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正文內(nèi)容

建設(shè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略(參考版)

2025-06-26 00:46本頁(yè)面
  

【正文】 這種戰(zhàn)略思考角度能夠幫助我們懂得,表面上的高速發(fā)展可能并不能說(shuō)明太多問(wèn)題,因?yàn)閺膽?zhàn)略的角度看,今天掙多少錢只有在你未來(lái)的目標(biāo)背景下才有意義,就企業(yè)持續(xù)而言,今天垮臺(tái)和明天垮臺(tái)意義有什么兩樣?經(jīng)營(yíng)企業(yè)的本質(zhì)問(wèn)題在于回答如何才能做到持續(xù)的發(fā)展,企業(yè)家經(jīng)營(yíng)企業(yè)最根本的問(wèn)題在于回答你今天、明天、后天的錢從哪里來(lái),不是說(shuō)今天猛掙了幾十個(gè)億,明后天就完蛋了。   持續(xù)發(fā)展的本質(zhì)是經(jīng)營(yíng)者對(duì)發(fā)展的認(rèn)識(shí),這也是我質(zhì)疑國(guó)內(nèi)一些知名的企業(yè)和企業(yè)家的出發(fā)點(diǎn)?!  ?比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是很容易喪失的,真正支撐企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的動(dòng)力來(lái)自于企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力——企業(yè)應(yīng)對(duì)變革的集體學(xué)習(xí)能力,一個(gè)十年的高速發(fā)展公司與一個(gè)近八十年的成熟公司之間的差距主要是內(nèi)在的機(jī)制與文化,而不在于外在的繁榮或是危機(jī)。所以,如果波導(dǎo)希望獲得持續(xù)的增長(zhǎng)動(dòng)力,“波導(dǎo)之桶”最短的一塊板可能不是市場(chǎng),而是波導(dǎo)管理層經(jīng)營(yíng)企業(yè)的指導(dǎo)思想,摩托羅拉在這里是一個(gè)榜樣,領(lǐng)導(dǎo)層重要的任務(wù)不僅是指出業(yè)務(wù)道路的方向,更重要的是去構(gòu)筑一個(gè)發(fā)揮才能的機(jī)制與平臺(tái),建立起凝聚人心的企業(yè)文化。   波導(dǎo)到目前為止所有的增長(zhǎng)都來(lái)自“注重實(shí)效”,波導(dǎo)有沒(méi)有真正思考它自己內(nèi)在的生存價(jià)值,進(jìn)而獲得持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)力之源?在浙江的著名企業(yè)中,有一個(gè)顯著的現(xiàn)象,就是學(xué)歷普遍不高,像包括魯冠球、南存輝、李書福在內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者,文化水平都不高,相比起來(lái),波導(dǎo)團(tuán)隊(duì)卻是以高學(xué)歷科技型人才為主,是個(gè)“高學(xué)歷的公司”,但波導(dǎo)老總徐志明并不認(rèn)為自己有太多優(yōu)勢(shì),他認(rèn)為在“此時(shí)”上大學(xué)與不上大學(xué)在經(jīng)營(yíng)管理方面并沒(méi)有多大的區(qū)別,都得靠自己去悟,雖然沒(méi)有讀書,如果悟性好,也會(huì)悟到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的道理;即使讀過(guò)書,但是沒(méi)有悟性,照樣不懂如何經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)。   持續(xù)是什么?在我看來(lái),持續(xù)是一種平衡,是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)能力與市場(chǎng)運(yùn)作系統(tǒng)能力之間的平衡。但問(wèn)題在于,如果過(guò)于依賴甚至沉迷于這個(gè)層面,那就很危險(xiǎn)了。所謂炒概念就是刺激人們的非理性需求。做外部市場(chǎng)是好事,但如果沒(méi)有內(nèi)部支撐卻是靠不住的。