【正文】 企業(yè)在這些細(xì)分市場(chǎng)中進(jìn)行選擇時(shí)，應(yīng)該密切注意成本、經(jīng)營(yíng)。2．選擇細(xì)分市場(chǎng)對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行評(píng)估之后，就必須對(duì)進(jìn)入哪些市場(chǎng)和為多少個(gè)細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)做出決策。企業(yè)如果不能制造某些優(yōu)勢(shì)價(jià)值，就不應(yīng)該進(jìn)入該細(xì)分市場(chǎng)。無論哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，企業(yè)要在其中取得成功，必須具備某些條件。1．評(píng)估細(xì)分市場(chǎng)在評(píng)估各種不同的細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)應(yīng)該考慮細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的吸引力，并考慮對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的投資與企業(yè)的目標(biāo)及資源是否一致。目標(biāo)市場(chǎng)的選擇一般包括以下兩個(gè)步驟：評(píng)估細(xì)分市場(chǎng)和選擇細(xì)分市場(chǎng)。目標(biāo)市場(chǎng)的選擇目標(biāo)市場(chǎng)是企業(yè)為滿足現(xiàn)實(shí)或潛在的消費(fèi)需求而開拓的特定市場(chǎng)，它與細(xì)分市場(chǎng)是兩個(gè)既有聯(lián)系又有區(qū)別的概念。這些細(xì)分變量可以單獨(dú)使用，也可以結(jié)合使用。3．如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分影響消費(fèi)者市場(chǎng)需求的主要因素為地理、人口、心理和行為因素。一般說來，有效的市場(chǎng)細(xì)分必須滿足五個(gè)條件：可測(cè)量性、可進(jìn)入性、可區(qū)分性、可盈利性和可行動(dòng)性，如圖6－3所示。2．有效市場(chǎng)細(xì)分的條件圖6－3 市場(chǎng)細(xì)分的五個(gè)條件市場(chǎng)細(xì)分是為了區(qū)分不同的消費(fèi)群體和客戶群體，從而更好地滿足不同消費(fèi)群體的各個(gè)層次的需求。如圖6－2所示，從區(qū)別消費(fèi)者的不同需求出發(fā)，根據(jù)消費(fèi)者購買行為的差異性，把整個(gè)市場(chǎng)細(xì)分為多個(gè)具有類似需求的消費(fèi)者群。1．市場(chǎng)細(xì)分的概念市場(chǎng)細(xì)分是按照客戶在市場(chǎng)需求、購買動(dòng)機(jī)、購買行為和購買能力方面的差異，運(yùn)用系統(tǒng)方法將整個(gè)市場(chǎng)劃分為多個(gè)不同的客戶群（子市場(chǎng)），然后選擇合適的子市場(chǎng)作為公司服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)的過程。然而，在市場(chǎng)日益分裂成小群體的今天，大眾化營(yíng)銷便難以為繼，許多企業(yè)正在轉(zhuǎn)向以市場(chǎng)細(xì)分為基礎(chǔ)的微觀營(yíng)銷。市場(chǎng)細(xì)分在傳統(tǒng)的大眾化營(yíng)銷實(shí)踐中，企業(yè)面對(duì)所有的買主，忽視個(gè)體的需求差異，大量生產(chǎn)、大量銷售單一產(chǎn)品。表6－1 市場(chǎng)潛力分析方法市場(chǎng)潛力分析方法具體內(nèi)容患者總數(shù)推算潛力根據(jù)使用該藥的患者總數(shù)計(jì)算總需求量銷售額推算潛力根據(jù)總體銷售額計(jì)算區(qū)域市場(chǎng)的價(jià)值一般說來，可以通過患者總數(shù)、銷售額、目標(biāo)醫(yī)院的消耗量等數(shù)據(jù)對(duì)市場(chǎng)潛力進(jìn)行分析。市場(chǎng)潛力分析市場(chǎng)潛力分析是通過對(duì)藥品流通過程中所反映出來的各種數(shù)據(jù)、資料和信息的分析研究，對(duì)市場(chǎng)的未來發(fā)展?jié)摿白兓厔?shì)作出估計(jì)。通過分析這些數(shù)據(jù)，能夠清楚地看到每個(gè)城市中各醫(yī)院的市場(chǎng)容量、季度增長(zhǎng)率、半年增長(zhǎng)率和全年增長(zhǎng)率等資料，由此可以得出市場(chǎng)容量大小、市場(chǎng)潛力和增長(zhǎng)的趨勢(shì)。