【正文】 在皮卡迪里廣場，100位粉絲為碧昂斯慶生舉行的快閃活動(dòng)，也同樣扣人心弦。貢獻(xiàn)：YouTube成為品牌的展示舞臺(tái)。突破：現(xiàn)在評價(jià)還為時(shí)尚早。組織一些快閃族在倫敦的中央車站等進(jìn)行街舞快閃表演，以此作為廣告素材，拍攝《分享生活》的廣告片。 Saatchi廣告公司為英國電信運(yùn)營商TMobile推出了一個(gè)“分享生活”的廣告運(yùn)動(dòng)。“維多利亞的秘密”品牌在Facebook上向大學(xué)生推廣其Pink系列產(chǎn)品?！必暙I(xiàn)：Twitter、Facebook以及其他類似的草根平臺(tái)?！稄V告時(shí)代》的讀者將奧巴馬推舉為“2008年年度最佳品牌”。扎克伯格(Mark Zuckerberg)攜手，在互聯(lián)網(wǎng)上回應(yīng)負(fù)面評價(jià)，上傳大量視頻到Y(jié)ouTube網(wǎng)站上等。奧巴馬(Barack Obama)競選獲勝，也是營銷領(lǐng)域的創(chuàng)新課程：草根力量的崛起。多芬品牌的“真美運(yùn)動(dòng)”以及漢堡王的“聽話的小雞”游戲，也是這方面的典范?！币粤愠杀沮A得極大的媒體曝光量，這是誰都樂意干的事情。突破：病毒式營銷。很多人甚至將拉斯維加斯的百樂宮音樂噴泉嫁接到可樂噴泉上。將曼妥思糖投入2升裝的健怡可樂中，二者產(chǎn)生的化學(xué)反應(yīng)，將形成一個(gè)噴泉?！必暙I(xiàn)：超級(jí)碗比賽由此演變成了另一種電影盛宴：廣告。蘋果電腦以一種挑戰(zhàn)權(quán)威、改變舊游戲規(guī)則的叛逆形象出現(xiàn)，即使在蘋果電腦大量普及的今天，這種個(gè)性依然沒有改變。隨后，你將會(huì)恍然大悟——這一年，為何與你看到的《1984》完全不同。奧威爾(George Orwell)的同名小說。市場營銷案例：蘋果《1984》廣告背景：在1984年美國橄欖球超級(jí)碗比賽中插播的蘋果《1984》廣告比較簡單，但比很多大型廣告運(yùn)動(dòng)更有效果。”貢獻(xiàn)：占位非常重要。這些廣告讓數(shù)以百萬計(jì)的美國消費(fèi)者，在口感辨識(shí)度較低的情況下，依然購買并忠誠于這個(gè)品牌。這個(gè)廣告運(yùn)動(dòng)沿用了30多年，直到今天依然頗具生命力。喬丹(Michael Jordan)等運(yùn)動(dòng)員，都身兼多項(xiàng)代言。拳擊手喬治拿馬斯不是第一個(gè)做廣告的名人，但這種反差極大的名人代言活動(dòng)，為廣告贏得了成功。拍攝于1974年的電視廣告中出現(xiàn)了兩條穿著褲襪的美腿(看起來活像拿馬斯的腿)，配有這樣的旁白：“我不穿美腿褲襪，但如果它能夠讓我的腿這么好看，想想將能夠給你們帶來多少美麗!”廣告片播出后不久，美國市場褲襪的銷量首次超過了長襪。市場營銷案例：美腿褲襪背景：為了幫助恒適公司(Hanes)推廣其美腿褲襪(Beauty Mist pantyhose)， Mullen廣告公司邀請著名的橄欖球四分衛(wèi)運(yùn)動(dòng)員喬簡單真誠以及適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn)，能夠產(chǎn)生以小搏大的效應(yīng)。布魯姆(Jonah Bloom)認(rèn)為，“小也是性感的一種表現(xiàn)，它意味著有堅(jiān)持特立獨(dú)行的膽量。貝爾奇(Michael Belch)如此評價(jià)：“打破傳統(tǒng)，往往意味著一種文化的創(chuàng)新。突破：以小搏大。DDB廣告公司開創(chuàng)了一種前所未有的運(yùn)作模式：讓一名文案和美術(shù)指導(dǎo)搭檔，展開這項(xiàng)廣告運(yùn)動(dòng)。 　　