企業(yè)是要掙錢的,如果不掙錢企業(yè)就沒(méi)辦法存在。比如,三星的產(chǎn)品或廣告似乎來(lái)勢(shì)洶洶,但在市場(chǎng)上的占有率并不像我們想象的那么高,原因與它缺乏自己的渠道支持有關(guān)。波導(dǎo)這種重終端、自下而上的模式,與國(guó)外廠商的代理制自上而下的模式形成了鮮明的對(duì)比。   一網(wǎng)指的是波導(dǎo)的“營(yíng)銷網(wǎng)”。   有一個(gè)形象的比喻,經(jīng)營(yíng)高速發(fā)展的公司就像騎在虎背上,老虎速度很快,時(shí)常使性子,騎在上面很危險(xiǎn),跳下虎背,更危險(xiǎn),極有可能被虎襲擊甚至吃掉,惟一的出路就是學(xué)會(huì)駕馭老虎。 如果波導(dǎo)希望獲得持續(xù)的增長(zhǎng)動(dòng)力,“波導(dǎo)之桶”最短的一塊板可能不是市場(chǎng),而是波導(dǎo)管理層經(jīng)營(yíng)企業(yè)的指導(dǎo)思想。 波導(dǎo)高速發(fā)展可以概述為“三點(diǎn)一網(wǎng)”:產(chǎn)品點(diǎn)、廣告點(diǎn)、政策點(diǎn),一網(wǎng)指的是波導(dǎo)的“營(yíng)銷網(wǎng)”,但這三點(diǎn)一網(wǎng)并不能支撐波導(dǎo)的持續(xù)增長(zhǎng)。   這也許就是摩托羅拉的員工相信摩托羅拉會(huì)再次站起的理由。   現(xiàn)在的摩拉羅拉就是在這樣一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上,在裁掉了43000名員工之后,又回到了90年代初的規(guī)模,這樣重新調(diào)整業(yè)務(wù),從而完全將它的業(yè)務(wù)集中到對(duì)講機(jī)與未來(lái)無(wú)線網(wǎng)絡(luò)通訊產(chǎn)品的開發(fā)上,就成了摩托羅拉最后的家當(dāng),如果這一塊也輸?shù)?,這個(gè)具有優(yōu)秀文化的公司恐怕就再也起不來(lái)了。   正是由于這種平衡機(jī)制的作用,我們可以看到在公司的危機(jī)時(shí)刻,摩托羅拉一定強(qiáng)調(diào)“一個(gè)清晰的摩托羅拉”,這樣,砍掉不清晰的業(yè)務(wù),砍掉沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù),賣掉賺錢但沒(méi)有前途的業(yè)務(wù),專注于它最擅長(zhǎng)的某一點(diǎn)再次崛起,就成了必然的選擇。高爾文 作為CEO面對(duì)摩托羅拉被諾基亞超過(guò)、股票下降一半多的困境時(shí)向摩托羅拉的全體員工提出了這樣的思想:   “當(dāng)我們所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標(biāo)邁進(jìn)——做自我的領(lǐng)導(dǎo)者,積極主動(dòng)去服務(wù)于我們的客戶,摩托羅拉就會(huì)成功”。高爾文面對(duì)日本公司在半導(dǎo)體芯片業(yè)方面的挑戰(zhàn)時(shí),也強(qiáng)調(diào)重要的不是效率,而是對(duì)未來(lái)的把握,并在年度會(huì)議上花了兩天時(shí)間討論“變革管理”。高爾文卻對(duì)他的財(cái)務(wù)人員說(shuō)“告訴公眾真相”。   摩托羅拉被列入遠(yuǎn)景型公司,與之相對(duì)照的是德國(guó)的蔡司(Zenith),作者提出的問(wèn)題是:   為什么摩托羅拉能夠成功地從干電池生意轉(zhuǎn)移到收音機(jī)、電視、半導(dǎo)體、集成電路與蜂窩通訊,而同時(shí)起步并具有同樣資源的蔡司,卻除了電視之外,在別的領(lǐng)域無(wú)所建樹呢?   基本的原因是,保爾作者在對(duì)比了財(cái)富500強(qiáng)中的成功者與失敗者后,發(fā)現(xiàn)得到長(zhǎng)足發(fā)展的公司是所謂的遠(yuǎn)景型公司。 那么我們想問(wèn)的是,“高爾文精神”是什么? “高爾文精神”:以人為本的持續(xù)增長(zhǎng)動(dòng)力家族公司很大一個(gè)問(wèn)題,就是我常說(shuō)的“能力腐敗”——由于企業(yè)是自己的,即使有能力也會(huì)由于過(guò)分狂妄而做出與無(wú)能的人同樣的事,把大好河山葬送。   我在研究摩托羅拉的時(shí)候,花了很大精力去探討一個(gè)三角關(guān)系:擁有絕對(duì)權(quán)力的家族總裁或CEO,流動(dòng)的高層職業(yè)經(jīng)理人與永遠(yuǎn)的員工。