【正文】 而節(jié)能燈的費(fèi)用支出是14＋（121．80．4）。具體分析：初看時雜牌燈泡最便宜，但經(jīng)過采購的價值分析，你就不會再購買雜牌燈泡了。解決途徑：采購部人員終于在市場上找到了一種不易燃的紙，能起到石棉板同樣的功能，而且容易買到，價格又便宜，是一種很好的替代品。因此，《消防法》規(guī)定這種車間地面必須鋪上石棉板。這迫使采購工程師麥爾斯（ＬａｗｒｅｎｃｅＤ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ＧＥ的采購價值分析此外，ＭＳ還改變了職員管理商業(yè)申請和配置公司資源的方式，職員現(xiàn)可在線下訂單，一般在3分鐘內(nèi)便能快速地完成，而且還免受管理大堆文件及繁瑣的官僚程序之苦。運(yùn)行4年后，ＭＳ為微軟公司節(jié)省了上百萬美元的營業(yè)費(fèi)，提高了與供應(yīng)商進(jìn)行折扣談判的能力，把每份訂單的管理成本從60美元降低到5美元。微軟用批量交易與選定的交易商進(jìn)行定價和折扣談判，為公司創(chuàng)造了額外的成本節(jié)約。微軟公司高級采購經(jīng)理海斯延斯曾說：“我們特意把ＭＳ發(fā)展成為一個流水線形式的審批過程，并影響批量較大的交易，與供應(yīng)商談判以爭取更有利的價格。它為雇員提供了易學(xué)易用的在線訂單形式，如辦公用品、電腦硬件、商務(wù)卡片、供應(yīng)商合同、商業(yè)貨運(yùn)及差旅服務(wù)等。大量資源都用于處理這些交易和多余的手制數(shù)據(jù)。處理多種在線和紙制等形式的訂單，造成很大的成本浪費(fèi)，而且效率也不高，比較容易造成人為的數(shù)據(jù)輸入錯誤，供應(yīng)商和雇員雙方都難于管理訂單的遞送和支付。微軟公司通過簡化采購過程，把每個訂單的成本由60美元降到了5美元，僅此一項(xiàng)就每年節(jié)省了730多萬美元。1．微軟電子化采購現(xiàn)狀ＭＳ是基于企業(yè)采購申請而建立的微軟公司內(nèi)部局域網(wǎng)，為雇員提供方便快捷的、從其桌面就可下訂單的工具。同時，耐克繼續(xù)增加產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜度，增添一些新特性，如氣墊嵌入物和多彩的鞋底板。最初，它的大量生產(chǎn)在南韓和臺灣（那時的低成本地區(qū)）進(jìn)行。在過去的20年中，耐克公司已發(fā)展了一個大約有40個供應(yīng)點(diǎn)（主要在亞洲的一些低收入國家）的供應(yīng)基地。2．耐克現(xiàn)狀耐克公司是一個在供應(yīng)基地既抓廉價勞動成本，又構(gòu)建了先進(jìn)技術(shù)能力的生動案例。然而，全球性尋源決策必須在全球標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計帶來的規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢和滿足成本目標(biāo)及當(dāng)?shù)匦枨蟆⒆⒅禺a(chǎn)品地域特色之間作出平衡。1．耐克目標(biāo)全球擴(kuò)展的公司正在為產(chǎn)品開發(fā)的成本最優(yōu)化而努力。【本講重點(diǎn)】耐克全球化采購經(jīng)驗(yàn)借鑒微軟電子化采購經(jīng)驗(yàn)借鑒ＧＥ的采購價值分析【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第8講而扶持和培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的重要基礎(chǔ)。【本講小結(jié)】讓供應(yīng)商早期參與研發(fā)是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的最佳途徑之一?！咀詸z】請列舉供應(yīng)商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢，同時，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，制訂供應(yīng)商早期參與研發(fā)的計劃。本田公司與其當(dāng)?shù)毓?yīng)商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系無疑是其成功的關(guān)鍵因素之一。他們之間的交易額第一年就達(dá)500萬美元，到1997年，已高達(dá)6，000萬美元。早在1986年開始，本田美國公司就選擇了都尼利公司為其生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時都尼利公司的核心能力就是生產(chǎn)內(nèi)玻璃。