總而言之，培訓(xùn)需求調(diào)查的重點(diǎn)概括起來就是一句話，在滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的基礎(chǔ)上平衡員工職業(yè)發(fā)展的需求來做好企業(yè)培訓(xùn)課題和工作，而其中最為重要的一點(diǎn)便是溝通，與公司的最高層、與各部門的經(jīng)理及主管甚至基層員工進(jìn)行溝通，達(dá)成上下一致的培訓(xùn)需求后，下年度的培訓(xùn)才能真正做得扎實(shí)。而對于一些沒有建立起健全的普通作業(yè)員工培訓(xùn)體系的公司，則要在與制造部門經(jīng)理、主管及基層管理人員進(jìn)行溝通了解，同時(shí)對作業(yè)員工現(xiàn)有的素質(zhì)狀況、技術(shù)水平等進(jìn)行抽樣調(diào)查（以訪談、測試為主），并在對制造部門進(jìn)行勞動(dòng)效率、質(zhì)量、成本、技術(shù)等進(jìn)行分析并與標(biāo)桿企業(yè)的水平對比的基礎(chǔ)上，找出目前制約制造部門生產(chǎn)水平的關(guān)鍵因素后，找出其中能用培訓(xùn)解決的部分作為明年培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)的人才根據(jù)其稀缺程度和為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的大小可分為四類：核心人才、稀缺人才、通用人才、輔助人才，我們在確定關(guān)鍵崗位時(shí)，重點(diǎn)應(yīng)該在選定核心人才和稀缺人才崗位，這樣才能使企業(yè)的培養(yǎng)成本最??；二是雖然進(jìn)行了內(nèi)部優(yōu)秀人才的篩選并投入了大量時(shí)間和精力進(jìn)行培訓(xùn)，但卻沒有明確的培養(yǎng)方向，最后，人才在經(jīng)過長期的培訓(xùn)后因得不到提升而不得不辭職離去。一般情況下，培訓(xùn)部要在上年的年底進(jìn)行上述工作，確定第二年人才梯隊(duì)培養(yǎng)的對象，并依此做好第二年的梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃。人才梯隊(duì)的建設(shè)與培訓(xùn)是密不可分的。一個(gè)企業(yè)如果要永繼發(fā)展，必須要從內(nèi)部建立起一套接班人培養(yǎng)制度?！≡趥€(gè)人的培訓(xùn)需求調(diào)查完成后，很重要的一點(diǎn)便是要召開部門內(nèi)的培訓(xùn)需求溝通會(huì)議。依這個(gè)調(diào)查所做的計(jì)劃去執(zhí)行的結(jié)果，便是往往是花了公司大量的錢，但卻無明顯的效果。 　　在這個(gè)地方較容易出現(xiàn)的問題是，有些公司培訓(xùn)部門喜歡在需求調(diào)查表格中，給被調(diào)查者提供很多分類的外面公開課等培訓(xùn)信息做參考，個(gè)人認(rèn)為，這樣做其實(shí)是不好的，因?yàn)橐环矫媸菚?huì)誤導(dǎo)被調(diào)查者，讓他們?nèi)菀桩a(chǎn)生需求調(diào)查的主題已經(jīng)被限定的感覺；另一方面，有些員工也會(huì)圖方便省事，不再對與自己崗位相關(guān)的專業(yè)需求去做深入的思考。二是為更好的完成本崗位的工作個(gè)人需要參加哪些方面的培訓(xùn)，這個(gè)內(nèi)容很重要，在做個(gè)人的問卷調(diào)查時(shí)，我們是將培訓(xùn)需求限定在與工作相關(guān)的部分，避免出現(xiàn)很多與崗位專業(yè)無關(guān)的基礎(chǔ)素質(zhì)提升或純粹的個(gè)人發(fā)展類的需求，這個(gè)部分是需求調(diào)查的核心部分。首先是提前三個(gè)星期跟各部門進(jìn)行溝通，確定要進(jìn)行下一年度培訓(xùn)需求調(diào)查，并給各部門提供個(gè)人需求調(diào)查的表格。 　　