這一系統(tǒng)要求員工在每年年初要明確自己的目標(biāo)、工作中的合作者以及職責(zé)要求,然后在每個(gè)季度列出檢查點(diǎn)進(jìn)行對(duì)照檢查,最后年底進(jìn)行總結(jié)。   1999年摩托羅拉開發(fā)出了一套“個(gè)人承諾(Personal Commitment)”系統(tǒng),來(lái)代替原來(lái)的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃系統(tǒng)。高爾文強(qiáng)調(diào),在摩托羅拉,一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮,而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境,激發(fā)出一種目標(biāo)導(dǎo)向的參與氣氛,保持目標(biāo)清晰,暢所欲言,能夠?yàn)槠渌颂峁┛梢詫W(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”,并通過(guò)摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵(lì)對(duì)這種遺產(chǎn)進(jìn)行再創(chuàng)造。在摩托羅拉,遵守職業(yè)及商業(yè)道德是工作標(biāo)準(zhǔn)中最基本的一條,再好的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo),再好的一個(gè)經(jīng)理,再好的一個(gè)員工,不遵守職業(yè)及商業(yè)道德,也是不合格的,摩托羅拉每年都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)及商業(yè)道德培訓(xùn)。高爾文的親自批準(zhǔn),就不可能被解雇。1970年,他帶領(lǐng)摩托羅拉開發(fā)了一套名為“參與管理項(xiàng)目(ParticipativeManagement ProgramPMP)”的系統(tǒng),這一系統(tǒng)將員工分為若干小組,讓每個(gè)小組討論如何提高生產(chǎn)效率與存在的問(wèn)題,然后每個(gè)小組推舉一個(gè)代表去匯報(bào)他們的成果,優(yōu)秀的小組將會(huì)受到特別的獎(jiǎng)勵(lì)。   鮑伯鮑伯他的兒子鮑伯1947年,保爾   1928年,保爾 用什么凝聚人心:摩托羅拉商業(yè)化的大家庭如果你分別與摩托羅拉和波導(dǎo)的員工交談,也許會(huì)有完全不同的感覺(jué):處于困境中的摩托羅拉員工也許會(huì)依然相信十年后摩托羅拉的輝煌,而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無(wú)法足夠自信地回答十年后的波導(dǎo)會(huì)是什么樣子。這似乎表明,在手機(jī)上躊躇滿志的波導(dǎo)并不滿足于做“手機(jī)大王”,而是要做“電信大王”。據(jù)波導(dǎo)自己宣稱,GSM和CDMA這兩種手機(jī)的生產(chǎn)線都已在新廠區(qū)安裝好,只等大展鴻圖。按摩托羅拉自己的預(yù)期,電信客戶大幅削減開支將導(dǎo)致2002年?duì)I收較2001年減少5%至10%,但產(chǎn)業(yè)分析家稱這還是一個(gè)樂(lè)觀的估計(jì)。十分有意思的是,正當(dāng)波導(dǎo)雄心勃勃地計(jì)劃美好未來(lái)的時(shí)候,摩托羅拉卻在除中國(guó)外的市場(chǎng)困境中苦苦掙扎?! ?作為一家具有“理性思維”的中國(guó)優(yōu)秀公司,華為的發(fā)展與任正非的思考給世紀(jì)之交的中國(guó)企業(yè)提供了無(wú)數(shù)值得思考和品味的思想與經(jīng)驗(yàn),尤其是在目前中國(guó)缺乏真正的管理學(xué)家隊(duì)伍的情況下,更是如此。為什么這么急劇的自我變革能夠順利地通過(guò)組織調(diào)整與裁員的方式完成?我認(rèn)為這才是真正值得華為這類優(yōu)秀的中國(guó)公司花大力氣思考和學(xué)習(xí)的地方,這一點(diǎn)任正非也是清楚的,因?yàn)椤爸袊?guó)的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì),都不足以支撐中國(guó)產(chǎn)生一個(gè)大產(chǎn)業(yè)。