【正文】 而學習性的組織和員工的管理，要對員工進行培訓，基層員工進行培訓，一定要培訓人力資源管理，他的人力資源管理是自我開發(fā)，自我管理。你要對管理者進行人力資源的培訓，要學機械工業(yè)部出的那本人事管理學，那本人事管理學是指的經(jīng)歷人員如何去做人力資源的工作?，F(xiàn)在所謂的學習性組織上，他講的員工的自我的開發(fā)與管理，所以人力資源管理他是包括3個系統(tǒng)， 一個是人事部門的人力資源管理，第二個是管理者的精力人員的人力資源管理，第三個是員工的自我開發(fā)與管理。我推薦幾本書，一個是機械工業(yè)部所翻譯的一本書，叫《競爭力的優(yōu)勢》，他從競爭力的角度來講人力資源管理，是談管理者的人力資源管理，所以他這本書很大的一個篇幅，激勵人員如何去承擔人力資源管理。我們過去的人力資源管理存在問題是，把人力部門的管理跟人力資源的管理以及員工的自我管理混淆。這時就要對管理者進行人力資源管理的培訓。同時來講，要采取不同的激勵手段來激勵員工。過去只是裁判員舉紅牌，你好還是壞，要么就是給你罰。如何來輔導員工，跟員工來進行溝通。過去我說績效考核是管理者只承擔一個裁判員，拿著表給大家一打鉤。 這個循環(huán)系統(tǒng)實際上就是管理者也要承擔人力資源管理責任的一個系統(tǒng)，這就是我們所講的績效管理的循環(huán)系統(tǒng)。評價每個員工干的怎么樣，他的能力上有什么樣的缺陷，要開發(fā)員工的能力，要給員工提供培訓、學習的機會，要在現(xiàn)場給每個員工進行輔導，去教育他、提升他，然后根據(jù)評價結果，根據(jù)他干的怎么樣要給他報酬。你要承擔做教練，管理者這時候要做教練，要告訴員工你的目標是什么，你的計劃是什么，你的行動方案是什么。他要對每個員工進行輔導，要對他采取什么樣的行動，采取什么樣的措施。同時對員工進行激勵，管理者的一線經(jīng)理的人力資源管理的責任，要承擔對人的管理的責任。老板要確立他得手下中高層他的目標、他的計劃，確立計劃與目標的過程中要與員工進行輔導，要采取行動計劃。最終他要落實績效管理，是要有管理者來承擔人力資源管理的責任。比如中科院叫做尋找高績效的行為、研究。有的老師是從績效管理循環(huán)來講，有的老師可能就從綜合評分法的角度來講績效管理系統(tǒng)。有些人又講，終極述職報告，經(jīng)營與檢討實際上這五套系統(tǒng)在我們目前做的結論中，我個人認為他是一個全方位的，他們之間是一步一步來推進的，并不是說任何一個都不能相互代替。就象我們說市場，市場也不是說市場部門的事情，他是全體員工的責任，整個企業(yè)如何去做一體化去面向市場、面向客戶，在企業(yè)內部，我們將建立一套系統(tǒng)，這個系統(tǒng)就是所謂的績效管理循環(huán)系統(tǒng)。那么管理者如何去履行人力資源管理的責任呢？如何來履行這種輔導員工、教育員工、提升員工的責任呢？要靠制度化的東西來保證他，來承擔人力資源管理的責任。這是一種新的理念；人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略性工作。這就是我們的第四套系統(tǒng)，就是所謂的終極述職報告來配合整個KPI指標體系的這種考核，第五套體系，要建立一個以提高管理者人力資源為責任的績效管理循環(huán)體系，大家知道，現(xiàn)在我們的一種新的理念，人力資源管理不是人事部門的事情，而是全體管理者的責任，我們過去理解呢，說人事工作那就是人事部門的事情，所以人事部門呢，實際上也沒管，找不到自己的角色。比如你要求要得到支持與幫助，你可以向人力資源部，向各個職能部門提要求，最后你認為KPI指標做如何調整，你要說出你的理由來，比如說我現(xiàn)在的市場環(huán)境發(fā)生變化，我現(xiàn)在又有了新的這鐘資源，這時候，KPI指標要做調整，這時你要提出目標的調整及新目的的確定，我KPI指標要做那些修改，我們現(xiàn)在很多指標為什么很多企業(yè)設計了考核直接利潤指標，為什么到了年終的時候，沒法兌現(xiàn)呢？因為市場環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)內部發(fā)生了變化，這時這鐘指標根本沒有動態(tài)性。