【正文】 具體來講有以下方面：下屬單位按規(guī)定向總公司提供各種報表；總公司定期審計下屬單位。管控體系作為一個整體，通過各個管理流程的交流和互動，完成對集團的科學(xué)管理和有效控制。本報告只做簡單介紹，不做詳細闡述，具體內(nèi)容詳見相關(guān)專題報告。相應(yīng)，根據(jù)機械院（控股）集團公司戰(zhàn)略中心、投資中心和決策中心的定位，我們明確了在管理模式上應(yīng)選擇戰(zhàn)略管理型，戰(zhàn)略管理型的管控模式在經(jīng)營目標上強調(diào)戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，強調(diào)培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；對下屬單位的管理主要是通過戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理；在管理手段上，集團不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動，并以此為基礎(chǔ)進一步設(shè)計相關(guān)的組織機構(gòu)和管理流程。實行決策權(quán)，執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)的分立。股權(quán)多元化是指將機械院單一的國有產(chǎn)權(quán)改變?yōu)橛蓢锌毓?，多方參與的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并實現(xiàn)員工持股。37 / 62. 中短期具體措施1. 規(guī)范治理結(jié)構(gòu)規(guī)范治理結(jié)構(gòu)是集團實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必要前提。在中長期，重點突破應(yīng)主要集中在可以快速規(guī)?；l(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并積極培養(yǎng)相關(guān)能力資源；同時，在中長期快速發(fā)展要依靠做強資本運營和積極實施國際化戰(zhàn)略。在中短期，夯實基礎(chǔ)主要針對機械院目前的不足，補長短板，相應(yīng)需要在中短期重點做好五大系列措施，包括：規(guī)范治理結(jié)構(gòu)、健全管控體系、明晰科研定位、加強市場體系、規(guī)范提高外協(xié)。而一體化業(yè)務(wù)，技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還應(yīng)該繼續(xù)發(fā)展。中長期，在內(nèi)部建設(shè)逐步完善的基礎(chǔ)上，集團除了抓整體管控外，應(yīng)把產(chǎn)業(yè)突破的重心向規(guī)?；拖鄬σ?guī)模化業(yè)務(wù)傾斜，即集團的工作中心要從以一體化業(yè)務(wù)為重點的難規(guī)模化業(yè)務(wù)向規(guī)?；较虬l(fā)展。另外，集團中短期業(yè)務(wù)發(fā)展重點應(yīng)放在處于優(yōu)秀業(yè)務(wù)區(qū)域的難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)，結(jié)合系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)和工程公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，以橫向和縱向一體化業(yè)務(wù)為突破點進行京內(nèi)業(yè)務(wù)的重點傾斜發(fā)展，對重點發(fā)展業(yè)務(wù)集團要給予資金和資源的大力支持，同時要協(xié)調(diào)重點業(yè)務(wù)中重復(fù)業(yè)務(wù)的整合和互相支持業(yè)務(wù)的有機結(jié)合，其余的業(yè)務(wù)鼓勵其自身積極發(fā)展。、 、 、 、、 、 、 、36 / 62. 