任正非將他的員工稱為“同志”,將他的經(jīng)理稱為“干部”,華為的核心價(jià)值觀中將“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活”作為“我們凝聚力的源泉”(你怎么在國(guó)際化道路中凝聚你的外籍員工?),都表明華為在對(duì)基本商業(yè)邏輯的遵從上需要做的,可能比許多偉大道理或言論更為基本。因?yàn)槲以谘凶x業(yè)界流傳的任正非言論時(shí),感到在這些激動(dòng)人心言論的背后,更多的是“中學(xué)為體,西學(xué)為用”的現(xiàn)代版。由此我相信思科在重振道路上還有相當(dāng)一段路要走,因?yàn)椤跋a(chǎn)品和資源的重復(fù)規(guī)劃,將資源投向利潤(rùn)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)域,從而瞄準(zhǔn)更強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位”并不是簡(jiǎn)單的一句話,其中內(nèi)在的沖突也許是前段時(shí)間風(fēng)傳錢伯斯要下臺(tái)的另一注腳??僧?dāng)市場(chǎng)發(fā)生巨大變化的時(shí)候,思科便馬上發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地:是回到產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略還是繼續(xù)沿著客戶戰(zhàn)略的軌道走下去?網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期,微軟、英特爾的持續(xù)興盛與思科的衰落,似乎表明集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先獲得了暫時(shí)的勝利,而在這時(shí),思科也在開始向微軟和英特爾靠攏。 所以,在一些發(fā)展道路的探索上,在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中,創(chuàng)造性的東西并不像我們想象的那么多,企業(yè)無(wú)論發(fā)展多大,基本的商業(yè)邏輯底線你是一定要遵循的,只有過(guò)了底線之后才是真正持續(xù)性的創(chuàng)造?;\統(tǒng)地談“管理”只會(huì)陷入一種模糊而不可操作的“核心競(jìng)爭(zhēng)力誤區(qū)”之中,在這一點(diǎn)上,我建議華為花一些力氣去研究一下世界優(yōu)秀公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 但是,就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣,華為將管理定義為它核心競(jìng)爭(zhēng)力,看起來(lái)似乎很到位,其實(shí)離核心競(jìng)爭(zhēng)力的真正內(nèi)涵還差了相當(dāng)一截,道理很簡(jiǎn)單,無(wú)法真正操作。我始終強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn):核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)部集體的學(xué)習(xí)能力,而不是某一技術(shù)或技能,更不是資產(chǎn)或規(guī)模,在這一點(diǎn)上,華為也要比那些將核心競(jìng)爭(zhēng)力等同于“規(guī)模”或“品牌”等資源的公司高出一截。微軟在XP中聲稱的人性化設(shè)計(jì),只不過(guò)是它對(duì)跟從者的一種獎(jiǎng)勵(lì),視窗XP所強(qiáng)調(diào)的仍然是功能本身:你不是追求更多的功能嗎?那就犧牲你的選擇吧。從windows操作系統(tǒng)開始,通過(guò)視窗998到2000,乃至XP的版本升級(jí),微軟將消費(fèi)者帶入了一個(gè)別無(wú)選擇、只能跟從的天地?!爆F(xiàn)在,英特爾每隔九個(gè)月就建造一個(gè)生產(chǎn)芯片廠,每座工廠建造成本高達(dá)20億美金。微軟和英特爾是典型的集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略,通過(guò)對(duì)“摩爾定律(CPU的計(jì)算能力每18個(gè)月就會(huì)翻一番)”的遵從,英特爾20多年來(lái)一直按這一節(jié)奏推出CPU,將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面。