這時就是說你要尋求支持和幫助，這是終極述職報告的一種；另外一種，你要做出新的承諾，下一步我要做那些事情，你要向領導做承諾，這樣的活你要形成我們的一個所謂的一種終極述職報告，他是對整個KPI指標體系績效考核體系的一個推動，使得每一個人、每個經(jīng)驗管理者都能夠清楚，我如何去推動我的業(yè)績，然后我定期去對他進行回顧，定期要求他做述職報告，找到他存在的問題，找出成績，進行知識與經(jīng)驗的共享。再一個，我要獲得一種什么樣的支持，我下一步要完成績效改進，要提升我的業(yè)績，要實現(xiàn)我的KPI指標的話，我要尋求一種什么樣的支持，我要提出要求，比如我現(xiàn)在缺人，我要求人力資源部給我迅速找兩個什么樣的人；我缺資金，我需要財務部門給我什么樣的資金流動的支持，我的整個供應上的系統(tǒng)。通過著三個月、這半年業(yè)績回顧，我發(fā)現(xiàn)自己能力上存在什么樣的問題，有那些重大的失誤，這些失誤反映了我能力上存在什么樣的問題。跟競爭對手比，競爭對手目前的狀況是怎么樣，你的目前市場狀況是什么樣的。你面臨什么樣的挑戰(zhàn)，要求大家做所有的分析，競爭對手分析，市場狀況分析。如果你失敗了，你要做失敗事例分析。只要把表往上一打，你的20項指標或15項關鍵性指標是紅色是綠色是黃色一看就知道。對目標承諾作陳述，這個很簡單，打張表就可以，大家一看就知道你怎么樣。一看如果你一片紅色，說明你肯定業(yè)績完成的不好。比如我對你的考核表，你就把你的考核表打出來，一看就知道。整個評委對你整個KPI完成的情況以及你的演講行為、你的能力上有什么問題要進行評價，這就是終極述職報告的方式。你這個KPI我哪方面有疑問，有什么問題，我要給你提出來。也就是說，在20到30分鐘之內要把你的這個階段的KPI指標完成的主要情況要給大家做介紹。要求每個人撰寫這種述職報告。你要學會看指標，學會看指標的變化，學習看每一個指標變化。那么終極述職報告怎么樣來寫呢？一般來講，我們說，首先每個人每三個月或半年或一年，象TCL一年搞一次述職報告。如何去提升自己的素質，如何去改變自己的工作作風，改變自己的行為方式，還要進行檢討，我個人能力上存在了怎么樣的問題；我要尋找支持和幫助，也就是我整個KPI指標在推進過程中我發(fā)現(xiàn)我需要人力資源給我支持，財務上、資金上給我提供支持，物流系統(tǒng)、采購系統(tǒng)來給我提供什么樣的支持，你可以向上提出幫助。所以這個過程他本身就是知識與經(jīng)驗共享的一個過程。我在市場上，在內部管理上采取了那些措施。那么我要講，KPI指標完成情況怎么樣，為什么某一項指標完成得不好，原因在什么地方。第二個，他要持續(xù)性的進行績效改進，因為我有了KPI指標，我就可以建立一個持續(xù)性的績效改進系統(tǒng)，可以進行績效的分析，在推進的過程中，我要進行指標的分解，讓每三個月我都要求他做一次述職報告，他要看指標完成情況。第四套體系就是搞成一個經(jīng)營檢討，不叫經(jīng)營研討，叫經(jīng)營檢討及終極述職報告。那么在這種條件下來呢，究竟KPI 指標推進的如何，在這個過程中會發(fā)生一些什么樣的變動，再一個如何促進各個經(jīng)營、管理者去關心這些KPI、注意這些。還有另外一套系統(tǒng)來配合，就是以經(jīng)營檢討及終極述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)，一定要把績效管理作為一個過程來進行管理，就是指標設計出來了，策略也出來了，KPI指標也出來了。所以， 指標涉及兩種思路：一種思路是尋找關鍵，我就研究你的成功關鍵是什么，；還一種就是按照綜合記分卡的要求我把他分為財務指標，客戶指標，內部經(jīng)營過程指標，學習與成長指標，然后根據(jù)你的策略來進行指標的分解，？。這個意思就是說，你整個考核指標 整個系統(tǒng)出來以后，我最后轉化成為一個考核表，然后把考核結果跟他的年新掛鉤，分成幾個等級，來進行掛鉤。