機械院集團產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的階段目標產(chǎn)業(yè)化發(fā)展在中短期追求的是夯實基礎(chǔ)、歸束做強。. 大類業(yè)務(wù)選擇總結(jié)論綜合以上分析，機械院中短期應(yīng)以歸束型技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)為依托，中長期向規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)發(fā)展；其中中短期應(yīng)重點發(fā)展橫向和縱向一體化業(yè)務(wù)，中長期應(yīng)重點從現(xiàn)有已初具規(guī)模和現(xiàn)有可能規(guī)?；漠a(chǎn)品和業(yè)務(wù)中重點突破發(fā)展。 35 / 62. 中長期重點業(yè)務(wù)拓展方向選擇從目前情況來看，中長期機械院規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)發(fā)展做大的可能選擇途徑主要有現(xiàn)已有規(guī)模化產(chǎn)品、現(xiàn)有可能規(guī)?；a(chǎn)品、前向一體化產(chǎn)品的規(guī)?；?、后向一體化產(chǎn)品的規(guī)?；?、新研制及購買產(chǎn)品的規(guī)模化等五類：通過對機研院規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)五種可能發(fā)展途徑的初步評價，現(xiàn)已有規(guī)?；a(chǎn)品、現(xiàn)有可能規(guī)?；a(chǎn)品、新研制及購買產(chǎn)品的規(guī)?；N途徑相對比較可行。從整體上來講，工程總承包業(yè)務(wù)利潤空間較大，整體市場容量大，上升趨勢明顯，發(fā)展前景廣闊，是一項很有吸引力的朝陽業(yè)務(wù)。總體來看，我國工程總承包行業(yè)市場需求日益增大，目前國內(nèi)市場還遠未成熟，市場空間較大；國內(nèi)相關(guān)法律法規(guī)正處于完善中，行業(yè)發(fā)展趨于正規(guī)；有實力企業(yè)目前相對不多，是進入競爭的不錯時機；國際市場份額獲取較少，成長空間很大。2. 縱向一體化業(yè)務(wù)選擇結(jié)論在發(fā)展橫向一體化業(yè)務(wù)的同時，機械院目前也面臨發(fā)展縱向一體化業(yè)務(wù)的機會，機械院目前要開展縱向一體化業(yè)務(wù)最有可能的切入點是開展工程總承包業(yè)務(wù)。我們以下將就橫向和縱向兩類一體化業(yè)務(wù)分別進行分析和選擇。從機械院目前業(yè)務(wù)的范圍來看，有可能開展的一體化業(yè)務(wù)主要可以分為橫向一體化和縱向一體化兩種類型。34 / 62在中短期，機械院可能有四個業(yè)務(wù)發(fā)展重點方向，即：1) 一體化業(yè)務(wù)：提供跨專業(yè)領(lǐng)域的橫向一體化（如裝備集成、系統(tǒng)集成、生產(chǎn)線集成等）和產(chǎn)業(yè)鏈的上下游一體化業(yè)務(wù)（如工程總承包）；2) 一般標準設(shè)備業(yè)務(wù)：提供標準化設(shè)備、零部件和服務(wù)；3) 一般非標設(shè)備業(yè)務(wù)：提供非標準化設(shè)備、零部件和服務(wù)；4) 綜合設(shè)備業(yè)務(wù)：集標準化和非標準化業(yè)務(wù)為一體。. 中短期重點業(yè)務(wù)選擇通過以上分析，中短期的大類業(yè)務(wù)已經(jīng)初步選定為以難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)為主。縱上所述，我們認為：機械院中短期應(yīng)選擇以難規(guī)模化業(yè)務(wù)為主的發(fā)展路徑以夯實基礎(chǔ)，歸束優(yōu)勢。