本田公司在以下八大方面為當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了強(qiáng)有力的全面支持幫助，使其供應(yīng)商成為了世界一流的供應(yīng)商：（1）本田公司有2名專職技術(shù)工程師為其當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供員工培訓(xùn)；（2）有40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量；（3）在質(zhì)量控制部門配置了120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品的質(zhì)量問題；（4）在塑造、焊接、模鑄等關(guān)鍵領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供了可靠的技術(shù)支持；（5）成立各種特殊小組，幫助供應(yīng)商來解決各種特定的難題；（6）直接與供應(yīng)商的上層溝通，以確保供應(yīng)商ＱＣＤＳ等綜合服務(wù)質(zhì)量；（7）定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括其財務(wù)和商業(yè)計劃等方面的情況；（8）外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商之間的相互了解與溝通。本田公司與當(dāng)?shù)毓?yīng)商之間是一種長期穩(wěn)定的相互依賴的合作關(guān)系。1997年，本田公司在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車零部件采購本地化率達(dá)到了90%，只有少數(shù)的供應(yīng)商來自日本本土。因此，本田能做到制造庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。本田公司總成本的80%都是用在向當(dāng)?shù)毓?yīng)商的采購上，這在全球范圍內(nèi)是最高的比例。通過雙方的緊密合作，可以達(dá)到降低成本、縮短開發(fā)和制造周期等目標(biāo)，而且還有效地縮短了汽車進(jìn)入市場的周期。兩家公司的工程師在汽車設(shè)計的初期合作中，洛克維爾公司的工程師設(shè)計開發(fā)相關(guān)計算機(jī)控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時設(shè)計控制系統(tǒng)和整個汽車。他們（汽車制造商和計算機(jī)控制系統(tǒng)設(shè)計商）之間是一種相互依賴的合作伙伴關(guān)系。如果計算機(jī)控制與汽車的設(shè)計不匹配，就會影響到汽車的質(zhì)量和汽車進(jìn)入市場的時間?！景咐柯蹇司S爾參與克萊斯勒產(chǎn)品設(shè)計美國克萊斯勒公司與洛克維爾公司達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，兩家公司將在汽車的設(shè)計階段進(jìn)行緊密合作。 產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本與生產(chǎn)過程根據(jù)以上3個函數(shù)圖可知，如果從降低研發(fā)成本的角度來看，研發(fā)的成本與供應(yīng)商的參與度成反比，通俗點(diǎn)兒說是指供應(yīng)商的參與程度越高，研發(fā)成本也相應(yīng)的就越低；從采購的自由度角度來看，從新產(chǎn)品的概念開始，到設(shè)計、準(zhǔn)備生產(chǎn)、生產(chǎn)階段與采購自由度成反比?！舸蟠筇岣哐邪l(fā)的有效性?！舾偁帋淼膬?yōu)越性。◆改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量。◆有效降低開發(fā)成本。1．讓供應(yīng)商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢◆縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā) 供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技能之三：如何與供應(yīng)商建立合作關(guān)系權(quán)重法就是將考評所要衡量的各個項(xiàng)目加上權(quán)重系數(shù)，并通過歷史數(shù)據(jù)計算得分，屬于計量分析方法?？荚u供應(yīng)商有兩大實(shí)戰(zhàn)方法——定性和定量的方法。【本講小結(jié)】考評供應(yīng)商是完善企業(yè)采購管理、提高采購乃至供應(yīng)鏈績效的關(guān)鍵。ＴＣＬ堅(jiān)持的理念：不管處在怎樣的環(huán)境中，都希望能與供應(yīng)商共同發(fā)展壯大。