我們只有靠自己進(jìn)步,否則一點(diǎn)希望都沒(méi)有了,這種摸石頭過(guò)河的方法的艱難與痛苦可想而知 就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣,華為將管理定義為它的核心競(jìng)爭(zhēng)力,看起來(lái)似乎很到位,其實(shí)離核心競(jìng)爭(zhēng)力的真正內(nèi)涵還差了相當(dāng)一截 ” 我相信這番話出自他內(nèi)心,也相信這是任正非與華為在中國(guó)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般公司的重要原因他在這一點(diǎn)上不僅是一個(gè)商人,更像一個(gè)眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略家或政治家。他們的營(yíng)銷方法、職業(yè)修養(yǎng)、商業(yè)道德,都給了我們啟發(fā)。中國(guó)通過(guò)各種辦法掙到錢的公司很多,但掙錢而又保持著一份對(duì)“坐享其成”的警惕,甚至將這種警惕上升到“綱”的地位,并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己,從而希望有一天與跨國(guó)公司一決高下,具有這等雄才大略且苦練心智的,目前看得見的恐怕也只有任正非領(lǐng)導(dǎo)下的華為。華為是本土公司,華為的老總對(duì)中國(guó)商業(yè)文化和政治文化的理解是“思想家級(jí)”的,在這方面應(yīng)當(dāng)更懂中國(guó)國(guó)情,所以,當(dāng)華為的老總說(shuō)“華為和西方公司的差別,就是我們每層每級(jí)都貼近客戶”,這種貼近,與消費(fèi)品市場(chǎng)意義的貼近當(dāng)有不同,可以想象得出,華為一定會(huì)想方設(shè)法與地方當(dāng)局結(jié)成利益共同體,“什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力?選擇我而沒(méi)有選擇你就是核心競(jìng)爭(zhēng)力!”這不是一句玩笑,所以,我相信華為的營(yíng)銷隊(duì)伍一定很“龐大而富于戰(zhàn)斗力”,也正是借助在程控交換機(jī)上建立起的關(guān)系網(wǎng)和銷售網(wǎng),華為在互聯(lián)網(wǎng)接入上相信也會(huì)收獲不小。前者是我們所說(shuō)的市場(chǎng)運(yùn)作,而后者是產(chǎn)品和關(guān)系運(yùn)作。我在到美國(guó)之前,從摩托羅拉的手機(jī)部的戰(zhàn)略經(jīng)理位置,轉(zhuǎn)到系統(tǒng)部,也就是所謂的設(shè)備部戰(zhàn)略經(jīng)理位置,我發(fā)現(xiàn)做手機(jī)與做設(shè)備完全不在一個(gè)層面上。盡管華為很自豪地宣稱在SDH光傳輸、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級(jí)Internet接入服務(wù)器、112測(cè)試頭等領(lǐng)域開始處于世界領(lǐng)先地位;密集波分復(fù)用DWDM、C&C08iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、路由器、移動(dòng)通信等系統(tǒng)產(chǎn)品已進(jìn)入了世界先進(jìn)的行列,但在我看來(lái),華為在技術(shù)上的成功遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上它在戰(zhàn)略定位上的成功,或者說(shuō)是商業(yè)操作上的成功。我從自己在跨國(guó)公司的工作經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)過(guò)一個(gè)結(jié)論:一個(gè)好的公司要想獲得高速增長(zhǎng),沒(méi)有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能的,但一個(gè)好的公司不可能通過(guò)企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展,企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度與文化。 