2) 通過歸束現(xiàn)有業(yè)務(wù)可以繼續(xù)保持優(yōu)勢：目前機械院的技術(shù)優(yōu)勢在激烈的競爭中面臨很大挑戰(zhàn)，集中力量保住相對優(yōu)勢是唯一選擇；難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)通過歸束有可能最大限度保證機械院相對技術(shù)優(yōu)勢，同時提高產(chǎn)業(yè)的整體競爭力和效率； 3) 中短期規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)發(fā)展能力還較弱：主要表現(xiàn)為管理能力不足；市場能力有待提高；生產(chǎn)能力和組織能力沒有優(yōu)勢；高級經(jīng)營、管理、市場等人才缺乏等。 圖 9—2：機械院戰(zhàn)略發(fā)展選擇路徑一示意圖33 / 62第二條可選路徑：中短期以難規(guī)?；a(chǎn)業(yè)群為主（做強），中長期以難規(guī)?；a(chǎn)業(yè)群為依托，發(fā)展易規(guī)?；a(chǎn)業(yè)（做大）。為了便于對不同的中間過程路徑進行分析和選擇，我們按照規(guī)?；y易和技術(shù)水平高低對機械院現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)進行分類，以幫助我們對路徑進行選擇（見圖9－1）。第八章 集團大類業(yè)務(wù)選擇和定位 在本章中，我們將從集團業(yè)務(wù)發(fā)展路徑的選擇入手，進行集團中短期和中長期大類業(yè)務(wù)的選擇和設(shè)計。通過以上分析，我們認為：機械院在可以預(yù)見的未來，應(yīng)重點關(guān)注幾個經(jīng)濟發(fā)展熱點地區(qū)的裝備制造業(yè)市場。而且其中三大經(jīng)濟區(qū)的制造業(yè)會進一步領(lǐng)先發(fā)展。通過以上分析，我們認為：機械院在可以預(yù)見的未來，可以進一步鎖定未來幾大高增長行業(yè)的生產(chǎn)商為主要的目標市場和客戶群。石化工業(yè)、交通運輸業(yè)、電力行業(yè)、鋼鐵行業(yè)、汽車工業(yè)等八大領(lǐng)域。通過以上分析，我們認為：機械院在可以預(yù)見的未來，應(yīng)以裝備制造業(yè)的進口替代市場為主攻區(qū)域。從進口替代分類圖來看，機械院的業(yè)務(wù)基本都可以歸類為進口替代業(yè)務(wù)。整體來看，中國裝備制造業(yè)進口替代市場的變化取決未來與世界先進水平的差距變化，我們可以預(yù)計中國裝備制造業(yè)的進口替代市場至少會存在 20－30 年（見圖 8－3 ）。從各方面來看，我國裝備制造業(yè)的進口替代市場會長期存在。而且為發(fā)展我國裝備制造業(yè)，國家已經(jīng)安排了大量國債資金支持大型裝備的進口替代。首先，進口替代已成為我國“十五”期間產(chǎn)業(yè)升級切入點。30 / 62通過以上初步分析，我們認為：隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，中國的裝備工業(yè)面臨空前的機遇，機械院未來的目標市場仍應(yīng)鎖定在決定我國制造業(yè)水平、需求巨大的裝備制造業(yè)市場。另外，裝備制造業(yè)不但在我國國民經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位，同時也是國家扶持發(fā)展的重要領(lǐng)域?？傮w來看，全球經(jīng)濟正在進行著一場深刻的戰(zhàn)略性重組過程中，加入 WTO后的中國以特有的持續(xù)高速增長的經(jīng)濟、巨大的市場潛力、低廉而豐富的勞動力資源，成為發(fā)達國家制造業(yè)大規(guī)模轉(zhuǎn)移的首選之地。因此，我國制造業(yè)的迅猛發(fā)展和強大的升級需求將會產(chǎn)生世界最大的對裝備制造業(yè)產(chǎn)品的需求。中國雖然有許多世界產(chǎn)量第一的規(guī)模產(chǎn)品制造能力，但“低檔”產(chǎn)品居多，發(fā)展的空間和速度都非?？捎^。1. 對集團產(chǎn)業(yè)目標市場的一級篩選：確定機械裝備制造業(yè)為主要目標市場根據(jù)國家有關(guān)部門預(yù)測，我國制造業(yè)未來 1015 年仍然會持續(xù)高速增長（見表 8－1）。綜合我們對集團產(chǎn)業(yè)的各方面分析，通過集團業(yè)務(wù) SWOT 分析圖（見圖8－2）來看，整體來講，機械院集團的優(yōu)勢和劣勢都比較明顯，機會和威脅并存。