限度地制約弄虛作假，并減少員工行為的掩飾因素。用大內(nèi)的話說，就是“沒有理由踩著別人的肩膀往上爬”。這樣一種評價機制，毫無疑問會壓抑員工短期行為的沖動。30這對于美國人來說，會感到不可思議，而對于日本人來說，則再正常不過。10年
物理相關推薦
鄂ICP備17016276號-1