對于中基層管理人員，培訓(xùn)的重點(diǎn)側(cè)是在于兩個(gè)方面，一是提升和拓展與崗位相關(guān)的專業(yè)知識(shí)和技能，二是人才梯隊(duì)的培養(yǎng)。高層的培訓(xùn)需求做好了，中基層管理人員的就會(huì)更容易做。在這方面，有部分做得比較好的公司，每年為每一位總監(jiān)級(jí)以上高層管理人員拔出一定的專項(xiàng)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，用來進(jìn)行行業(yè)最新發(fā)展態(tài)勢、技術(shù)最新進(jìn)展、專業(yè)知識(shí)、戰(zhàn)略管理等方面的培訓(xùn)，要求必須在一年內(nèi)參加培訓(xùn)并使用完所有的費(fèi)用。 　　對于高層管理人員，必須結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以及他們所在部門年度工作績效狀況及自身發(fā)展的需要，由培訓(xùn)部與他們進(jìn)行一對一的溝通，最后確定高層培訓(xùn)計(jì)劃。制造型企業(yè)的員工基本可分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員、普通作業(yè)人員四大類。企業(yè)培訓(xùn)課題體系建立的整個(gè)方案流程是：調(diào)查（包括對公司高層及員工）—搜集數(shù)據(jù)—數(shù)據(jù)分析—針對性的解決方案—費(fèi)用預(yù)算—高層審批—培訓(xùn)實(shí)施—效果評估。很多公司的培訓(xùn)部門，在花了大量的時(shí)間，做了大量的培訓(xùn)后，卻發(fā)現(xiàn)不但老板不滿意，員工也不滿意。這一點(diǎn)不去做，要想做好培訓(xùn)是不可能的。有效是衡量企業(yè)培訓(xùn)效果的唯一標(biāo)準(zhǔn)，為了有效，必須鼓勵(lì)學(xué)員們做更多的實(shí)踐?！薄　∽詈髣t是創(chuàng)新與運(yùn)用能力。”　　其次是規(guī)劃能力?！坝辛藢W(xué)習(xí)能力，你就會(huì)迅速了解整個(gè)培訓(xùn)是遵循什么樣的流程運(yùn)作，整個(gè)培訓(xùn)如何組織；你就知道與人溝通的時(shí)候哪種方式最有效。　　既“陪”又訓(xùn) 訓(xùn)者善“陪”　　目前，中國的高校中還沒有設(shè)立企業(yè)培訓(xùn)這一專業(yè)，就連人力資源專業(yè)的設(shè)立也就是最近幾年的事情，這就造成中國培訓(xùn)行業(yè)的從業(yè)者絕大多數(shù)都是非專業(yè)出身，如何讓非專業(yè)人員勝任培訓(xùn)崗位就成為一個(gè)重要課題。”　　培訓(xùn)師的能力素質(zhì)則是以課堂培訓(xùn)技能為主，包括課件的研發(fā)、設(shè)計(jì)等，“他有職責(zé)搜集培訓(xùn)需求，但培訓(xùn)需求的確立都是要通過培訓(xùn)經(jīng)理和培訓(xùn)總監(jiān)確認(rèn)來完成的?！薄　ε嘤?xùn)經(jīng)理來說，他們是培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)檔案等具體工作的實(shí)踐者。首先，培訓(xùn)總監(jiān)必須要能勝任培訓(xùn)師的角色，有豐富的授課經(jīng)驗(yàn)，能把控企業(yè)實(shí)際情況，包括業(yè)務(wù)狀況、人員狀況、組織愿景等?！　∨嘤?xùn)管理者需要專業(yè)性　　作為素質(zhì)能力模型的構(gòu)建者，培訓(xùn)崗位人員自身的能力素質(zhì)模型頗為員工關(guān)注?！罢嬲哪芰λ刭|(zhì)模型必然是在業(yè)務(wù)實(shí)踐和能力提升反饋中摸索總結(jié)出來的，它的形成應(yīng)該是自下而上的，而不是自上而下。