技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)模式有以下主要特點：1) 業(yè)務(wù)市場的生命周期較短；2) 主要依靠較高的業(yè)務(wù)利潤生存；3) 主要依靠技術(shù)優(yōu)勢獲得業(yè)務(wù)；4) 市場容量小，必須不斷掃描尋找新的市場和客戶；5) 單件、小批量產(chǎn)品和業(yè)務(wù)為主；6) 不需要大量投資和人員?？傮w來看，集團核心業(yè)務(wù)市場的特性形成了“大企業(yè)不想進入，小企業(yè)無法進入”的門檻，因此，在短期內(nèi)競爭程度相對較低。圖 8—1：機械院集團行業(yè)吸引力和內(nèi)部競爭力評價圖、03690 3 6 9通過對集團產(chǎn)業(yè)的初步分析，我們對集團產(chǎn)業(yè)的主要特點進行總結(jié)如下：1) 總的來看，各單位業(yè)務(wù)集中度不高，業(yè)務(wù)比較分散；2) 機械院產(chǎn)業(yè)化全部產(chǎn)品和業(yè)務(wù)中小批量產(chǎn)品和業(yè)務(wù)占絕大多數(shù)；3) 各所之間的業(yè)務(wù)有一定的重疊，存在集團內(nèi)部競爭的現(xiàn)象；4) 各所之間的業(yè)務(wù)也存在一定的互補性，需要從集團層面進行協(xié)調(diào)發(fā)展。因此，機械院產(chǎn)業(yè)體系現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)基本都屬于裝備制造業(yè)范疇。表 7—4：科研戰(zhàn)略措施計劃時間表時間措施 2022 年 2022 年 2022 年 2022 年 2022 年 2022 年1. 科研人員的考核與激勵 中短期 中長期 27 / 62第三部分：產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略規(guī)劃第七章 集團改制整體安排. 集團產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)分析 首先，我們通過整理和分類，可以將機械院產(chǎn)業(yè)目前的主要業(yè)務(wù)總結(jié)為材料類制品、機械裝備和系統(tǒng)集成三大類。這一方面可以激發(fā)科研開發(fā)人員參與技術(shù)從實驗室樣品轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧嶋H需要產(chǎn)品的熱情；另一方面也可以減少現(xiàn)金支出對未來新孵化企業(yè)造成的現(xiàn)金流壓力。表 73：科研人員激勵模式模 式 內(nèi) 容預(yù)留股份 在此輪改制過程中，預(yù)留一部分股份用于對將來對集團/二級公司做出突出貢獻的技術(shù)研發(fā)人員的獎勵技術(shù)入股出臺相關(guān)政策，鼓勵研發(fā)人員利用技術(shù)孵化器或風(fēng)險投資或直接創(chuàng)業(yè)來實現(xiàn)自己研發(fā)的技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化，配套相關(guān)的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化入股的激勵方案產(chǎn)業(yè)提成出臺相關(guān)政策，對于技術(shù)研究在任職期間成功進行產(chǎn)業(yè)化，并對前期研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化階段做出貢獻的研發(fā)人員采取從產(chǎn)業(yè)化收入中提出一部分作為獎金的方式直接進行獎勵上述三種方式都有著不同的激勵力度和效果，建議根據(jù)實際運用的對象進行選擇。同時，由于其下游部門——科技轉(zhuǎn)化部門（如中央研究院的技術(shù)孵化中心）是科研人員研究成果的最直接接受者，建議加大下游部門考核意見在科研開發(fā)人員業(yè)績考核中所占的權(quán)重。具體方式需進一步結(jié)合不同單位的具體情況確定 。集團未來的科研開發(fā)體系的運作效率將同時取決于：集團未來科研開發(fā)體系的宏觀運作模式，微觀運作模式和科研開發(fā)人員考核和激勵的相關(guān)辦法。