那么這樣的話，就使得整個考核變成一個牽引力，牽引著大家朝著著企業(yè)的目標前進，朝著企業(yè)的戰(zhàn)略的目標去前進這就是我所講的戰(zhàn)略為導向，把企業(yè)的戰(zhàn)略跟企業(yè)的考核結合再一起，這就是一套系統(tǒng)，把這套系統(tǒng)，后面有的老師講綜合記分卡的時候，專門會講講到這個結構，這是我們做的一種例子，比如在山東魯能科技集團，那么，我們所形成的一套考核指標系統(tǒng)，那么，這套考核指標體系，大家可以看到，這是比較切合各個公司的實際，考核指標體系出來以后，最后要轉化成考核量表，最后來講，你把他轉化成一種考核量表，轉化成一種考核制度。一旦你的戰(zhàn)略和策略確立下來，那么我從四個模塊里面來尋找。所以我們在山東魯能集團去年年底花了很長時間，要求跟各個分公司總經(jīng)理一起來探討，一起來研究他的戰(zhàn)略。因為不同的公司他的發(fā)展階段不一樣，他的市場策略不一樣，他的競爭環(huán)境不一樣，那么這時候我要根據(jù)他的內部狀況、市場競爭環(huán)境狀況來幫助他確定目標，確定策略，我來給你建立這種指標體系。這樣的話就是圍繞調試公司，也就是企業(yè)有20個公司30個公司我都可以。熱控公司從財務指標上來講，主要是收入額的增長，考察是營業(yè)額的利潤，他的客戶策略來講，要同客戶保持長期的合作關系，堅固爭取新的客戶的開拓，所以，他的客戶目標同軟件公司不一樣，他主要就是維護老客戶因為他是比較成熟的企業(yè)，這樣，我要考慮對老的客戶銷售額所占的比重，在內部管理方面，用于研發(fā)的支出，按研發(fā)計劃完成研發(fā)成果的比例，克服平均故障率等，也就是說作為熱控公司在內部要抓技術的升化與提高，提高服務質量，這是熱控公司在內部管理上的策略，我要他抓這些東西，再一個，比如技術交流，這也是魯能集團科技下邊的一個事業(yè)單位，在這種條件下，技術交流中心的策略是什麼？在提高服務質量的同時能夠穩(wěn)步的向外發(fā)展，他的收入策略，他的客戶策略，他的內部管理策略，他的其他策略，根據(jù)這種策略你來設計這種指標，比如科技貿易中心，物業(yè)公司，物業(yè)公司的策略是，總體策略提高服務質量與提高效率并重，這是對物業(yè)公司總體的要求，策略來講呢，是成本，降低成本，提高效率，圍繞降低成本，提高效率 ，要達到他毛利潤率，要達到他人均營業(yè)額，要達到他凈利潤率，要達到他間接費用率。這種指標就能夠反映這個分公司的水平，有利于促進分公司去打市場。我要抓這兩條，整個隊伍的整體人才你要能夠不斷的吸納人才。這時候要求抓兩項指標：1）抓軟件模塊的研發(fā)完成率，2）客戶平均故障率，學習與成長目標是能不能吸納人才、留駐人才，企業(yè)內部是不是一個決策型的組織，要抓核心人才，人才的數(shù)量等等，比如學習與成長，你的特征目標對于軟件公司來講，學習與成長的策略，目標是人才隊伍的形成與培養(yǎng)。內部經(jīng)營過程的目標是—新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)，對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高就是我認為現(xiàn)在在內部管理上，軟件公司要抓新軟件產(chǎn)品推進的速度，另外一個是對外加工的能力與系統(tǒng)集成服務質量的提高。這時候我的指標就是要你如何取得客戶對公司產(chǎn)品額而且是外部客戶對你公司產(chǎn)品的認可。不要求你去增加利潤水平，因為你要保證他開拓新市場利潤水平肯定是底的。開拓外國市場第四個是基本利潤水平，保持基本利潤水平即可。第三個，軟件產(chǎn)品對外加工系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額，他現(xiàn)有的都是山東魯能集團系內部的活，所以這樣的企業(yè)沒有市場競爭能力。現(xiàn)在為了促使你真正具有競爭力的企業(yè)的活力，你的現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力系統(tǒng)就是跟別人去比，你的產(chǎn)品、的比例，如果你所占的比重大，說明你的產(chǎn)品是占有競爭能力的。