在先聲藥業(yè)的實(shí)踐讓李祖剛認(rèn)識(shí)到：一個(gè)科學(xué)有效的能力素質(zhì)模型至少需要半年的時(shí)間來印證?！崩钭鎰傉f。正因?yàn)槿绱?，李祖剛加盟先聲藥業(yè)后，大力推行以目標(biāo)為導(dǎo)向的行動(dòng)學(xué)習(xí)?！薄　⌒纬蛇@一誤區(qū)的另一個(gè)重要原因是，管理者常常把企業(yè)成人培訓(xùn)跟學(xué)校應(yīng)試教育混為一談。”　　第二個(gè)誤區(qū)是認(rèn)為培訓(xùn)無用。如果培訓(xùn)改變的是人的行為，那么這樣的培訓(xùn)一定是以灌輸為主。“其實(shí)，這種說法是站不住腳的。　　國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)存在三大誤區(qū)　　李祖剛認(rèn)為目前國內(nèi)企業(yè)的培訓(xùn)存在三大誤區(qū)。　　隨后，李祖剛繼續(xù)攻讀教育學(xué)碩士，他選擇的方向是企業(yè)培訓(xùn)?！　?003年，李祖剛考入比利時(shí)最好的大學(xué)——，他便拿到了MBA學(xué)位，其中有兩門課程的成績還排到了班級(jí)前列：一門是國際金融，一門是人力資源。由于工作的需要，他經(jīng)常要跟外籍專家接觸。做好企業(yè)培訓(xùn)需要注意的地方李祖剛跟企業(yè)培訓(xùn)工作結(jié)緣，源于多次的偶然和巧合。通過一系列的員工培訓(xùn)，員工加深了對公司行業(yè)特性、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理解，更加明確了崗位職責(zé)要求與個(gè)人績效低下的原因。綜上所述，該企業(yè)從組織視角、崗位視角、員工視角這三個(gè)不同采取相應(yīng)的分析方法進(jìn)行員工培訓(xùn)需求分析，奠定了企業(yè)員工培訓(xùn)的基礎(chǔ)。其二，員工本身的技能與素質(zhì)不能滿足企業(yè)正常經(jīng)營的需要，因此導(dǎo)致了績效的低下。在績效管理體系實(shí)施的過程中，專家組詳細(xì)分析了員工績效表現(xiàn)。從而制定有針對性的員工發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃，以提高培訓(xùn)的有效性，使員工的素質(zhì)得到提高，最終為企業(yè)管理水平的提高打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。根據(jù)員工進(jìn)行績效考核的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)員工與標(biāo)準(zhǔn)要求的差距。在此基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有員工基本素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、管理素質(zhì)進(jìn)行分析與評估，明確每一個(gè)崗位的培訓(xùn)的需求。同時(shí)根據(jù)新的組織與流程體系，設(shè)計(jì)了該企業(yè)的崗位管理體系?！　”景咐袕膷徫灰暯欠治鰡T工培訓(xùn)需求的方法與思路如下：　　隨著企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的確立，專家組又梳理了該企業(yè)的組織與流程體系?！　∑髽I(yè)培訓(xùn)根據(jù)開發(fā)好的素質(zhì)模型對所有崗位任職工作人員進(jìn)行能力素質(zhì)方面的評估，去發(fā)現(xiàn)被評估者與事先確定的職務(wù)執(zhí)行能力素質(zhì)模型存在的差距，找出培訓(xùn)的具體需求和實(shí)施培訓(xùn)的關(guān)鍵?！　