通過成本分析表來分析其中存在的價格空間，如果有不合理的價格因素，ＴＣＬ就會及時要求供應(yīng)商進(jìn)行供應(yīng)價格的合理調(diào)整。目前，ＴＣＬ的供應(yīng)商基本上能做到100%的產(chǎn)品合格率，因此，價格就成了考評的主要因素。對新的潛在供應(yīng)商，供應(yīng)績效考評的過程要復(fù)雜一些，具體操作過程如下：◆在ＴＣＬ公司新產(chǎn)品開發(fā)時，就提出對新材料的需求，要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供其基本情況，內(nèi)容包括：公司簡介、生產(chǎn)規(guī)?；蚰芰?、曾給哪些企業(yè)供過貨、是否通過了ISO9002的認(rèn)證和生產(chǎn)安全的認(rèn)證，還要求提供樣品，最低的報價等。對于現(xiàn)有的供應(yīng)商，ＴＣＬ每月都要做一次調(diào)查，著重就價格、交期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等各個方面都進(jìn)行量化考評，并有一年兩次的現(xiàn)場考評。針對每一類供應(yīng)商，ＴＣＬ都制訂了相應(yīng)的管理辦法。這些問題明確后，還要建立相應(yīng)的考評小組，ＴＣＬ目前的供應(yīng)商考評小組有10位工作人員。供應(yīng)商考評工作在企業(yè)實(shí)施穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮了巨大的作用。1996年，ＴＣＬ具備了生產(chǎn)條件后，才開始自行開展供應(yīng)商的考評工作。ＴＣＬ王牌電子（深圳）有限公司于1992年介入彩電業(yè)。距需求方較近的甲供應(yīng)商的報價為320元/噸，運(yùn)費(fèi)為5元/噸，采購費(fèi)用支出共200元；乙供應(yīng)商距離需求方較遠(yuǎn)，報價為300元/噸，運(yùn)費(fèi)30元/噸，采購費(fèi)共500元。（1）加權(quán)法：___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（2）加權(quán)法的特點(diǎn)：___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________成本比較法特點(diǎn)與案例分析1，000）40＋（86247。600）40＋（86247。2，400）40＋（86247。2，000）40＋（86247。【案例】Ｂ需求方按如下分?jǐn)?shù)分配比例來評價本地的各供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價格占35分，合同完成率占25分。例如當(dāng)?shù)氐恼谓?jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然界等各方面的環(huán)境，還有當(dāng)?shù)氐纳鐣幕?，這些都是很容易被人們忽略的問題，但它卻會直接影響到你的企業(yè)能否具備威力很強(qiáng)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。質(zhì)量體系包括有沒有通過ＩＳＯ9000認(rèn)證，如果是食品行業(yè)，有沒有通過ＦＤＡ認(rèn)證，如果是汽車行業(yè)，有沒有通過ＱＳ900認(rèn)證。有些供應(yīng)商雖然業(yè)務(wù)量很多，但是生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)人員卻很缺乏，即沒有生產(chǎn)能力。對供應(yīng)商的業(yè)務(wù)考評具體包括對供應(yīng)商的成本進(jìn)行分析，對它交貨的質(zhì)量、速度、安全性、及時性；對企業(yè)的信譽(yù)、發(fā)展前景、整個業(yè)務(wù)發(fā)展的前景、有多少供應(yīng)銷售網(wǎng)絡(luò)等各方面內(nèi)容的綜合考評。 供應(yīng)商綜合考評體系示意圖對供應(yīng)商的考評包括四個大的方面： 供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技能之二：如何量化考評供應(yīng)商因此，供應(yīng)商是企業(yè)成功的最大合作者，如何正確地選擇供應(yīng)商也就成了時下一個非常敏感的話題。供應(yīng)商的管理流程是從新產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)和采購策略對供應(yīng)商的拉動，進(jìn)而調(diào)研選評供應(yīng)商，最后對其進(jìn)行量化考核和關(guān)系的改進(jìn)優(yōu)化。如果簽訂的采購合同不公平，很可能會帶來日后勢必出現(xiàn)一些消極的影響。這時老王在考慮這些影響他短期內(nèi)作出決策的因素時，感到有些憂慮：顯然Ａ公司提供了一個在價格方面很有吸引力的投標(biāo)，但在其它方面又會如何呢？