理解華為的關(guān)鍵點(diǎn)在于首先要懂得中國(guó)以手機(jī)基站或程控交換機(jī)為中心的產(chǎn)品市場(chǎng),在這場(chǎng)爭(zhēng)奪政府采購(gòu)單的戰(zhàn)斗中,決定的因素除了產(chǎn)品之外,還有諸多的考慮因素   摩托羅拉總裁高爾文在回應(yīng)如何振興陷入低谷的摩托羅拉時(shí),講了一段話他說(shuō):現(xiàn)在產(chǎn)品的生命周期大致只有18個(gè)月,這既是一個(gè)挑戰(zhàn),也是一個(gè)非常好的超過(guò)對(duì)手的機(jī)會(huì),只要你選擇對(duì)了,你就能再次成功。思科的解釋是:“可以更好地針對(duì)實(shí)時(shí)市場(chǎng),充分利用工程資源,消除產(chǎn)品和資源的重復(fù)規(guī)劃,將資源投向利潤(rùn)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)域,從而瞄準(zhǔn)更強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位。新的組織結(jié)構(gòu)采取集權(quán)化管理的“一點(diǎn)式?jīng)Q策”,由首席發(fā)展官馬里奧為了更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)生產(chǎn)和銷售情況,重新制定新的檢查和結(jié)余制度,新制度不僅向承包生產(chǎn)商提供更多的積壓產(chǎn)品信息,而且向處于承包商下游的幾百個(gè)供應(yīng)商提供這些信息,以防止出現(xiàn)過(guò)多的庫(kù)存。2001年4月,思科決定把其中的22億美元庫(kù)存進(jìn)行銷賬處理,并裁員18%,但即使如此,思科的庫(kù)存在2001年10月,仍然相當(dāng)于公司26天的產(chǎn)量,比4月銷賬時(shí)還要多3天這說(shuō)明思科以網(wǎng)絡(luò)為中心的運(yùn)營(yíng)體系在制度結(jié)構(gòu)上存在著重大的缺陷。但是由于這個(gè)系統(tǒng)中的供求雙方并不完全受思科控制,一旦發(fā)貨時(shí)間漫長(zhǎng),用戶有時(shí)會(huì)進(jìn)行兩三次重復(fù)訂購(gòu),而系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)接受訂購(gòu),結(jié)果在短時(shí)間會(huì)形成整個(gè)供應(yīng)鏈和生產(chǎn)鏈中的重復(fù)采購(gòu)和生產(chǎn),造成零件和產(chǎn)品的積壓,導(dǎo)致庫(kù)存增長(zhǎng)超過(guò)銷售額增長(zhǎng)。這樣其中55%的產(chǎn)品沒(méi)有經(jīng)過(guò)思科,而是直接從供應(yīng)商送到用戶手里。原因出在這套系統(tǒng)的管理是高度自主的,思科每年年初都會(huì)在總目標(biāo)下協(xié)商確定下一年每個(gè)人或小組的目標(biāo),一旦目標(biāo)定下,需要什么樣的資源,怎么調(diào)動(dòng)這些資源都將是個(gè)人或小組自己的事。   比如在中國(guó),神州數(shù)碼的銷售系統(tǒng)與思科的網(wǎng)絡(luò)是對(duì)接的,在神州數(shù)碼發(fā)生的交易會(huì)實(shí)時(shí)地傳到思科,思科馬上就可以知道這個(gè)交易賣給誰(shuí),它的產(chǎn)品的序列編號(hào),賣到什么地方去,多少價(jià)錢。通過(guò)CCO系統(tǒng),不僅可以大大節(jié)省開支(每年大約節(jié)省2500萬(wàn)美元),而且及時(shí)的服務(wù)增加了客戶滿意度。   在思科的四輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略之中,客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵。   3.產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn):思科是IOS(Internetwork ope
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