〉诙?、從崗位視角分析培訓(xùn)需求　　在明確了企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略后，須對該企業(yè)的管理模式以及組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新的梳理?；诖藨?zhàn)略，專家組進(jìn)行了一系列的高層訪談?？刹捎酶邔釉L談進(jìn)行此方面的需求分析。因此專家組從以上三點(diǎn)行業(yè)特性出發(fā)，分析企業(yè)培訓(xùn)需求，把準(zhǔn)了企業(yè)培訓(xùn)的脈搏，真正從組織的需求視角展開員工培訓(xùn)?！　‰S著企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境發(fā)生劇烈變化，企業(yè)商業(yè)模式與盈利模式都在發(fā)生變化?！　?2)新醫(yī)改下的競爭態(tài)勢也在發(fā)生變化，市場整合遠(yuǎn)未結(jié)束，呈現(xiàn)出市場整合趨勢：一是大吃小，二是小小聯(lián)合，三是外資介入，四是資本運(yùn)作的買家介入?！　”疚闹兴榻B的案例企業(yè)所處行業(yè)先后經(jīng)過了大規(guī)模圈地、推進(jìn)連鎖化、大打價(jià)格戰(zhàn)等階段?！　”景咐袕钠髽I(yè)組織視角分析員工培訓(xùn)需求的方法與思路如下：　　分析行業(yè)特性，根據(jù)行業(yè)特性分析企業(yè)培訓(xùn)需求。這對員工的能力素質(zhì)也提出了更高的要求?！　‰S著全球化經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，中國企業(yè)面臨的環(huán)境變化越來越劇烈。依托此戰(zhàn)略，未來企業(yè)管理模式由“游擊戰(zhàn)”的形式向規(guī)?；?、正規(guī)化“集團(tuán)軍作戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變。這也為企業(yè)培訓(xùn)需求分析提供了依據(jù)。同時(shí)該企業(yè)銷售的是藥品，這個(gè)不等同于一般的零售企業(yè)。因此企業(yè)培訓(xùn)首先就要從這幾項(xiàng)統(tǒng)一出發(fā)，對現(xiàn)狀進(jìn)行分析，尋找差距?！　〉谝弧慕M織視角分析員工培訓(xùn)需求　　該企業(yè)作為醫(yī)藥連鎖企業(yè)，按照行業(yè)來分屬于零售連鎖企業(yè)。這樣的培訓(xùn)必然是吃力不討好，最終導(dǎo)致企業(yè)浪費(fèi)了金錢，員工浪費(fèi)了時(shí)間與精力。從以上過程看，該企業(yè)在進(jìn)行員工培訓(xùn)時(shí)，犯了企業(yè)員工培訓(xùn)中的大忌，就是培訓(xùn)需求分析環(huán)節(jié)沒有做好，培訓(xùn)需求不明確?！　∶磕暝撈髽I(yè)在做年度培訓(xùn)計(jì)劃之前，人力資源部會(huì)發(fā)一個(gè)通知，讓總公司各部門與各事業(yè)部把本年度的培訓(xùn)需求上報(bào)。于是專家組就百思不得其解，問題是出在什么地方呢?就在此時(shí)，專家組調(diào)閱了該企業(yè)培訓(xùn)需求調(diào)查的相關(guān)資料。人力資源資源經(jīng)理介紹說該企業(yè)培訓(xùn)管理做的相當(dāng)規(guī)范，培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)現(xiàn)場管理、培訓(xùn)效果評估等方面都做了。　　機(jī)緣巧合，我為這家公司提供了基于集團(tuán)管控、組織模式、薪酬及績效管理等方面的管理咨詢。新興市場不斷虧損，業(yè)務(wù)量無法提升，利潤也不能補(bǔ)償企業(yè)