【正文】 PM1平均值表示 BZ公司基層生產(chǎn)員工回答此題的平均分； PM2的平均值表示 BZ公司職能部門基層員工回答此題的平均分； PM3的平均值表示 BZ公司基層生產(chǎn)管理者回答此 。 關(guān)于此報告表中所涉及項的說明： PM1卷為 BZ公司基層生產(chǎn)員工所使用， PM2卷為 BZ公司職能部門基層員工所使用， PM3卷為 BZ公司基層生產(chǎn)管理者所使用， PM4卷為 BZ公司職能部門管理者所使用， PM5卷為 BZ公司副總級以上管理者所使用。 PM理論認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用就在于圓滿執(zhí)行這兩種團體職能。 所謂 PM是指團體職能概念，任何一個團體都具有二種職能：一種是團體目標(biāo)實現(xiàn)職能，另一種是團體維系職能。情景因素共有八個：工作激勵、對待遇的滿意程度、福利保健、心理保健、集體工作精神、會議成效、信息溝通和績效規(guī)范，每個因素包括五個問題。 “PM組織 測評系統(tǒng) ”分析 1.“PM組織測評系統(tǒng) ”說明 本調(diào)查采用 “PM組織測評系統(tǒng) ”,此系統(tǒng)由 P因素量表、 M因素量表、情景因素量表和制度因素量表構(gòu)成，用于三個方面的評估： (1)領(lǐng)導(dǎo)行為評估，其中 P 量表（包括十個問題）主要用于測量領(lǐng)導(dǎo)為完成生產(chǎn)任務(wù)而執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)職能，主要考擦領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)知識水平、工作的計劃性以及依據(jù)計劃和規(guī)章制度對下級實施領(lǐng)導(dǎo)的效能； M 量表（包括十個問題）主要測量領(lǐng)導(dǎo)為完成工作任務(wù)而表現(xiàn)出的對工作集體的關(guān)心與維系，即領(lǐng)導(dǎo)的組織和協(xié)調(diào)的效能。 建立一套科學(xué) 的、追求實效的績效管理體系來支持企業(yè)的運轉(zhuǎn)，提高企業(yè)的績效，為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴張打好基礎(chǔ)。建立詳細(xì)的部門職責(zé)說明書，解決原部門分散帶來的協(xié)調(diào)難的問題，提高工作效率和工作質(zhì)量，降低成本，以利于公司進一步的發(fā)展，為績效管理體系的建立打好基礎(chǔ)。針對目前公司組織機構(gòu)上存在的問題，對 BZ公司組織機構(gòu)進行調(diào)整，以期建立一個切合企業(yè)自身特點的、高效的組織結(jié)構(gòu)，提高公司的工作績效。采用 “PM 組織 測評系統(tǒng) ”對 BZ 公司的基本情況進行調(diào)查和分析，并對管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進行了深度訪談，形成企業(yè)診斷評估報告，為企業(yè)組織機構(gòu)調(diào)整提供依據(jù)。 《人力資源實操 2020年 5月全新版 3G》 190元 《 2020年管理咨詢?nèi)干? 版 46G》 ： 726920704 先交貨 后打款 ，使績效考核流于形式。而 BZ公司在考核前后考核者都沒有和被考核者進行必要的溝通，使得員工對績效考核不理解，抵觸情緒大。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。 要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確診工作，以及考核期時的結(jié)果反饋工作?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一 致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)。 通常來說，獲得不同的績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得。特別是對管理者的考核，僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，而沒有衡量其管理能力，把對管理者的考核等同于對普通員工的考核，這樣不能通過績效考核來判定其工作是否達(dá)到了任職資格。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時也可以操作化評價。 一般來說，員工的績效中可評價的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是 《人力資源實操 2020年 5月全新版 3G》 190元 《 2020年管理咨詢?nèi)干? 版 46G》 ： 726920704 先交貨后打款 直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學(xué)家將這部分績效稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。 BZ 公司現(xiàn)有體系對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之。所謂考核的定位問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。車間主任的績效考核表如表 2－ 1所示。由于 BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制組建而成的，員工的素質(zhì)低，企業(yè)沒有建 立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，管理極不規(guī)范，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展由此而帶來的弊端顯現(xiàn)無疑。主要從事包裝用紙箱的生產(chǎn)和銷售，年產(chǎn)值達(dá) 2020多萬元。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績效，每個人也有權(quán)利和義務(wù)去評估為自己提供工作產(chǎn)出的對象。 另外，沒有將績效管理作為組織中一項重要的管理職能也是一個突出的問題。這就導(dǎo)致任職者 在工作中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。 績效管理過程中存在的問題是，在績效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對績效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。