我們經(jīng)過設計來講，就認為軟件公司要促使他、實現(xiàn)他的戰(zhàn)略，在指標設計上要抓幾項：第一個，新產(chǎn)品在銷售額總銷售中的比重第二個要看現(xiàn)有的產(chǎn)品在非山東電力系統(tǒng)內的銷售額所占的比重，因為軟件公司目前產(chǎn)品主要是用在山東電力系統(tǒng)，雖然他有一定的市場占有率，但是他市場競爭力并不是很高。我們經(jīng)過研究，軟件公司最大的問題是新產(chǎn)品推向市場的速度太慢，新的策略、新的考核指標體系就是要收入的增長與收入的結構的改善，作為軟件公司來講，第一、迅速提高收入使收入迅速增長，第二、收入結構要改善，現(xiàn)有的產(chǎn)品結構有問題，有些產(chǎn)品在市場上沒有競爭能力，雖然有一定的市場規(guī)模，但是沒有未來的前景。)第二個，加大新客戶開發(fā)的力度，在設計指標來講，根據(jù)財務指標、客戶指標、內部經(jīng)營管理構成以及學習方面的指標，在財務指標上，依據(jù)指標新產(chǎn)品新客戶策略我要設計什麼樣的指標。那么我就要研究根據(jù)我這個公司，反映我這個公司財務方面的指標有哪些，我這個公司反映客戶方面的指標主要有哪些，反映我這個公司內部的管理過程、管理效率的指標主要有哪些，反映我這個公司學習與成長方面的指標有哪些，這需要進行研究，也就是把整個指標體系劃分為四大結構，那么不同的公司，比如我這個集團下面，我有十個分公司，有的實行分公司制，有的實行子公司制，有些就是獨立的法人，那么不同的公司來講呢，他可能產(chǎn)品不一樣，尤其是多樣化的公司，你比如TCL，TCL有生產(chǎn)彩電的，有銷售彩電的，銷售電冰箱的，有銷售空調的，而且不同產(chǎn)品的公司，他的市場競爭環(huán)境是不一樣的，我不可能用同一套指標去考所有的分公司。那么在魯能集團，我們所設計的全套的KPI指標體系中，我們的思路是按照綜合記分法的方法，在綜合記分法的基礎之上，我們來建立一套我們的指標體系，也就是模仿了綜合記分法的思路，也就是說呢，這套指標體系的關鍵點在于什么呢，我們首先設計一個KPI指標的結構，那么這個結構來講呢，他是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路，那么這個根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路來講，就是將KPI指標分成四個方面，我們分成哪四個方面來講呢，第一個是財務方面的指標，第二個是客戶方面的指標，第三個是維護經(jīng)營管理過程的指標，第四個是組織類別的學習和成長的指標，也就是我把整個KPI指標的體系歸納為四個結構。你這個子公司，你要做好的話，你應該抓哪些成功的東西，因為時間的關系，我們不可能細講。所謂這個來講呢，就是我們所講的，根據(jù)企業(yè)的關鍵業(yè)績來確定他的KPI指標體系。那么要反映客戶的滿意度來講呢，主要有兩項指標，一個是客戶對品牌的認知評價，第二個是客戶的投訴數(shù)量以及團次，就是每一個團次他的客戶的投訴數(shù)，這是要去除責任不在我方的情況，這個是可以算出來的。第二個，雁南飛文化建設狀況，這包括文化培訓、文化活動，子公司與員工的溝通，文化體系的健全狀況，這個都可以通過事后評價來評價。紀律性，就是總公司執(zhí)行總部制度的狀況，就包括總公司違法違紀的次數(shù)與程度，這個可以通過社會評價來進行，離職率可以通過目標設定來進行。第二個是你的紀律性，第三項就是你的文化建設。費用控制來講呢，那我有兩項，一個是辦公行政系統(tǒng)，一個是業(yè)務招待費用，那么這樣來講，我首先通過目標設定，你超沒超標，那么純利潤，純利潤的目標達成沒有，這是利潤增長的關鍵業(yè)績指標。那么利潤增長來講呢，什么叫反映利潤的增長，那么我們通過研究來講，主要有三項東西可以來反映利潤，第一項就是應收帳款，第二個是費用控制，第三個是純利潤。比如市場的拓展，市場的拓展反映你對市場的開拓能力，如何來反映你的市場的拓展呢？那么我有兩項指標，第一項新客戶的數(shù)量，你新增加客戶的數(shù)量；第二個新業(yè)務營業(yè)收入的增長率，甚至包