例如，Ａ城市中只有一家商業(yè)企業(yè)對(duì)全市的120家醫(yī)院供貨，通過這一商業(yè)渠道，就可以了解到產(chǎn)品Ｂ在該區(qū)域的市場(chǎng)容量。通過對(duì)城市中各級(jí)醫(yī)院、社區(qū)診所等終端的調(diào)查，了解某產(chǎn)品及其同類產(chǎn)品在這些醫(yī)院的消耗量，以此推算出整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的總體需求和銷售增長(zhǎng)趨勢(shì)。3．區(qū)域市場(chǎng)調(diào)查的途徑進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查的方法和途徑多種多樣，醫(yī)藥企業(yè)通常依靠醫(yī)院終端、商業(yè)渠道和國(guó)家統(tǒng)計(jì)報(bào)表等途徑進(jìn)行調(diào)查，掌握市場(chǎng)的容量、潛力和規(guī)模增長(zhǎng)趨勢(shì)等資料，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)和銷售計(jì)劃做出必要的調(diào)整。醫(yī)生處方動(dòng)機(jī)、產(chǎn)品概念的評(píng)估和銷售代表激勵(lì)方式的測(cè)試等問題屬于定性調(diào)查的范圍，而市場(chǎng)背景資料、定價(jià)、產(chǎn)品定位、廣告投入、公司形象、產(chǎn)品知名度測(cè)試以及產(chǎn)品包裝測(cè)試，這些都屬于定量調(diào)查。調(diào)查和比較各地區(qū)不同的市場(chǎng)需求及市場(chǎng)潛力是進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查的重要目的。對(duì)營(yíng)銷管理者來說，通常需要調(diào)查市場(chǎng)總需求、地區(qū)市場(chǎng)需求和企業(yè)的實(shí)際銷售量以及市場(chǎng)占有率。為此，通過市場(chǎng)調(diào)研，正確認(rèn)識(shí)市場(chǎng)顯得尤為重要。1．區(qū)域市場(chǎng)調(diào)查的目的在現(xiàn)代發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)突破地區(qū)甚至國(guó)家的界限，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。特別是近年來，市場(chǎng)環(huán)境變化多端，企業(yè)對(duì)信息的需求空前增加，區(qū)域市場(chǎng)調(diào)查的必要性與日俱增。區(qū)域市場(chǎng)調(diào)查在企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)中，銷售經(jīng)理需要對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行估計(jì)，并對(duì)未來市場(chǎng)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，以便制定或調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃以及營(yíng)銷策略。【本講重點(diǎn)】區(qū)域市場(chǎng)的開發(fā)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的制定【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________績(jī)效考核關(guān)注的是目標(biāo)的完成情況，因此目標(biāo)管理和績(jī)效考核是一環(huán)扣一環(huán)的。作為銷售經(jīng)理，應(yīng)該掌握主管中心型和主體分工型、績(jī)效導(dǎo)向型和能力開發(fā)型、業(yè)績(jī)主導(dǎo)和過程主導(dǎo)的目標(biāo)管理方法和類型。此外，績(jī)效考核面談中還應(yīng)該格外注意以下事項(xiàng)：因此，在績(jī)效考核面談時(shí)應(yīng)該有充足的資料來源和充分的時(shí)間，并制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)。圖5－2 績(jī)效考核的程序一般說來，完整的績(jī)效考核應(yīng)該遵循如圖5－2所示的程序。