首先是不能從工 作分析中得出績效的衡量指標(biāo)，其次對考核的標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定主觀性程度過高。 績效管理的系統(tǒng)設(shè)計方面最大的一個問題是單方面強調(diào)對績效的考核，沒有充分重視考核之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績效目標(biāo)的設(shè)定到績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。由于對績效管理的片面認(rèn)識，將績效考核與完整的績效管理割裂開來，往往使組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。出現(xiàn)這種結(jié)果的原因就是過于地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)?？冃Ч芾?具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向 《人力資源實操 2020年 5月全新版 3G》 190元 《 2020年管理咨詢?nèi)干? 版 46G》 ： 726920704 先交貨后打款 性，關(guān)注的都是員工在工作目標(biāo)范圍績效管理中普遍存在的問題 績效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。在績效管理的過程中，管理者與被管理者進行溝通和交流，容易達(dá)成雙方的理解和承諾，會提高被管理者的績效。人 力資源部門則根據(jù)員工目前績效中有待改進的方面，設(shè)計整體的培訓(xùn)開發(fā)計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓(xùn)開發(fā)。 由于績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢和不足，進而改進和提高績效，因此培訓(xùn)開發(fā)是在績效考核之后的重要工作。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段，但目的有所不同。 在人員招聘過程中，或?qū)θ藛T進行開發(fā)的過程中，通常采用各種人才測評手段，包括紙筆形式的能力測驗和個性測驗、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等，這些人才測評方法主要針對的是人的 “潛能 ”部分所進行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征，以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特征。在不同的組織中，對不同性質(zhì)的職位，在不同的薪酬體系中，績效所決定的薪酬成 ⑦ 武欣：《績效管理實務(wù)手冊》，石油工業(yè)出版社， 2020年 《人力資源實操 2020年 5月全新版 3G》 190元 《 2020年管理咨詢?nèi)?升級 版 46G》 ： 726920704 先交貨后打款 分和比例有所區(qū)別。 酬體系 目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是 3P模型，即以職位價值決定薪酬（ Pay for position）、以績效決定薪酬 (Pay for performance)和以任職者的勝任力決定薪酬(Pay for person)的有機結(jié)合。通過工作分析，確定了一個職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對這個職位進行考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)，按照這些關(guān)鍵績效指標(biāo)確定對該職位任職者進行考核的績效標(biāo)準(zhǔn)。 《人力資源實操 2020年 5月全新版 3G》 190元 《 2020年管 理咨詢?nèi)干? 版 46G》 ： 726920704 先交貨后打款 圖 1－ 4 績效管理在人力資源管理中的定位 ⑦ 績效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系 工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)?？冃Ч芾碓谶@個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。 由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并分解到每個人，因此對每個員工的績效進行管理、改進和提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。 績效管理在人力資源管理中的定位 績效管理在人力資源管理中的定位 傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種事務(wù)性的工作，隨著社會的發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強。 戰(zhàn)略是實現(xiàn)使命與目標(biāo)的一系列行動，那它的實施必須落實到具體的行動主 《人力資源實操 2020年 5月全 新版 3G》 190元 《 2020年管理咨詢?nèi)干? 版 46G》 ： 726920704 先交貨后打款 體，即所有員工。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）： 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析； 戰(zhàn)略的制定； 戰(zhàn)略的實施， 測評與監(jiān)控。 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)發(fā)展，而做出的全局性的、長遠(yuǎn)性 的總體謀劃。如果績效提高了或提高得很顯著，就說明培訓(xùn)確實有效果；如果績效沒什么變化，就說明培訓(xùn)沒有達(dá)到預(yù)期的效果。如果選拔出來的優(yōu)秀人才實際的績效考核結(jié)果確實很好，那么就說明選拔是有效的；反之，就說明要么是選拔不夠有效，要么是績效考核的結(jié)果有問題。所謂 “效標(biāo) ”，就是 衡量某個事物有效性的指標(biāo)。通過績效考核，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。 。員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任。 《人力資源實操 2020年 5月全新版 3G》