應(yīng)該說人力資源問題是科技型企業(yè)運作過程中將一直面臨的重要問題?？傊?，“課題承包制”的內(nèi)在缺陷已經(jīng)不適應(yīng)未來集團產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，應(yīng)逐漸在集團的科研開發(fā)體系中引入項目運作制，首先在中央研究院中引入項目制的微觀運作模式，再在條件成熟時推廣。鑒于此，我們建議中短期內(nèi)應(yīng)首先在中央研究院/所引入項目運作制，為院 /所科技基金所支持的前瞻性、競爭前項目搭建全新微觀運作平臺。圖 75：項目制運作下的專業(yè)分工、 、 、 、 、 、?、 、/、 ?、 、 ?、/、 、 、 、 、 、項 目 運 作 部項 目 運 作 部科 研 項 目 組科 研 項 目 組技 術(shù) 孵 化 部 門技 術(shù) 孵 化 部 門產(chǎn) 業(yè) 部 門產(chǎn) 業(yè) 部 門 、 、25 / 622. 在中央研究院引入項目運作制然而，鑒于科研人員長期以來打下的“課題承包制”烙印，在如下情況時不宜用項目運作制取代課題承包制：a. 產(chǎn)業(yè)化效果較好的科研領(lǐng)域。需要指出的是，這里的項目運作部并不一定是一個專門的部門，而且對于不同類型的項目，其負責(zé)的部門和人員也是不同的。24 / 621. 項目運作制下的分工如何解決當前課題承包制中“一包到底”的問題？我們認為，應(yīng)該適時地引入項目運作制，形成條塊化的相對專業(yè)化，提高科研微觀運作的效率，具體條塊化方式如圖 74。沒有這種微觀基礎(chǔ)，沒有項目運作層面地高效與協(xié)調(diào)，就沒有真正“豐滿”的集團科研“機體”。. 微觀運作模式在宏觀的集團科研運作結(jié)構(gòu)搭建的過程中，我們還必須同時關(guān)注科研項目在微觀層面的運作。10. “三步走”完成集團整體科研開發(fā)體系的構(gòu)建建議采用“三步走” 的形式完成機械院/集團中央研究院的建立，各階段的描述如下表 72 所示。表 71：中央研究院成立時機選擇考慮因素 建議時機集團整體的業(yè)務(wù)收入水平 40－60 億規(guī)模時成立中央研究院集團自身管控體系的建設(shè)情況 集團自身管控體系建立完備時成立中央研究院集團進行資本運作的需要 在集團需要進行資本運作時，可適當降低前兩條的要求、1 、 、 、… 、2…、/、 、 、…、23 / 629. 集團研發(fā)體系的內(nèi)涵和外延以上主要闡述的是未來機械院/集團的自身科研開發(fā)體系的建設(shè)，在此之外，未來集團的科研開發(fā)體系還應(yīng)充分利用好體系外部的各種研發(fā)資源，使集團的研發(fā)體系得到有效地外延。而在其內(nèi)部自身包含為實現(xiàn)四大功能而建立起來的三大模塊：負責(zé)技術(shù)輸出的中央實驗室模塊，負責(zé)中央研究院基礎(chǔ)管理（包含技術(shù)戰(zhàn)略的制定）的職能部門模塊，和負責(zé)成果轉(zhuǎn)化與產(chǎn)業(yè)協(xié)同的孵化模塊。、產(chǎn) 業(yè) 集 團 /院產(chǎn) 業(yè) 集 團 院產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 /所產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 所基 層 企 業(yè) /生 產(chǎn) 部 門基 層 企 業(yè) 生 產(chǎn) 部 門、 、 、 、 、 、?、 —、?、 1—、?、 ——、22 / 627. 中央研究院未來的組織架構(gòu)根據(jù)上面對中央研究院的功能定位，我們建議未來中央研究院的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計如圖 73 所示。一種是自主研發(fā)的競爭前技術(shù)研發(fā)模式，一種是綜合性大項目的配合研發(fā)模式。而從輸出角度，應(yīng)至少包括如下四個部分：制定技術(shù)戰(zhàn)略、研發(fā)技術(shù)成果、孵化產(chǎn)業(yè)技術(shù)、協(xié)同產(chǎn)業(yè)發(fā)展。圖 72：機械院 /集團三級