表5－2 績(jī)效考核的評(píng)估方法方法特點(diǎn)員工比較系統(tǒng)配對(duì)比較理出順序，然后依一定的分配比例做強(qiáng)制性分配圖解式評(píng)估表依據(jù)成功的績(jī)效所需要的特質(zhì)設(shè)定評(píng)價(jià)項(xiàng)目，將每個(gè)評(píng)估項(xiàng)目細(xì)分成小項(xiàng)目，給予權(quán)重系數(shù)行為觀察表有些工作的成果難以量化或不能直接產(chǎn)生成果，如對(duì)企業(yè)接待員的工作評(píng)定，此類人員用行為觀察的方法來考慮目標(biāo)管理法將企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，作為績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)值得注意的是，績(jī)效考核方法的采用沒有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，因企業(yè)管理水平及崗位工作情況的不同而有所差異。為了較好地達(dá)到績(jī)效考核的目的，銷售經(jīng)理尤其要掌握績(jī)效考核的評(píng)估方法。銷售目標(biāo)達(dá)成率、銷售增長(zhǎng)率、主要產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋率能力考核以崗位職責(zé)的內(nèi)容為主，選擇重要的職責(zé)進(jìn)行考核，確定其工作表現(xiàn)專業(yè)能力、計(jì)劃能力、組織能力、控制能力、溝通技巧工作態(tài)度考評(píng)考察對(duì)工作能產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度團(tuán)隊(duì)合作精神、積極性、出勤率績(jī)效考核系統(tǒng)的組成績(jī)效考核系統(tǒng)主要有績(jī)效考核、能力考核、工作態(tài)度考評(píng)這三個(gè)方面的內(nèi)容組成，如表5－1所示。如果績(jī)效考評(píng)體系是真正開放的、雙向的，那么將有利于提高銷售人員的業(yè)績(jī)、區(qū)域業(yè)績(jī)、整體銷售隊(duì)伍業(yè)績(jī)和公司業(yè)績(jī)，并能夠讓銷售代表在執(zhí)行公司目標(biāo)、戰(zhàn)略以及銷售計(jì)劃的基礎(chǔ)上提供重要的反饋意見。為了提高管理效能，企業(yè)必須重視績(jī)效考核，充分發(fā)揮績(jī)效考核在管理中的作用。1．績(jī)效考核的定義所謂考核，就是將目標(biāo)執(zhí)行后的結(jié)果，對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查、驗(yàn)收，從而確定目標(biāo)完成的程度。從管理的角度而言，績(jī)效考核使得人才適得其所，激發(fā)他們努力的動(dòng)機(jī)?？?jī)效考核你認(rèn)為這種說法是否正確？請(qǐng)簡(jiǎn)單談?wù)勀愕目捶?。硬性目?biāo)是上級(jí)對(duì)下級(jí)所下達(dá)的必須強(qiáng)制完成的目標(biāo)，對(duì)于目標(biāo)的完成沒有任何討價(jià)還價(jià)的余地。醫(yī)藥代表的業(yè)務(wù)目標(biāo)管理需要銷售經(jīng)理的參與，需要銷售經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)和控制，不斷進(jìn)行信息反饋。此外，由于目標(biāo)管理中設(shè)定的目標(biāo)必須在規(guī)定的時(shí)間段內(nèi)完成，因此目標(biāo)管理和計(jì)劃流動(dòng)也是關(guān)聯(lián)的。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必然會(huì)有實(shí)現(xiàn)成本，因此目標(biāo)管理與成本管理是密切聯(lián)系的。例如，拜訪要在20號(hào)至25號(hào)之間完成，這時(shí)候?qū)r(shí)間范圍擴(kuò)大到20號(hào)至30號(hào)甚至下個(gè)月，目標(biāo)的彈性就失去了嚴(yán)謹(jǐn)性，屬于消極的彈性。例如，學(xué)術(shù)會(huì)議召開時(shí)并不能確定所有的重要客戶都能在預(yù)先定好的日期出席。2．目標(biāo)的整體彈性所謂目標(biāo)的整體彈性，是指在制定總體銷售目標(biāo)時(shí)應(yīng)該考慮目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的變化，給予一定的調(diào)整空間。但是，硬性目標(biāo)的設(shè)置必須合理，并且在實(shí)現(xiàn)過程中遇到困難時(shí)，上下級(jí)應(yīng)共同討論，以解決問題。1．設(shè)置硬性目標(biāo)的必要性硬性目標(biāo)指的是上級(jí)對(duì)下級(jí)所下達(dá)的必須強(qiáng)制完成的目標(biāo)，這種情況在企業(yè)的發(fā)展過程中經(jīng)?？梢钥吹?。在實(shí)行過程中，由于某些環(huán)節(jié)處理不當(dāng)，就會(huì)直接影響管理工作的效率。目標(biāo)管理中必須注意的問題目標(biāo)管理作為現(xiàn)代管理的新趨勢(shì)，已成為世界各國(guó)廣泛重視的一種管理思想。