另外又很難根據(jù)過去的表現(xiàn)來確定Ａ公司的投標(biāo)合理性。淘汰其它投標(biāo)者的主要理由是：①那些供應(yīng)商缺乏供應(yīng)的歷史記錄，不能滿足Ｃ集團(tuán)的業(yè)務(wù)要求；②沒有計算機(jī)化的服務(wù)系統(tǒng)，也沒有計劃要安裝。老王曾進(jìn)行過招標(biāo)，共收到了19份復(fù)印機(jī)租賃合同的投標(biāo)。老王對Ｂ公司比較滿意，并準(zhǔn)備與其總經(jīng)理簽訂4年的合同，該總經(jīng)理承諾將提供關(guān)于每一臺復(fù)印機(jī)的服務(wù)記錄，而且還允許老王決定何時更換同類型的復(fù)印機(jī)，即老王有權(quán)決定可隨時更換掉經(jīng)常出故障的復(fù)印機(jī)。激烈的競爭和生產(chǎn)復(fù)印機(jī)成本的降低，使Ｂ公司提供了復(fù)印每次0．05元的價格。4年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。但在合同的執(zhí)行過程中，Ａ公司表現(xiàn)得很一般。4年前，Ｃ集團(tuán)與Ａ復(fù)印機(jī)公司供應(yīng)商簽訂了一份為期4年的租賃復(fù)印機(jī)合同。Ａ公司給出了更為有利的報價，但是老王對與Ａ公司以前的合作并不滿意。選擇供應(yīng)商案例研討【自檢】請根據(jù)所學(xué)的知識，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，畫出供應(yīng)商認(rèn)證流程總圖。即使能完全實(shí)施電子化采購，然而高素質(zhì)的采購人員對市場變化的敏感和把握、與供應(yīng)商面對面的溝通及協(xié)調(diào)等方面，都是電子工具所無法完全替代的。這是一種最普遍的做法。不要忽視這些信息的積累，它們至少有參考價值。◆重視供應(yīng)商的主動接觸?！敉ㄟ^網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全球電子采購。 供應(yīng)商管理流程總圖擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大現(xiàn)實(shí)途徑◆征詢現(xiàn)有的所有供應(yīng)商。圖5－8圖5－6圖5－5 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖——初選供應(yīng)商過程圖5－3接著驗(yàn)證樣品，如果有問題就要讓其再設(shè)計；如果沒有任何問題，就要進(jìn)行小批量試制，如果小批量試制又獲成功，再對認(rèn)證的供應(yīng)商進(jìn)行深入評估，說得通俗些，所謂對認(rèn)證的供應(yīng)商進(jìn)行深入評估也就是對各種綜合因素逐一地認(rèn)真考慮，最后確定認(rèn)證合同、供應(yīng)計劃、戰(zhàn)略伙伴以及供應(yīng)群體。充分準(zhǔn)備之后進(jìn)入初選供應(yīng)商階段。供應(yīng)商認(rèn)證流程【本講重點(diǎn)】供應(yīng)商調(diào)研認(rèn)證流程化管理擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大現(xiàn)實(shí)途徑選擇供應(yīng)商案例研討【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講因此，察言觀色是談判的首要步驟。談判其實(shí)也是一種微妙的心理戰(zhàn)。談判的本質(zhì)在于溝通，即聽說的技巧?！颈局v小結(jié)】如何通過采購談判盡可能地爭取自身的最大利益而又能讓外商和供應(yīng)商樂于接受，這需要科學(xué)的方法和豐富的實(shí)踐技巧；其中方法是基礎(chǔ)，技巧是關(guān)鍵。最終Ｄ公司理由充足地拒絕了索賠。由于Ｃ公司的客戶Ｅ賓館尚未建好，家具無法安裝。由于Ａ公司的談判代表缺乏業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，急于簽單，當(dāng)場表示同意?！景咐咳狈φ勁薪?jīng)驗(yàn)造成經(jīng)濟(jì)損失中國Ａ公司擬向美國Ｂ公司出口一批時裝，雙方經(jīng)過一段時間的談判，未能在價格上達(dá)成一致。（（ ）（3）這次談判，對方最關(guān)心的是價格問題，而我方最關(guān)心的是交貨問題。 ）（2）對于這次的談判對手，我不是很了解，所以我決定采用留有余地的策略。（1）不久前的一次談判中，我方與對方出現(xiàn)了分歧，當(dāng)時，我采用了拋磚引玉策略。只要你處于談判的主動地位，就不要忘記抓住恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)來適時使用該策略。當(dāng)談判雙方各持己見、爭執(zhí)不下時，