評(píng)價(jià)目標(biāo)的中心環(huán)節(jié)是根據(jù)工作業(yè)績(jī)的好壞做到賞罰分明，同時(shí)，通過認(rèn)真全面的分析，既肯定成績(jī)，又找出不足，從而確定新的目標(biāo)，為開始新的目標(biāo)管理循環(huán)打下良好的基礎(chǔ)。實(shí)施目標(biāo)的中心環(huán)節(jié)是建立嚴(yán)格的責(zé)任制度，實(shí)行自我控制。制定銷售目標(biāo)的前提是進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)和決策。圖5－1 目標(biāo)管理的循環(huán)過程預(yù)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后，又要制定新的目標(biāo)、進(jìn)行新的循環(huán)。但是，目標(biāo)管理需要目標(biāo)和過程相輔相成，不但重視業(yè)績(jī)導(dǎo)向，也要重視過程導(dǎo)向。3．業(yè)績(jī)主導(dǎo)和過程主導(dǎo)目標(biāo)管理是追求成果的管理方法?？?jī)效導(dǎo)向型重在績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，能力開發(fā)型重在能力的培養(yǎng)。2．績(jī)效導(dǎo)向型和能力開發(fā)型績(jī)效導(dǎo)向型是按照預(yù)先設(shè)置的目標(biāo)的要求，根據(jù)目標(biāo)完成的好壞情況來評(píng)估整個(gè)實(shí)施過程，進(jìn)而評(píng)估出目標(biāo)管理的成效。與主管中心型不同的是，主體分工型是在總體目標(biāo)的指引下，將目標(biāo)具體落實(shí)到每個(gè)銷售人員身上，以分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)推動(dòng)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1．主管中心型和主體分工型主管中心型是由主管或銷售經(jīng)理擔(dān)任實(shí)施目標(biāo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，自始至終都以主管或銷售經(jīng)理作為銷售中心，從而最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。經(jīng)過多年的探索，目標(biāo)管理已經(jīng)發(fā)展出多種類型，主要包括：主管中心型和主體分工型、績(jī)效導(dǎo)向型和能力開發(fā)型，以及業(yè)績(jī)主導(dǎo)和過程主導(dǎo)?！粽w性目標(biāo)管理將整體目標(biāo)分解為多個(gè)局部的分目標(biāo)，由局部分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。按照目標(biāo)體系，逐層下放相應(yīng)的管理權(quán)。抓住了目標(biāo)，也就抓住了整體，管理才能卓有成效?！粝到y(tǒng)性管理組織是為了一定目的而建立起來的人工系統(tǒng)，管理活動(dòng)又必須在組織系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行，因而管理本身具有系統(tǒng)特性。2．目標(biāo)管理的特征◆目的性實(shí)施目標(biāo)管理能夠使企業(yè)在一定的期間內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)的目的非常明確，避免由于目標(biāo)不明確而使企業(yè)的發(fā)展失去方向，導(dǎo)致管理混亂。從這些聯(lián)系中，企業(yè)可以準(zhǔn)確、有效、完整地掌握完成企業(yè)總體目標(biāo)的進(jìn)程。目標(biāo)管理體現(xiàn)了系統(tǒng)論和控制論的思想。1．目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程，是對(duì)企業(yè)實(shí)施全面綜合型管理的一種科學(xué)方法。只有明確企業(yè)的組織目標(biāo)，才能正確的理解目標(biāo)管理的概念和實(shí)質(zhì)，自覺地實(shí)行目標(biāo)管理。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的重要依據(jù)?！颈局v重點(diǎn)】目標(biāo)管理績(jī)效考核【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________銷售經(jīng)理應(yīng)該了解醫(yī)藥代表的需求，熟練采用各種激勵(lì)方式，對(duì)醫(yī)藥代表實(shí)施反復(fù)激勵(lì)，從而使銷售業(yè)績(jī)得到更大的提高。按照馬斯洛的需求層次理論，人總是先滿足低層次需求再滿足高層次需求。但是，僅僅依靠培訓(xùn)的方式無法滿足進(jìn)一步提高醫(yī)藥代表銷售能力的要求，而需要在實(shí)踐中不斷改善?！颈局v小結(jié)】產(chǎn)品知識(shí)、工作態(tài)度、技能和習(xí)慣是銷售人員帶來銷售業(yè)績(jī)必備的條件。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬晉升的祝賀，對(duì)下屬來說是一種鼓勵(lì)，同樣也能產(chǎn)生很強(qiáng)的激勵(lì)作用。晉升所采用的方式也應(yīng)該有所講究，不能僅憑一個(gè)公文就結(jié)束了。10．晉升很多的員工努力工作，希望能夠獲得晉升的機(jī)會(huì)。優(yōu)秀員工通過獲獎(jiǎng)的方式獲得認(rèn)可，從而得到滿足感和成就感。這些獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)置可以結(jié)合實(shí)際的職位，比如設(shè)立“改善服務(wù)獎(jiǎng)”、“明星計(jì)劃獎(jiǎng)”和“創(chuàng)新獎(jiǎng)”等。8．福利福利制度在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)很普遍。此外，需要注意的是獎(jiǎng)金和業(yè)績(jī)之間要有準(zhǔn)確的關(guān)系，保證使員工心服口服。通過給員工發(fā)獎(jiǎng)金的形式，可以促進(jìn)員工努力完成公司最重要的目標(biāo)。7．獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金激勵(lì)是目前企業(yè)最常見的激勵(lì)手段，具有良好的激勵(lì)效果。但是加薪的激勵(lì)方法也有其不足之處：成本較高，增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)；由于加薪一般是定期的，從而會(huì)逐步失去激勵(lì)效果。加薪的方式有：增加基本工資標(biāo)準(zhǔn)、增加津貼以及增加提供各種其他收入的機(jī)會(huì)等等。其特點(diǎn)是：能顯著增強(qiáng)員工的自信心和成就感。通過這種股權(quán)分配的方式，讓員工感覺到自己與公司的命運(yùn)息息相關(guān)，企業(yè)做得越好，個(gè)人的收獲就越大。比如：人力資源部門的員工可以參加人力資源協(xié)會(huì)；培訓(xùn)師可以參加培訓(xùn)師協(xié)會(huì)。3．職業(yè)培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和個(gè)人發(fā)展前景。類似的獎(jiǎng)勵(lì)還有：聽音樂會(huì)、看球賽、參觀優(yōu)秀公司或者參加經(jīng)理年會(huì)等。85%的人認(rèn)為帶著家人旅游是很好的獎(jiǎng)賞。競(jìng)賽方式包括：每月銷售排名，打擂比賽，質(zhì)量比賽，季度狀元獎(jiǎng)等。競(jìng)賽的激勵(lì)方式能有效刺激員工的工作熱情、活力和新鮮感。激勵(lì)的常見方式需求永遠(yuǎn)都不會(huì)得到滿足，銷售經(jīng)理可以利用這些因素，反復(fù)的刺激和激勵(lì)醫(yī)藥代表。為什么要激勵(lì)圖4－4 激勵(lì)的循環(huán)圖激勵(lì)的模式是指利用一定的刺激條件，使個(gè)體產(chǎn)生需求和動(dòng)機(jī)的心理過程。他們能安撫員工，卻不能激勵(lì)員工。赫茲伯格還認(rèn)為：帶來工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)的和截然不同的。他主張：“要調(diào)動(dòng)人們努力工作的積極性，必須分成兩個(gè)階段來研究。威斯坦圖4－3 馬斯洛的需求層次圖例如，工會(huì)為了提高薪水、增加福利、提高安全標(biāo)準(zhǔn)和就業(yè)保障而進(jìn)行談判，談判的焦點(diǎn)總是與滿足低層次需要直接相關(guān)。2．馬斯洛的需求理論根據(jù)馬斯洛的觀點(diǎn)，人總是先滿足低層次需要再滿足高層次需要。受到高度激勵(lì)的人會(huì)努力工作以實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，如果加上足夠的工作能力及對(duì)工作的充分認(rèn)識(shí)，就會(huì)有出色的業(yè)績(jī)。因此，激勵(lì)是鼓舞、指引和維持個(gè)體努力行為的驅(qū)動(dòng)力。1．激勵(lì)的定義激勵(lì)是指通過一定的手段使銷售人員的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來，從而確保組織達(dá)到既定的目標(biāo)。銷售人員的激勵(lì)_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________